Dagli schemi alla realtà: cambiamento organizzativo e gestione del personale nei moderni modelli organizzativi della Sanità

Transcript

1 Convegno L'EFFICIENZA DELLA SUPPLY CHAIN SANITARIA Dagli schemi alla realtà: cambiamento organizzativo e gestione del personale nei moderni modelli organizzativi della Sanità 9 Novembre 2011

2 Chi sono e perché sono qua 7 anni di esperienza come consulente di Direzione 6 anni di esperienza in ambito Sviluppo del Personale e Organizzazione (Pharmaceuticals, Medical Devices, Enti Locali, Distribuzione del Farmaco) Da un anno lavoro nella UOC Gestione e Sviluppo Risorse Umane in un Ospedale Pubblico della Regione Lombardia NON SONO UN LOGISTICO 2

3 e perché sono qui oggi! Per provare a darvi una visione integrata (rispetto alla mia esperienza) e il più possibile utile per ulteriori riflessioni di due paradigmi organizzativi sui quali sono modellati i moderni modelli organizzativi della Sanità: l articolazione per Intensità di Cura (IdC) l organizzazione dipartimentale Non si tratta di: un case study in senso stretto (anche se basato sulla osservazione partecipante della nascita del nuovo Ospedale di Vimercate) pura letteratura (anche se contenente un certo grado di approfondimento teorico) 3

4 L articolazione per Intensità di Cura La scelta dell Ospedale di Vimercate (1) Applicazione a seguito della scelta generale da parte della Regione Lombardia della IdC per i nuovi ospedali Interpretazione locale: approccio completo logica dei Petali (sovrapposizione con scelte di Lay-Out) sovrapposizione con esistente organizzazione per dipartimenti/uoc contemporaneità con altre scelte di cambiamento: Outsourcing di molti servizi Revisione logistica e approvvigionamenti (tra cui farmaci) Integrazione informatica dei processi clinici non immediata visibilità al pubblico delle scelte di IdC 4

5 L articolazione per Intensità di Cura La scelta dell Ospedale di Vimercate (2) 5

6 L articolazione per Intensità di Cura Il processo di adozione e cambiamento Velocità personalizzate nell adozione da parte dei diversi attori aziendali: Direzione SITRA Medici Azioni di supporto: Molta formazione Gruppo di progetto Tavolo trasloco Coinvolgimento del personale (in fase avanzata) 6

7 L articolazione per Intensità di Cura Lo stato attuale Attualmente, a un anno data, l organizzazione per Intensità di Cura presso l Ospedale di Vimercate è in fase di messa a punto Probabile parziale attenuazione dell articolazione per IdC... MA IL TUTTO È ANCORA IN ITINERE!!! 7

8 L articolazione per Intensità di Cura Fattori critici di successo (a mio avviso) Chiarezza dei criteri per la definizione dei livelli di IdC (livello di radicalità vs/ attenuazione del modello) Chiarezza sulla proprietà del paziente (medico tutor, ma non solo ) Sponsorship e volontà della Direzione Persone e loro interpretazione dei nuovi ruoli: Comparto: abituarsi ad essere protagonisti e responsabili Medici: mantenere comunque un identità professionale in un contesto diverso PROGETTAZIONE MESSA IN ATTO 8

9 L organizzazione dipartimentale La situazione dell Ospedale di Vimercate (1) Logiche organizzative dipartimentali: di Presidio vs/ Aziendali Gestionali vs/ Funzionali Entrambe le logiche sono presenti, per un totale di 5 combinazioni (inclusa la variante multipresidio ) In totale 23 Dipartimenti in ambito clinico e 2 in ambito Amministrativo/Logistico I Direttori di Dipartimento sono anche Direttori di UOC 9

10 L organizzazione dipartimentale La situazione dell Ospedale di Vimercate (2) Alcune differenze nel modo in cui i Dipartimenti sono compresi e vissuti Esempi di iniziative Dipartimentali importanti: Progetto sviluppo medici Professional Lavoro sulle figure dei RAD (Ruolo e Obiettivi) In corso di definizione altri progetti (es. Inserimento medici) 10

11 L organizzazione dipartimentale La situazione dell Ospedale di Vimercate (3) Es. Progetto Sviluppo Medici Professional 11

12 L organizzazione dipartimentale I fattori critici di successo I Criteri di definizione dei Dipartimenti e la loro funzione in ambito Aziendale Il Numero dei Dipartimenti e la loro sovrapposizione La scelta delle persone che li dirigono (competenze e commitment) Gli strumenti che si adottano per farli vivere : Obiettivi Budget e strumenti di controllo Sviluppo del Personale Qualità Sponsorship e volontà della Direzione PROGETTAZIONE MESSA IN ATTO 12

13 Alcuni messaggi finali Nei processi di cambiamento non ci possono essere ritardatari : chi fa più fatica va aiutato a mettersi al passo In una Burocrazia Professionale come l apparato medico di un Ospedale, l azione di cambiamento organizzativo deve sempre comprendere anche (e qualche volta soprattutto ) meccanismi operativi di supporto, alternativi alla leva puramente gerarchica L organizzazione va fatta vivere, non si autoalimenta; il carburante è costituito da adeguati meccanismi operativi Ok la logica right-first-time, ma è importante anche saper aggiustare in tempo la rotta (non innamorarsi degli slogan!) La formazione non è mai abbastanza in tutti i sensi! 13