CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE. Prof. Francesco Bifulco

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1 CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE

2 CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO (atti di valutazione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida)

3 LA PROGRAMMAZIONE La programmazione costituisce uno strumento di gestione che tende a fornire, mediante una previsione di scenari futuri, le informazioni necessarie per sviluppare in maniera ottimale le azioni da compiere, al fine di perseguire gli obiettivi prefissati. Gli elementi fondamentali per lo sviluppo del processo sono: OBIETTIVI POLITICHE STRATEGIE TATTICHE

4 OBIETTIVI Rappresentano la meta che il sistema si propone di raggiungere. Rappresenta il momento in cui si estrinseca l attività volitiva/decisionale dell imprenditore/manager, come individuazione dei fini in base ed in funzione dei quali realizzare la programmazione. POLITICHE Definiscono lo stile di azione proprio del sistema aziendale nella sua globalità. Sono la manifestazione esplicita di un indirizzo programmatico basato su delle scelte di fondo circa obiettivi e strategie di impresa. Sono uno strumento di orientamento generale.

5 STRATEGIE Decisioni e azioni tendenti a superare gli ostacoli che l organizzazione incontra per il perseguimento dei propri obiettivi. Definizione degli obiettivi in un piano organico; costruzione di un iter logico da seguire; previsione delle azioni antagoniste e la determinazione delle azioni da compiere per contrastarle in funzione del raggiungimento degli obiettivi prioritari. Individuazione dello status futuro verso cui tendere TATTICHE Modalità esecutive Decisione pratica sul breve periodo

6 Analisi previsionale delle tendenze LE FASI DEL PROCESSO Definizione degli obiettivi Stesura del piano Tempificazione del piano Misura e verifica dell output Confronto dell output con gli obiettivi prefissati Misura degli scostamenti Elaborazione di azioni correttive

7 SCOMPOSIZIONE A CASCATA DELLA PROGRAMMAZIONE Obiettivo 1 B/T Obiettivo 2 B/T Strategia Obiettivi L/T Timing max 3 anni Obiettivo B/T Obiettivo B/T Obiettivo B/T Timing max 1 anno

8 DIMENSIONI ORGANIZZATIVE AUTORITA dimensione verticale COMPITI RELAZIONI dimensione trasversale dimensione orizzontale

9 I collegamenti verticali ed orizzontali Collegamenti verticali Controllo dell organizzazione Riporto gerarchico Regole e piani Sistemi informativi verticali Collegamenti orizzontali Coordinamento e comunicazione tra unità Sistemi informativi Contatto diretto task-force integratori full-time team

10 I collegamenti orizzontali Coordinamento orizzontale necessario Alto Team Integratori full-time Task-force Contatti diretti Basso Sistemi informativi Basso Costo del coordinamento in termini di tempo e risorse umane Alto

11 ORGANIGRAMMA A STRUTTURA FUNZIONALE DIREZIONE GENERALE Direzione Mktg Direzione Produzione Direzione Personale Direzione Amm.tiva Responsabile Responsabile Responsabile Responsabile Area Vendite Area Acquisti Area Stipendi Area contabilità Area commerciale Area Stabilimento Area procedure e sicurezza Area P&C Area SIM Area Qualità Area Legale Area finanza

12 Struttura funzionale Punti di forza 1. Facilita le economie di scala all interno delle unità funzionali 2. Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite 3. Permette all organizzazione di conseguire obiettivi funzionali 4. È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti Punti di debolezza 1. Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali 2. Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia 3. Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative 4. Si traduce in una minore innovazione 5. Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi

13 ORGANIGRAMMA A STRUTTURA DIVISIONALE DIREZIONE GENERALE Direzione finanza Direzione personale Direzione R&S Divisione Europa Divisione USA Divisione Prodotto A Divisione Clientela Y Responsabile Responsabile Responsabile Responsabile Direzione Mktg Direzione Mktg Direzione Mktg Direzione Mktg Direzione produzione Direzione produzione Direzione produzione Direzione produzione Direzione amministrazione Direzione amministrazione Direzione amministrazione Direzione amministrazione

14 Struttura divisionale Punti di forza 1. E indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile 2. Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari 3. Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni 4. Permette alle unità di adattarsi alle differenze di prodotto, geografiche, di clientela 5. E da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti 6. Il processo decisionale è decentrato Punti di debolezza 1. Elimina le economie di scala nelle unità funzionali 2. Porta ad uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto 3. Elimina l approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica 4. Rende difficili l integrazione e la standardizzazione tra linee di prodotto

15 Struttura a matrice Direzione Generale Direttore attività di prodotto Responsabile progettazione Responsabile produzione Responsabile marketing Controller Manager approvvi gionamen Product manager A Product manager B Product manager C Product manager D

16 Struttura a matrice Punti di forza 1. Realizza il coordinamento per far fronte a richieste duali da parte dei clienti 2. Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti 3. Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile 4. Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto 5. E da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti Punti di debolezza 1. Duplice autorità: può creare confusione e risultare frustrante 2. Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una informazione approfondita 3. Assorbe molto tempo: frequenti riunioni e sessioni di risoluzione di conflitti 4. Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché verticali 5. Richiede grandi sforzi per mantenere il bilanciamento del potere

17 Struttura orizzontale Team di top manager Process owner Team 1 Team 2 Team 3 Analisi di mercato Ricerca Pianificazione di prodotto Testing Cliente Processi di sviluppo di nuovi prodotti Process owner Team 1 Team 2 Team 3 Analisi di mercato Acquisti Flusso dei materiali Distribuzione Cliente

18 Punti di forza Struttura orizzontale 1. Promuove la flessibilità e la reattività ai cambiamenti nei bisogni dei clienti 2. Focalizza l attenzione verso la creazione di valore per il cliente 3. Ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi 4. Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione 5. Migliora la qualità della vita dei dipendenti Punti di debolezza 1. La determinazione dei processi chiave è difficile e lunga 2. Richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa 3. I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere ed autorità 4. Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace in gruppi orizzontali 5. Può limitare lo sviluppo di conoscenze approfondite

19 CONDUZIONE DEL FATTORE UMANO Importanza sempre più rilevante delle risorse umane INCIDENZA DEI COSTI DEL PERSONALE SUL C.E. ELEVAZIONE SOGLIE MINIME DI PROFESSIONALITA PREVALERE DELLE ATTIVITA IMMATERIALI

20 CONDUZIONE DEL FATTORE UMANO CONDUZIONE DEL FATTORE UMANO OBIETTIVO: OTTENIMENTO DEL MIGLIOR RENDIMENTO DELL ORGANIZZAZIONE L ABILITA DIRETTIVA SI MISURA IN DUE MODI: 1. VALUTAZIONE DEI RISULTATI OPERATIVI CONSEGUITI 2. CLIMA DI LAVORO CREATO IN AZIENDA

21 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE MOTIVAZIONE A PARTECIPARE Induce l individuo ad accettare l inserimento nell organizzazione MOTIVAZIONE A PRODURRE Spinge ad assicurare il livello di produttività richiesto dall organizzazione

22 TEORIA DELLA GERARCHIA DEI BISOGNI UMANI DI MASLOW L INDIVIDUO TENDE ALLA SODDISFAZIONE DI UNA SERIE DI BISOGNI CHE SI ORDINANO LUNGO UNA SCALA CRESCENTE DI IMPORTANZA BISOGNI DI AUTOREALIZZAZIONE BISOGNI DI STIMA BISOGNI SOCIALI BISOGNI DI SICUREZZA BISOGNI DI SUSSISTENZA

23 TECNICHE DI INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE Breve periodo Lungo periodo Performance individuale AUMENTI SALARIALI PIANO DI INCENTIVI Performance di gruppo GRATIFICHE STOCK OPTION

24 LO STILE DI DIREZIONE: IL MODELLO DI GOVERNO DEI RAPPORTI DI LAVORO NELL ORGANIZZAZIONE A. VALORI POSSEDUTI DALLA DIRIGENZA B. CAPACITA DEI SUBORDINATI C. CARATTERISTICHE DEL CONTESTO LAVORATIVO STILE AUTORITARIO A. Struttura fortemente accentrata B. Rapporto gerarchico C. Imposizione delle decisioni D. Controllo ed eventuali sanzioni STILE PARTECIPATIVO (ruolo della leadership) A. Struttura decentrata B. Delega ed autocontrollo C. Coinvolgimento nel processo decisionale D. Assunzione di responsabilità e controllo diretto (autocontrollo) dei risultati

25 ATTIVITA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO PIANIFICAZIONE RILEVAZIONE A medio e lungo termine A breve termine Fatti aziendali Piano strategico Budget annuali Sottosistemi applicativi Definizione obiettivi Definizione strategie Approvazione Pre-consuntivazione Definizione obiettivi Predisposizione budget di area Predeterminazione risultati Approvazione Output Fiscali Gestionali Quantitativi Stratificati CONTROLLO Budget annuale Confronto e analisi scostamenti Distinzione dei fatti dalle opinioni Differenziazione per are di responsabilità Controllo per eccezioni Stimolo degli interventi correttivi

26 ISTINZIONI TRA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DI GESTION CARATTERISTICHE PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DI GESTIONE Contenuto dei piani Un aspetto per volta Tutta l azienda Complessità Grado di strutturazione Natura dell informazione Comunicazione informazioni Scopo delle stime Persone principalmente coinvolte Numero di persone coinvolte Attività mentale Orizzonte temporale Risultato finale Valutazione del lavoro compiuto Molte variabili Eterogeneo Più esterna e meno accurata Relativamente semplice Indicare risultati attesi Staff e direzione Esiguo Creativa ed analitica Tende a lungo termine Politiche ed indirizzi prioritari Mediamente difficile Meno complesso Ripetitivo; procedure definite Più interna, storica ed accurata Relativamente difficile Condurre a risultati sperati Operativi e direzione Elevato Amministrativa e persuasiva Tende a breve termine Azione nell ambito delle politiche e degli indirizzi prioritari Meno difficile

27 IL CONTROLLO GESTIONALE Esigenze specifiche: 1. controllo preventivo, identificato nelle attività di budgeting per anticipare, con opportune simulazioni, le condizioni di svolgimento della gestione nel periodo successivo, verificando la coerenza tra le strategie ed i risultati attesi a breve; 2. controllo concomitante, identificato nel reporting direzionale per implementare, con opportuni livelli di approfondimento, strutturati rendiconti per segnalare le aree critiche della gestione e favorire le azioni correttive sui programmi e/o sugli obiettivi; 3. controllo consuntivo, identificato nelle attività già avvenute per generare, con opportune valutazioni, azioni correttive a posteriori.

28 LA FUNZIONE DI CONTROLLO DIREZIONALE E NECESSARIA PER GARANTIRE L ORDINATO SVOLGIMENTO DELL ATTIVITA AZIENDALE 4 FASI SUCCESSIVE E COMPLEMENTARI ANTECEDENTE CONCOMITANTE SUSSEGUENTE PROSPETTICA Mediante i vari tipi di analisi di mercato, di ricerca operativa ecc Mediante l analisi degli scostamenti tra le prestazioni realizzate e gli obiettivi fissati in sede di programmazione Per mezzo della determinazione di valori e indici di efficienza ed efficacia aziendale Mediante il controllo strategico (ossia la valutazione delle scelte strategiche in essere)

29 ARTICOLAZIONE DEL CONTROLLO DI DIREZIONE Controllo operativo Preventivo Concomitante Controllo di direzione Valutazioni di rendimento Misurazione di efficacia Misurazione di efficienza Controllo strategico Analisi Strategica Analisi organizzativa

30 VALUTAZIONI DI RENDIMENTO Efficacia = Risultati ottenuti Risultati pianificati Efficienza = Risultati ottenuti Risorse impiegate

31 SCHEMA DI CONTROLLO CONCOMITANTE Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione Periodica risultati Analisi Causale scostamenti Interventi Correttivi Per modificare gli obiettivi

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