La funzione di Compliance: profili organizzativi e costi

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1 La funzione di Compliance: profili organizzativi e costi Survey Risultati

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3 INDICE Pagina 1 Prefazione Premessa Informazioni generali Organizzazione della funzione di compliance Informazioni generali sul campione Tipologia di prodotti gestiti Dimensioni in termini di Asset Under Management (AUM) Numero totale del personale Struttura della funzione di compliance Mission e principali obiettivi della funzione di compliance Riporto gerarchico Principali indicatori di performance Costi della compliance Eventuali sistemi informativi a supporto e relativi costi Costi delle risorse coinvolte Costi di costituzione della funzione Costi ricorrenti ed eventuale ripartizione costi infrastrutturali Misure di efficacia e efficienza della funzione di compliance La funzione di compliance in Europa: un raffronto Conclusioni

4 1 Prefazione L industria che assicura la gestione dei risparmi delle famiglie è un industria strategica in ogni Paese, a maggior ragione in un Paese come il nostro caratterizzato da un elevata propensione al risparmio. La responsabilità di questa industria non è solamente nei confronti degli investitori e non si limita alla qualità dell offerta in risposta alle diverse esigenze d investimento, ma gioca un ruolo positivo anche nei confronti dell intero mercato finanziario. Si pensi, ad esempio alla forte attenzione che tipicamente un asset manager riserva per le società emittenti del proprio mercato domestico. Affinché le società di gestione del risparmio siano in grado di servire al meglio gli interessi della propria clientela e dei diversi stakeholders, la funzione di Compliance costituisce la funzione aziendale che: assicura comportamenti corretti e trasparenti, assume valenza strategica nel mantenimento di corrette relazioni con la clientela, controlla e valuta l adeguatezza e l efficacia delle procedure interne dell intermediario, costituisce una componente importante del processo di creazione del valore aziendale. Al fine di assolvere pienamente all obiettivo di rendere sostenibile lo sviluppo delle attività di gestione in un contesto di complessità crescente, la funzione di Compliance ha successivamente acquisito competenze in materia di presidio ai controlli aziendali, introducendo così un livello ulteriore a quelli già esistenti e affiancando le funzioni di Risk Management e Internal Audit nei compiti di verifica delle attività operative poste in essere dalle SGR. Tuttavia, in un contesto di crescente complessità in cui si trovano a competere gli operatori dell asset management, diviene sempre più opportuno inquadrare la funzione di Compliance all interno di un modello integrato e innovativo, nel quale gli obiettivi di tale funzione non si esauriscano nelle attività di prevenzione e gestione del rischio regolamentare e di conformità, ma si estendano al supporto proattivo nelle scelte di business in modo autonomo e integrato con gli altri processi e strutture aziendali. Dalle indicazioni della normativa vigente emerge di fatto l esigenza per la f unzione di Compliance di interagire con le strutture di Governance, di Risk Management e Internal Audit in modo tale da acquisire una visione complessiva della tematica di conformità al fine di mitigare adeguatamente i rischi inerenti ai processi aziendali. Coerentemente a questi dettami, è auspicabile che la f unzione di Compliance assuma anche un ruolo di consulente della direzione nell indirizzo e nella valutazione di iniziative di business e sia coinvolta nei processi decisionali e gestionali aziendali, individuandone le possibili criticità. A questo fine, un corretto grado di autonomia e indipendenza della funzione di Compliance diviene un requisito indispensabile per poter assicurare l efficacia dell operato all interno della SGR. A livello organizzativo si rende quindi necessario, in primis, evitare la subordinazione della funzione di Compliance rispetto a funzioni sottoposte a controllo, e, nel caso di società facenti parte di un gruppo, prevedere che la funzione possa relazionarsi efficacemente anche con la funzione di Compliance della capogruppo. 4

5 Per contribuire all analisi di questi profili, che hanno rilevanza sia sotto il profilo della regolamentazione che da quello puramente aziendale, Assogestioni e PricewaterhouseCoopers Advisory hanno realizzato la presente survey, ricevendo il contributo di un numero molto significativo di SGR che gestiscono una porzione pienamente rappresentativa degli attivi in gestione in Italia. Dalla survey si evince che l evoluzione della funzione di Compliance verso modelli più articolati ad autonomi, non è stata ancora completamente recepita dagli operatori di asset management appartenenti a un gruppo bancario. Questi tendono infatti a delegare le attività di compliance accentrandole presso la capogruppo in ottica di contenimento dei costi. E importante viceversa approfondire i profili di criticità dell esercizio del potere di direzione e coordinamento della capogruppo sulle SGR, al fine di valorizzare l azione delle società di gestione e le specificità dell attività di gestione, un attività centrata sul rapporto fiduciario col cliente. In tale contesto, la corretta articolazione e l adeguata autonomia della funzione di Compliance diventa fondamentale per l industria e il nostro auspicio è che le SGR possano percepirne la valenza strategica ai fini della massimizzazione della creazione di valore per l azienda e per il cliente. Fabio Galli Direttore Generale Assogestioni Giacomo Carlo Neri Partner in charge Financial Services Practice PricewaterhouseCoopers Advisory Fabiano Quadrelli Partner in charge Asset Management & Compliance PricewaterhouseCoopers Advisory 5

6 2 Premessa Le informazioni contenute nella presente pubblicazione rappresentano la sintesi dell elaborazione delle risposte a un questionario inoltrato alle società operanti nel settore del Risparmio Gestito in Italia e, in particolare, alle Società di Gestione del Risparmio (di seguito Sgr ). La presente pubblicazione rappresenta un analisi delle caratteristiche organizzative della funzione di Compliance con particolare riferimento alla struttura, alla mission e ai principali obiettivi delle attività svolte dalla funzione, oltre che ai relativi indicatori di performance. L analisi vuole inoltre approfondire tematiche relative ai costi delle attività di Compliance e alle misure di efficacia ed efficienza della funzione stessa. A dimostrazione dell interesse suscitato dalla presente indagine, i questionari pervenuti sono 18 e l adesione rappresenta più del 75% del mercato in termini di masse in gestione. 6

7 3 Informazioni generali La presente sezione è dedicata all analisi delle informazioni generali di ciascuna società partecipante all indagine. Scopo di questa sezione è quello di evidenziare le dimensioni delle società partecipanti all indagine e la tipologia dei prodotti gestiti, mediante alcuni parametri quali-quantitativi, al fine di caratterizzare il campione di riferimento. 3.1 Informazioni generali sul campione I partecipanti all indagine costituiscono un campione del mercato italiano composto per l 11% da strutture indipendenti e per l 89% da Sgr appartenenti a Gruppi bancari/finanziari. Il 31% del campione (5 partecipanti) appartiene a gruppi integrati all interno dei quali si svolgono le attività sia di Fornitore di servizi (Banca d Investimento e Custodian), sia di Fabbrica prodotto (Gestore di Fondi Chiusi e di Fondi Aperti) che di Distributore (Banca Retail e Compagnia di Assicurazioni). Figura 1: Strutturazione del campione Gestore Fondo Aperto Fondo Chiuso Compagnia di Assicurazioni Banca d'investimento Banca Retail Custodian 31% 13% 13% 13% 6% 6% 6% 6% 6% 16 Rispondenti 7

8 3.2 Tipologia di prodotti gestiti Dall indagine effettuata è emerso che le società partecipanti gestiscono: Per il 100% OICR; Per il 78% Gestioni patrimoniali; Per l 83% Gestioni di patrimoni previdenziali; Per il 56% Gestioni di prodotti assicurativi. Figura 2: Principali prodotti gestiti 100% 83% 78% 56% OICR Gestioni Patrimoniali Gestioni di patrimoni previdenziali Gestioni di prodotti assicurativi 18 Rispondenti Un analisi più approfondita delle singole tipologie di prodotti OICR ha evidenziato che: Il 94% è rappresentato da OICR aperti mobiliari; Il 33% da OICR chiusi immobiliari; Il 28% da OICR aperti hedge; Il 17% da OICR aperti riservati L 11% da OICR chiusi mobiliari. Figura 3: Principali prodotti gestiti (OICR) Mobiliari 100% 94% 80% 60% 40% Immobiliari 33% Riservati OICR APERTI 20% 17% 0% 11% OICR CHIUSI 28% Mobiliari Hedge 18 Rispondenti 8

9 Per quanto riguarda le Gestioni Patrimoniali risulta che: Il 67% è rappresentato da GPM retail e istituzionali; Il 56% da GPM private e GPF retail; Il 50% da GPF istituzionali; Il 39% da GPF private. Figura 4: Principali prodotti gestiti (Gestioni Patrimoniali) GPM istituzionali 100% 80%67% 60% GPF private GPM retail 67% 40% 39% 20% 0% 56% 56% GPF retail GPM private 50% GPF istituzionali 14 Rispondenti Per le Gestioni di patrimoni previdenziali risulta che: L 83% è rappresentato da Fondi Pensione aperti; Il 50% da Fondi Pensione negoziali; Il 17% da Forme di previdenza complementare di tipo individuale e da altre forme previdenziali. Figura 5: Principali prodotti gestiti (Gestioni di patrimoni previdenziali) Fondi Pensione aperti 100% 83% 80% 60% 40% 20% Altre forme previdenziali 17% 50% 0% 17% Forme di previdenza complementare di tipo individuale 15 Rispondenti 9 Fondi Pensione negoziali

10 Infine per le Gestioni di prodotti assicurativi risulta che: Il 50% è rappresentato da Unit Linked; Il 39% da Gestioni separate; Il 22% da Index Linked; L 11% da altri prodotti assicurativi. Figura 6: Principali prodotti gestiti (Gestioni di prodotti assicurativi) Unit Linked 100% 80% 60%50% 40% 20% Altri prodotti assicurativi 11% 0% 22% 39% Gestioni separate 10 Rispondenti 10 Index Linked

11 3.3 Dimensioni in termini di Asset Under Management (AUM) La dimensione, in termini di Asset under Management, delle società appartenenti al campione è così suddivisa: 11% fino a 1 miliardo di Euro; 22% tra 1 e 5 miliardi di Euro; 27% tra 5 e 15 miliardi di Euro; 17% tra 15 e 30 miliardi di Euro; 6% tra 30 e 50 miliardi di Euro; 11% da 75 a 100 miliardi di Euro; 6% oltre 100 miliardi di Euro. Figura 7: Indicate in quale delle seguenti fasce rientra il patrimonio gestito dalla Vostra struttura al 31/12/2008 6% 11% 11% 0-1 mld 1-5 mld 6% 22% 17% 5-15 mld mld mld mld oltre 100 mld 27% 18 Rispondenti 11

12 3.4 Numero totale del personale L indagine ha voluto analizzare la ripartizione del personale dedicato alle funzioni di controllo all interno delle strutture aziendali, evidenziando eventuale personale in outsourcing o decentrato presso altre funzioni. Dai risultati emerge l utilizzo, per la funzione di Compliance, di 5 risorse in media, di cui 3 dipendenti e 2 in outsourcing. Le risorse dedicate invece alle attività di Risk Management e Back Office sono prevalentemente dipendenti, mentre quelle relative al Controllo di Gestione e all Amministrazione sono decentrate presso altre funzioni. Figura 8: Indicate il numero di persone complessivamente dedicate alle funzioni di controllo all interno della Vostra struttura al 31/12/2008, esplicitando se possibile, il numero di risorse dipendenti, in outsourcing, e/o decentrate in altre funzioni Compliance Internal Audit Risk Management Controllo di Gestione Amministrazione Back Office n. medio persone dipendenti n. medio persone in outsourcing n. medio persone decentrate in altre funzioni 18 Rispondenti 12 2

13 Come illustrato nella figura seguente, il 43% del totale delle risorse presenti in azienda, è dedicato ad attività di controllo; le risorse che incidono maggiormente sul totale del personale, per circa il 26%, sono quelle dedicate alle funzioni aziendali che eseguono controlli di primo livello (Amministrazione e Back Office*), mentre con il 15% si attestano le funzioni aziendali addette ai controlli di secondo livello (Compliance, Risk Management e Controllo di Gestione). Per quanto riguarda la sola funzione di Compliance, l incidenza è del 3%, superiore di poco a quella della funzione di Internal Audit (2%). Da ulteriori elaborazioni relative al costo per il personale, risulta che il costo medio aziendale sostenuto dalle Sgr per una risorsa dedicata alla funzione di Compliance è pari a Euro. Figura 9: Assorbimento delle risorse per tipologie di controllo di 1, 2 e 3 livello (percentuali sul totale del personale) 2% Internal Audit Controlli di 3 livello 5% 3% 7% Risk Compliance Controllo di Management Gestione Controlli di 2 livello 12% Amministrazione 14% Back Office Controlli di 1 livello * nota: nell analisi non sono state considerate le attività di controllo di primo livello eseguite dal Front Office Figura 10: Costi medi del personale per la funzione di Compliance migliaia di Euro Sgr 1 Sgr 2 Sgr 3 Sgr 4 Sgr 5 Sgr 6 Sgr 7 14 Rispondenti 13 Sgr 8 Sgr 9 Sgr 10 Sgr 11 Sgr 12 Sgr 13 Media

14 4 Organizzazione della funzione di Compliance La presente sezione è dedicata all analisi degli aspetti organizzativi della funzione di Compliance, con particolare riferimento a: Outsourcing; Mission e obiettivi della funzione di Compliance; Riporto gerarchico; Indicatori di performance. La funzione di Compliance delle Sgr è disciplinata dal Regolamento del 29 ottobre 2007 in materia di organizzazione e procedure degli intermediari che prestano servizi di investimento o di gestione collettiva del risparmio, adottato congiuntamente da Banca d Italia e CONSOB (c.d. Regolamento Congiunto); questo recepisce, nella Parte 2, le disposizioni MiFID in materia di funzioni aziendali di controllo e, mediante il richiamo operato dall art. 30, ne estende l ambito di applicazione anche alle Sgr. Il Regolamento Congiunto delinea così per dette società un unico quadro normativo che disciplina ciascuna funzione aziendale di controllo ivi inclusa la funzione di Compliance a prescindere dalla circostanza che queste siano abilitate a prestare, oltre al servizio di gestione collettiva, anche i servizi di gestione di portafogli o di consulenza in materia di investimenti. Il Regolamento Congiunto definisce per la funzione di Compliance così come per le altre funzioni aziendali di controllo una normativa principle based che individua in modo chiaro i principi in materia di organizzazione e competenze della funzione, senza dettare disposizioni di dettaglio; si è inteso così valorizzare, in conformità al principio di proporzionalità, l esigenza delle società di godere di sufficiente autonomia nella definizione del proprio modello organizzativo, attribuendo al contempo alle stesse la responsabilità di individuare soluzioni che rispettino pienamente i principi e gli obiettivi che la disciplina impone. Al riguardo, tuttavia, l ampia flessibilità garantita dall attuale quadro normativo, pur consentendo di adottare modelli organizzativi anche molto differenti, può determinare altresì talune incertezze in merito alle concrete forme di implementazione del Regolamento Congiunto; vi è quindi il rischio che, in assenza di un interpretazione univoca delle singole disposizioni, le società adottino modelli organizzativi non totalmente compatibili con esse. Tale criticità potrebbe essere superata mediante la definizione, al termine di una consultazione con il mercato, di Linee Guida di livello 3 in cui siano forniti chiarimenti e indicazioni applicative da parte delle Autorità di vigilanza in merito all implementazione delle disposizioni del Regolamento Congiunto, tenendo conto, ove opportuno, anche delle best practices adottate fino ad oggi dalle stesse società. 14

15 4.1 Struttura della funzione di Compliance Il primo tema affrontato in questo paragrafo riguarda l esternalizzazione delle attività di Compliance. Dall indagine effettuata emerge che solo l 11% del campione ricorre a un fornitore di servizi esterno per tutte le attività, mentre le restanti società rispondenti svolgono tale attività al proprio interno, ricorrendo in alcuni casi all outsourcing per la Compliance su tematiche di sicurezza. Nello specifico, in caso di esternalizzazione, il 58% delle attività di verifica sono affidate alla funzione Compliance di Capogruppo. Nel caso in cui la società abbia deciso di esternalizzare le attività della funzione di Compliance, è possibile individuare al proprio interno un referente per la verifica dell operato dell outsourcer. Tale referente, nel campione analizzato, risulta essere: Il Direttore Generale per il 22%; Il Vice Direttore Generale per il 17%; L Amministratore Delegato per l 8%; Il Presidente per l 8%; Un Consigliere per l 8%; Un Consigliere Indipendente per l 8%; Il Compliance Officer per l 8%; Il Direttore dei Servizi Interni per l 8%; Altro per il 13%. In conformità all art. 21 del Regolamento Congiunto le Società si devono dotare di metodi per la valutazione del livello della prestazione del fornitore; tuttavia si rileva che nessuna delle società rispondenti utilizza metodi quantitativi (comunemente definiti Key Performance Indicators - KPI), quali strumenti di misurazione del servizio erogato da fornitori. L esternalizzazione dell attività di Compliance è disciplinata dal Titolo III del Regolamento Congiunto relativo all esternalizzazione delle funzioni operative essenziali o importanti o di servizi o attività di investimento applicabile alle Sgr in virtù del rinvio operato dall art. 30 del medesimo provvedimento. In linea generale, il Regolamento Congiunto consente di esternalizzare le attività di Compliance, pur nel rispetto di un quadro normativo che impone di adottare misure ragionevoli per mitigare i rischi legati a tale esternalizzazione; in particolare, la disciplina intende assicurare che l esternalizzazione di una funzione operativa essenziale, come quella di Compliance, non comprometta l operatività delle Sgr e l efficacia dei controlli interni ovvero non determini un esonero (o comunque una riduzione) di responsabilità da parte delle società. A tal fine, il Regolamento Congiunto impone, tra l altro, il rispetto di specifiche condizioni che contemplano l obbligo per le Società di conservare la capacità di controllare efficacemente le funzioni esternalizzate e di gestire i rischi connessi all esternalizzazione. La scelta di nominare un referente per la verifica dell operato 15

16 dell outsourcer costituisce, pertanto, una delle soluzioni organizzative che le Sgr possono adottare per soddisfare la suddetta condizione. Figura 11: Modalità di esecuzione delle attività Attività svolte all'esterno 11% Attività svolte sia all'interno che all'esterno 89% 18 Rispondenti Figura 12: Indicate le attività della funzione di Compliance che sono svolte all interno o all esterno (in outsourcing) della Vostra struttura MiFID Limiti agli investimenti Disciplina sul market abuse Altre materie disciplinate dal Tuf e dalla normativa di attuazione sopra non menzionate Legge sulla privacy Anti money Laundering 94% 6% 6% 13% 81% 19% 88% 56% 6% 38% 6% 6% 19% 88% Sicurezza aziendale All'interno 13% 6% 94% D.Lgs. 231/2001 Altro (Consulenza varia) 94% 94% 6% 13% 19% 13% Outsourcing interno al Gruppo Outsourcing esterno al Gruppo Nota: il totale non coincide con il 100% poiché è stata concessa la possibilità di fornire risposte multiple 16 Rispondenti 16

17 Figura 13: Indicate qual è il ruolo del responsabile che monitora l adempimento degli impegni assunti da parte dell outsourcer nel caso in cui le attività della funzione di Compliance siano svolte in outsourcing Altro 13% Presidente 8% Amministratore Delegato 8% Direttore dei Servizi Interni 8% Compliance Officer 8% Direttore Generale 22% Vice Direttore Generale 17% Consigliere 8% Consigliere indipendente 8% 12 Rispondenti Per quanto riguarda le attività di controllo sugli investimenti il 60% del mercato ha già attivato controlli sui limiti di investimento in modalità ex ante. Figura 14: Indicate la modalità di esecuzione dell attività di verifica sui limiti di investimenti effettuata dalla funzione di Compliance Controllo ex ante 6% Entrambi 53% Controllo ex post 41% 17 Rispondenti 17

18 Il 94% dei partecipanti presenta una modalità di governo accentrata; nel resto dei casi il 6% con modalità parzialmente decentrata. Al riguardo, l art. 12 del Regolamento Congiunto che disciplina l istituzione e l organizzazione delle funzioni aziendali di controllo non delinea uno specifico modello organizzativo, ma si limita a disporre l obbligo di istituire una funzione di Compliance che sia permanente, efficace e indipendente; al fine di garantire la correttezza e l indipendenza della funzione, inoltre, la norma impone il rispetto di alcune disposizioni che grazie alla loro natura generale assicurano comunque alle società ampia flessibilità nella loro concreta implementazione. Figura 15: Indicate le modalità di governo della funzione Compliance all interno della Vostra struttura Parzialmente decentrata 6% Accentrata 94% 17 Rispondenti La funzione di Compliance intrattiene rapporti di diversa natura con altre funzioni aziendali quali il Risk Management, l Internal Audit, il Back Office, l Amministrazione e il Controllo di Gestione. In relazione alle risposte pervenute, sono state individuate le seguenti fattispecie di interrelazione tra le funzioni: La funzione di Compliance trasmette e discute con il Risk Management gli esiti delle proprie attività e le eventuali implicazioni sulla gestione dei rischi operativi, e fornisce supporto per l aggiornamento della mappa e della valutazione sui rischi aziendali. Pur essendo funzioni separate, la Compliance e il Risk Management partecipano a riunioni in cui sono discussi i temi di risk e compliance relativi alla gestione dei portafogli. Le funzioni di Compliance e Internal Audit si coordinano e si consultano periodicamente sugli esiti delle rispettive attività di verifica; i rapporti sono disciplinati da un protocollo di collaborazione che determina i flussi informativi che intercorrono tra le due funzioni. 18

19 La funzione di Compliance supporta il Back Office svolgendo attività di controllo ex ante, sia nella fase di definizione e interpretazione delle regole, che nella gestione dei casi di superamento dei limiti. Si occupa quindi della verifica della conformità delle procedure sia del Back Office che del Controllo di Gestione ed effettua controlli al fine di individuare e risolvere eventuali anomalie riscontrate. La funzione di Compliance intrattiene rapporti anche con funzioni aziendali diverse da quelle sopraccitate; in generale verifica tutte le procedure relative ai processi svolti dalle unità organizzative delle Sgr in un ottica di prevenzione del c.d. rischio di non conformità. Oltre ai rapporti con le altre funzioni di controllo, essa collabora con l Ufficio Legale, la Direzione Investimenti e Prodotti e con la funzione Commerciale. Relativamente alle tipologie di misurazione del livello di servizio della funzione di Compliance, la modalità prevalente risulta essere quella che prevede un controllo periodico formale sulle attività realizzate (65%), seguita da un controllo in base alla qualità/quantità degli interventi (59%). Tra le alternative, il controllo periodico sui costi/benefici delle attività di Compliance, non è invece ritenuto uno strumento di misurazione efficiente. Nella voce residuale Altro sono comprese ulteriori modalità di misurazione indicate dai rispondenti, come la misurazione effettuata sulla base delle relazioni periodiche presentate all organo amministrativo o secondo i livelli di servizio previsti dal contratto di outsourcing. Figura 16: Indicate le modalità di misurazione del livello di servizio della funzione di Compliance effettuate dall organo amministrativo 59% 65% 6% In base alla qualità/quantità degli interventi Viene effettuato un controllo periodico formale sulle attività realizzate In base alla quantità di Full Time Equivalent (FTE) dedicati all attività 12% 12% In base ai tempi di evasione delle richieste effettuate alla funzione di Compliance Altro Nota: il totale non coincide con il 100% poiché è stata concessa la possibilità di fornire risposte multiple 17 Rispondenti 19

20 4.2 Mission e principali obiettivi della funzione di Compliance I risultati indicano che le società ritengono prioritaria l osservanza e il rispetto delle normative e dei codici di condotta interni ed esterni nello sviluppo di nuovi prodotti e mercati, in modo da evitare di incorrere in sanzioni o perdite finanziare. Si pone inoltre attenzione anche alla gestione delle nuove aree di rischio, quali la consulenza sui nuovi prodotti e l analisi ex ante delle normative. Un elevata importanza è attribuita anche alla verifica dell efficienza dei processi e il monitoraggio del rischio di non Compliance sopportato dall azienda. Tra gli aspetti ritenuti mediamente importanti dalle società del campione segnaliamo la creazione di una cultura gestionale consapevole dei rischi e delle responsabilità, che garantisca un efficace gestione del rischio reputazionale attraverso codici di condotta e programmi di formazione mirati. Infine una priorità bassa è attribuita all addestramento e alla formazione del personale (realizzato attraverso servizi di consulenza all alta dirigenza e alle unità di business che rendano il personale consapevole dei rischi e capace di prendere misure idonee a contrastarli) e lo sviluppo di canali di comunicazione in materia di rischi. 20

21 Figura 17: Indicate quale mission è più coerente rispetto agli obiettivi definiti dalla Vostra struttura di Compliance. Classificatele in ordine di importanza, da 1 a 5, dove 1 è la più importante A B 78% 17% 22% C D 6% 39% 17% 56% 22% E 39% 11% 22% 39% Priorità 1 17% Priorità 2 Priorità 3 6% 17% 17% 17% Priorità 4 6% 28% 17% 11% Priorità 5 18 Rispondenti A Identificare, analizzare e monitorare i rischi di sanzioni, di perdite finanziarie o di minaccia all esistenza che potrebbero risultare dal mancato rispetto della conformità con le leggi e le regole in vigore, o con i codici di condotta e gli standard di corretto comportamento B Contribuire a creare una cultura gestionale consapevole dei rischi e delle responsabilità C Verificare l efficienza dei processi e monitorare il rischio di non compliance sopportato dall azienda D Rafforzare i canali di comunicazione in materia di rischi E Concentrare risorse e sforzi per gestire le nuove aree di rischio In aggiunta alle opzioni sopraccitate, sono stati individuati dai rispondenti ulteriori obiettivi per la funzione di Compliance, tra cui il supporto nelle attività correlate all identificazione, al monitoraggio e alla gestione dei conflitti di interesse. 21

22 4.3 Riporto gerarchico Relativamente al tema del riporto gerarchico, emerge dall indagine che il responsabile dell unità organizzativa che svolge attività di Compliance risponde prevalentemente o all Amministratore Delegato (33%) o al Consiglio di Amministrazione (32%). Figura 18: Indicate la figura a cui risponde il responsabile capo dell unità organizzativa che svolge attività di Compliance Consigliere di Amministrazione 6% Responsabile dei controlli interni 6% Direttore Generale 17% Consiglio di Amministrazione 32% Presidente 6% Amministratore Delegato 33% 18 Rispondenti I risultati relativi alla struttura organizzativa delle società indicano che la maggioranza dei rispondenti ha adottato un modello in cui la funzione di Compliance riporta o direttamente al Consiglio di Amministrazione o gerarchicamente e funzionalmente all Amministratore Delegato o al Direttore Generale. Risulta inoltre che numerose società, a livello organizzativo e diversamente per quanto concerne le attività svolte, si stanno muovendo verso un ottica di Compliance integrata, in cui la funzione riporta all Amministratore Delegato unitamente all Internal Audit o al Risk Management. Tali rapporti gerarchici, nel rispetto del principio di indipendenza, sono garantiti da adeguate deleghe di poteri da parte del Consiglio di Amministrazione. Le soluzioni organizzative individuate dalle società traggono origine, sotto il profilo normativo, dall art. 12 del Regolamento Congiunto ai sensi del quale, al fine di assicurare la correttezza e l indipendenza delle funzioni aziendali di controllo compresa naturalmente la funzione di Compliance i responsabili di dette funzioni non devono essere gerarchicamente subordinati ai responsabili delle funzioni sottoposte a controllo e devono riferire direttamente agli organi aziendali; con riferimento al riporto gerarchico, pertanto, la normativa si limita a delineare alcuni principi fondamentali e lascia ampi margini alle Sgr nell individuazione di un modello organizzativo funzionale alla concreta operatività e alle dimensioni delle società. 22

23 4.4 Principali indicatori di performance I Key Performance Indicators (KPI) sono misure quantitative, identificate e definite a priori, che riflettono i fattori critici di successo per un organizzazione; generalmente sono indicatori piuttosto stabili, in quanto strettamente legati agli obiettivi della società. I KPI sono uno dei principali strumenti per il controllo delle performance, poiché forniscono una chiara rappresentazione di ciò che è ritenuto più importante per l organizzazione e di ciò che è necessario per raggiungere gli obiettivi prefissati. Dai risultati ottenuti emerge che, nonostante l importanza di tale strumento di misurazione delle performance, la maggioranza dei rispondenti (56%) non ha identificato o non ha intenzione di identificare i principali KPI per il controllo delle attività della funzione di Compliance. Anche tra le società che hanno identificato i KPI, tuttavia, meno della metà ha già provveduto alla loro implementazione all interno della propria struttura. Figura 19: Indicate se all interno della Vostra struttura avete identificato, o avete intenzione di identificare, i principali KPI (Key Performance Indicators) per la funzione di Compliance Si 44% No 56% 18 Rispondenti 23

24 Tra gli indicatori già utilizzati, quello maggiormente implementato riguarda la misurazione del numero di reclami e di interventi di verifica; tra quelli in fase di attivazione si segnala il controllo del numero di test effettuati rispetto a quelli pianificati. L indagine riporta comunque segnali di uno scenario in evoluzione: le società rispondenti hanno infatti indicato l intenzione di sviluppare in futuro nuovi indicatori, quali ad esempio la velocità nel correggere le violazioni normative (in modo da evitare di incorrere in rischi di sanzioni o perdite), la valutazione dell ampiezza del processo di monitoraggio della Compliance, l esito dei sondaggi intra-aziendali e il numero di nuove richieste di pareri normativi. Figura 20: In caso abbiate identificato o abbiate intenzione di identificare i principali KPI per la funzione di Compliance, indicate quali rientrano tra quelli implementati o tra quelli che intendete implementare all interno della Vostra struttura A 40% B 20% 29% 20% C 60% D 60% E 43% 20% 60% 80% F 40% 20% 40% 20% H 40% 40% O 20% 60% 20% 14% 29% 43% M N 14% 80% I 14% 20% G L 14% 0% 20% P 20% 40% Q 20% 14% R 20% 14% S % implementati 43% 20% 60% % in fase di implementazione 14% 20% 43% % intenzione di implementarli in futuro Nota: il totale non coincide con il 100% poiché è stata concessa la possibilità di fornire risposte multiple 8 Rispondenti A B C D E F G H I L M N O P Q R S Rapporto con le autorità di vigilanza Velocità nel correggere le violazioni normative Formazione effettuata rispetto a quella pianificata Test svolti rispetto a quelli pianificati Numero di reclami Eccezioni rilevate Numero di messaggi promozionali esaminati Numero di violazioni Numero di interventi di verifica Andamento dei controlli normativi Esito dei sondaggi intra-aziendali Successo nell assunzione/tirocinio di nuove risorse all interno della funzione di Compliance Valutazione dell ampiezza del processo di monitoraggio della Compliance Valutazione delle variazioni delle policy e delle procedure di Compliance Qualità della cultura della Compliance Retention dei dipendenti Numero di nuove richieste di pareri normativi 24

25 5 Costi della Compliance L ultima sezione è interamente dedicata all analisi dei costi legati alla funzione di Compliance. In particolare, l analisi è stata incentrata sui seguenti temi: Sistemi informativi a supporto della funzione di Compliance e relativi costi; Analisi delle motivazioni che spingono le società a utilizzare i sistemi informativi; Incidenza dei costi del personale (diretti e indiretti) sui costi complessivi delle Sgr; Costi di costituzione della funzione di Compliance; Tipologia di costi diretti; Rapporto costi/benefici in seguito alla strutturazione delle funzione di Compliance. Sotto il profilo normativo, l impiego di risorse per la funzione di Compliance è soggetto al rispetto di alcune condizioni previste dal Regolamento Congiunto; ai sensi dell art. 12, infatti, per garantire la correttezza e l indipendenza delle funzioni aziendali di controllo, è necessario che queste ultime dispongano dell autorità, delle risorse e delle competenze necessarie per lo svolgimento dei loro compiti. Tali funzioni, dunque, dovrebbero disporre di mezzi adeguati alle competenze che l ordinamento assegna loro, nonché di personale sufficientemente qualificato per l esercizio delle stesse. 5.1 Eventuali sistemi informativi a supporto e relativi costi I risultati ottenuti indicano che il 61% dei rispondenti ha previsto all interno della propria struttura una rete di sistemi informativi a supporto della funzione di Compliance; in questo caso risulta che tali sistemi sono stati sviluppati per: Il 17% in house; Il 16% all esterno; Il 28% sia all interno che all esterno. Relativamente ai costi sostenuti risulta che i maggiori costi sono stati sostenuti per lo sviluppo all esterno (sulla base dei 7 partecipanti che hanno risposto alla domanda). 25

26 Figura 21: Indicate se all interno della Vostra struttura sono presenti sistemi informativi a supporto della funzione di Compliance No 39% Si 61% 18 Rispondenti Rispetto alle motivazioni che spingono le società a utilizzare i sistemi informativi a supporto della funzione, dall indagine emerge come prima esigenza quella di tracciare le attività poste in essere dalla funzione di Compliance (82% dei casi). Un altro fattore rilevante risulta essere la possibilità di presidiare i rischi di conformità prevenendo l insorgere di anomalie sul processo di investimento (71%). Figura 22: Indicate quali sono i principali motivi per cui utilizzate (o utilizzereste) i sistemi informativi a supporto della funzione di Compliance all interno della Vostra struttura 82% 71% 59% 41% 35% 59% 41% 18% A B C D E F G H Nota: il totale non coincide con il 100% poiché è stata concessa la possibilità di fornire risposte multiple 17 Rispondenti A B C D Consentire la comunicazione fra soggetti che fanno parte della funzione di compliance in modo da identificare e gestire gli eventi in modo coerente, uniforme e tempestivo Tracciare le attività poste in essere dalla funzione di compliance Presidiare i rischi di conformità prevenendo l insorgere di anomalie sul processo di investimento Migliorare la qualità delle informazioni 26

27 E F G H Effettuare un reporting delle attività poste in essere dalla funzione di compliance al fine di migliorare la qualità delle informazioni Monitorare e segnalare le operazioni sospette o sforamento dei limiti di investimento Predisporre un repository (Database/Software) unico per tutti i rischi Garantire che il campionamento avvenga sull intera popolazione delle transazioni effettuate dalla società 5.2 Costi delle risorse coinvolte I risultati ottenuti indicano che l incidenza dei costi diretti sui costi complessivi delle Sgr rispondenti è maggiore rispetto a quella dei costi indiretti (7,2% contro 5,9%). Confrontando poi il triennio appena trascorso ( ) con quello prospettico ( ) si osserva che le attività che assorbono il maggior numero di personale rimangono invariate: la principale risulta quella relativa alla Compliance alla direttiva MiFID, seguita da quelle riguardanti la definizione dei limiti sugli investimenti. Assorbono invece il minor numero di risorse le attività relative alla normativa sulla sicurezza del lavoro e alla legge sulla privacy. Figura 23: Rispetto agli ambiti sotto elencati, evidenziate il maggior assorbimento di personale (secondo un livello di importanza da 1 a 5, dove 1 è il più importante), tra il 2005 e il 2008 A 82% B C 36% 8% D E H 36% 33% 11% 38% 22% 30% 30% 9% 0% 7% 8% 8% 38% 33% 33% 10% 45% 18% 25% Priorità 1 21% 42% 23% F G 18% 20% 18% 10% 9% 75% Priorità 2 Priorità 3 Priorità 4 Priorità 5 17 Rispondenti A B C F E F G H MiFID Limiti agli investimenti Disciplina sul market abuse Altre materie disciplinate dal Tuf e dalla normativa di attuazione sopra non menzionate Legge sulla privacy Anti money Laundering D.Lgs. 231/2001 Sicurezza Aziendale 27

28 Figura 24: Rispetto agli ambiti sotto elencati, evidenziate il maggior assorbimento di personale (secondo un livello di importanza da 1 a 5, dove 1 è il più importante), tra il 2009 e il 2011 A 85% 38% B C E 23% 33% 8% F 8% H 8% 8% Priorità 1 8% 23% 27% 33% Priorità 2 8% 43% 31% 15% 8% 15% 17% 43% 27% G 15% 42% 14% D 8% 31% 20% 25% 8% 13% 8% 13% 25% 69% Priorità 3 Priorità 4 Priorità 5 17 Rispondenti A B C F E F G H MiFID Limiti agli investimenti Disciplina sul market abuse Altre materie disciplinate dal Tuf e dalla normativa di attuazione sopra non menzionate Legge sulla privacy Anti money Laundering D.Lgs. 231/2001 Sicurezza Aziendale 28

29 5.3 Costi di costituzione della funzione Nella sezione dell indagine dedicata ai costi di costituzione della funzione di Compliance nell ultimo triennio, emerge che nel 2005 sono stati sostenuti esclusivamente i costi per la costituzione della funzione di Compliance (definizione dei compiti e delle responsabilità della Direzione e declinazione degli ambiti normativi coperti). Nel triennio successivo invece l incidenza dei suddetti costi diminuisce, mentre crescono i costi relativi alla predisposizione dell impianto documentale e ai progetti di aggiornamento della normativa interna, che nel 2008 raggiungono rispettivamente il 69% e il 77% dei costi di costituzione della funzione. In quest ultimo anno si sono poi aggiunti i costi legati alla formazione interna e quelli derivanti dall implementazione dei sistemi informativi, della direttiva MiFID e del D.Lgs. 231/2001. Figura 25: Indicate in quale/i periodo/i temporale/i sono stati sostenuti i costi di costituzione della funzione 100% % 64% % 36% 38% A 36% 69% B 45% 18% 77% C D 38% 15% E Nota: il totale non coincide con il 100% poiché è stata concessa la possibilità di fornire risposte multiple 14 Rispondenti A B C D E Progetti per la costituzione della funzione di Compliance (definizione di compiti e responsabilità della Direzione e declinazione degli ambiti normativi coperti) Progetti di predisposizione dell impianto documentale (definizione dei macro processi con l individuazione di ruoli e responsabilità) Progetti di aggiornamento della normativa interna (logiche di indirizzo e coordinamento di Gruppo) Costi derivanti dall implementazione dei sistemi informativi Altro: MiFID, D.Lgs. 231/2001, formazione interna 29

30 5.4 Costi ricorrenti ed eventuale ripartizione costi infrastrutturali I costi diretti della funzione di Compliance sono stati ripartiti in due categorie: costi di Compliance e costi di Non Compliance. Nella definizione di quest ultimi ricadono i costi che l azienda sostiene come conseguenza della mancata osservanza delle disposizioni vigenti, mentre con costi di Compliance si intendono quei costi direttamente ascrivibili alla funzione aziendale di controllo. La figura 26 indica la ripartizione dei Costi di Compliance e Non Compliance. Un analisi più approfondita sulle singole tipologie dei costi di Compliance evidenzia che i costi relativi allo staff, comprendenti gli stipendi e gli eventuali benefit, hanno una rilevanza maggiore (54%) rispetto alle altre categorie, seguiti dai costi di manutenzione dei sistemi informativi con il 34%. I costi sostenuti per la formazione continua incidono solo per il 4%. Tra i costi di Non Compliance prevalgono invece i Remediation Costs, ovvero i costi sostenuti dall azienda per l implementazione di attività volte alla risoluzione di anomalie riscontrate. Tali risultati sono stati ottenuti ponderando i valori forniti per gli asset gestiti di ciascuna società. Figura 26: Ripartizione dei Costi di Compliance e Non Compliance Costi di Non Compliance 43% Costi di Compliance 57% 15 Rispondenti 30

31 Figura 27: Ripartizione delle singole tipologie di Costi di Compliance Adeguamento alla normativa 8% Manutenzione Sistemi Informativi 34% Staff 54% Formazione continua 4% Rispondenti con avvaloramento del valore Figura 28: Ripartizione delle singole tipologie di Costi di Non Compliance Costo dell errore del calcolo della quota 24% Sanzioni e onorari 7% Remediation costs 69% Rispondenti con avvaloramento del valore 31

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