Relazione Gaz de France Suez S.A.

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1 Relazione Gaz de France Suez S.A. Relazione team-work, gruppo 19 composto da: BRAMBILLA Andrea, matr ; MARCOLIN Arianna, matr ; MENTA Giorgia, matr ; MIANO Chiara, matr ; POLO Francesco, matr ; SIMINELLI Claudio, matr Milano, 10 gennaio

2 NOTA. Come da istruzioni, nelle pagine seguenti, sono stati annotati il nome, il cognome e matricola degli autori dei vari paragrafi (all inizio e alla fine del proprio elaborato), dando per scontato che l impostazione è frutto del lavoro di gruppo. Alla fine è riportata la bibliografia. 2

3 SOMMARIO 1 BREVE STORIA AZIENDALE CONFIGURAZIONE DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE Business principali La grande importanza della Ricerca&Sviluppo AMBIENTE ECONOMICO, SISTEMA COMPETITIVO ALLARGATO, RELAZIONI COOPERATIVE CON LE ALTRE IMPRESE IL MERCATO DELL ENERGIA IN OTTICA EUROPEA PROGETTI PER LA SOSTENIBILITA GAZ DE FRANCE ALL INTERNO DEL MERCATO ENERGETICO RELAZIONI CON ALTRE AZIENDE ASSETTO ORGANIZZATIVO Struttura organizzativa Pianificazione strategica Gestione risorse umane Sistema informativo CORPORATE GOVERNANCE Board of directors Magna Charta Attività Management Executive committee Shareholders Strategia di GDF SUEZ Focus on: i Business Strategia di sviluppo Focus on: GDF SUEZ Energia Italia S.p.A RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER E POLITICHE DI RESPONSABILITÀ SOCIALE Stakeholder Interni Dipendenti Proprieta Stakeholder esterni primari (di natura competitiva)

4 6.2.1 Fornitori Acquirenti: Concorrenti Attuali E Potenziali Stakeholder esterni secondari (di natura non competitiva) Ambiente macroeconomico, sociale e politico: BILANCIO D ESERCIZIO Approccio metodologico Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti dello Stato patrimoniale civilistico Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti del Conto economico civilistico Commento analisi per indici Commento margini struttura patrimoniale Commento indici analisi patrimoniale Commento indici analisi reddituale con parallelo dati principali concorrenti Commento indici analisi finanziaria Analisi parziale per flussi disponibilità monetaria netta ALLEGATI Allegato n. 1 - Organigramma Allegato n. 2 Corporate Governance Allegato n. 3 - Bilancio d esercizio: Stato Patrimoniale al 31/12 (anni ) Allegato n. 4 - Bilancio d esercizio: Conto economico (anni ) Allegato n. 5 - Bilancio d esercizio: Stato patrimoniale riclassificato secondo criteri finanziari senza tenere conto della distribuzione dell utile (anni ) Allegato n. 6 - Bilancio d esercizio: Conto economico riclassificato a ricavi e costo del venduto (anni ) Allegato n. 7 - Bilancio d esercizio: Analisi per indici (anni ) Allegato n. 8 - Bilancio d esercizio: analisi per flussi della disponibilità monetaria netta (anni ) BIBLIOGRAFIA

5 1 BREVE STORIA AZIENDALE Francesco POLO, matricola La ragione sociale Gaz de France e la compagnia gemella Électricité de France (EDF) nascono dopo la seconda guerra mondiale a fronte della legge di nazionalizzazione dell elettricità e del gas datata 8 aprile Gaz de France, con questo atto legislativo, nacque, dunque, dalla fusione di società private (quasi tutte di quelle presenti) sul territorio francese. In particolare, vediamo confluire in Gaz de France la Société Générale des Pays- Bas fondata nel 1822, la Compagnie Universelle du Canal Maritime de Suez fondata nel 1858, la Société Lyonnaise des Eaux et de l Eclairage fondata nel 1880, la Compagnie Mutuelle de Tramways fondata nel 1895 e la Société Industrielle des Tranports Automobiles fondata nel La società operante nel settore dell energia offrendo gas e servizi energetici con lo slogan Un energia insostenibile tra noi ha sempre svolto la propria attività in un conteso di mercato dove l offerta non è mai stata unica (mai in monopolio). La sua origine nazionalizzata del 1946 si concluse parzialmente nel 2004 con la legge del 9 agosto, sotto la presidenza Chirac, che rende Gdf società anonima (paragonabile ad una S.p.a. italiana, una A(ktien)G(esellschaft) tedesca, una Inc.(orporated) inglese, ndr), ma con continua partecipazione statale per il 70% del capitale di rischio. A partire da questa prima parziale privatizzazione, la situazione si evolve, diviene un caso agli occhi dell opinione pubblica e si verifica un susseguirsi di riflessioni volte alla soluzione del caso Gaz de France dove il ruolo dello Stato è sempre stato rilevante. In prima istanza il governo francese annunciò nel 2006 la fusione con il gruppo privato Suez per sedare la minaccia di un Offerta Pubblica di Acquisto da parte del gruppo italiano Enel, ma le costanti pressioni politico-sociali sulla partecipazione statale, con la preoccupazione della ricaduta sulle tariffe applicate, rallentano la procedura di privatizzazione che si conclude solamente con la legge del 7 dicembre 2006, sempre sotto presidenza la Chirac, che vede l autorizzazione della privatizzazione di Gaz de France. Dopo l approvazione e le usuali misure di fusione tra le due società Suez e Gaz de France, nel 2008 nasce GDF Suez S.A. Francesco POLO, matricola

6 2 CONFIGURAZIONE DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE Claudio SIMINELLI, matricola Gaz de France Suez si presenta oggi come una società fortemente integrata, che segue completamente tutta la filiera sia upstream (comprendente le attività di esplorazione, estrazione di gas naturale e produzione di energia elettrica) sia downstream (attività di stoccaggio, trading, distribuzione al cliente e vendita). 2.1 Business principali I business principali di GDF Suez sono: - Natural gas exploration and production - Electricity production - Gas supply - Energy trading - Supplying power - Infrastructure management - Energy services - Environment Natural gas exploration and production: Questo business è fondamentale per GDF Suez. Rappresenta l inizio della filiera produttiva ed ha visto negli anni una progressiva crescita di questa azienda sia nella produzione sia nell attività di ricerca ed esplorazione di nuovi possibili siti di estrazione di gas naturale. Nel 2010 la produzione ha superato i 51 Mboe (Million Barrels of Oil Equivalent) e si stima che le riserve abbiano raggiunto 815 Mboe. Tuttavia, l obiettivo di GDF Suez è quello di raggiungere i Mboe di riserve attraverso nuove attività esplorative, nuove trivellazioni e grazie ad acquisizioni ed accordi commerciali. La produzione di gas naturale è ben suddivisa in molte regioni geografiche, prime fra tutte l Olanda, la Norvegia e i paesi nordafricani. L attività di esplorazione è molto complessa e si compone di varie fasi. Il primo passo è l analisi del sottosuolo attraverso particolari tecniche che vedono coinvolti geologi, ingegneri e geofisici; se questa fase dà esito positivo, si passa all acquisizione di licenze dai governi territoriali e, successivamente, alla trivellazione. Negli ultimi anni GDF Suez ha cominciato l esplorazione di zone sottoutilizzate per quanto riguarda l attività estrattiva (ad esempio tutti quei paesi che facevano parte dell URSS e che non hanno visto un adeguato sviluppo economico). Electricity production: GDF Suez produce, grazie alla costruzione di nuovi impianti e grazie a una imponente attività di M&A in Europa, 113 GW di energia elettrica. L obiettivo è arrivare a produrre 150 GW entro il 2016, di cui il 60% in territori al di fuori dell UE. GDF Suez si pone come leader nella produzione di energia elettrica in paesi emergenti come il Brasile ed in molti paesi dell area del Golfo e del sud-est asiatico. 6

7 L energia elettrica viene prodotta attraverso molte fonti diverse fra loro: il 52% dell energia proviene da gas naturale, il 13% da impianti termonucleari e il 18% è invece prodotta attraverso impianti che sfruttano energie rinnovabili (ha una grandissima rilevanza l idroelettrico). L 11% viene prodotta da centrali a carbone dotate delle più recenti tecnologie per la salvaguardia dell ambiente. Gas supply: GDF Suez ha stretto accordi con altri colossi dell energia come Gazprom, Exxon Mobil e Shell al fine di garantire ai suoi clienti il più variegato portafoglio possibile per quanto riguarda la distribuzione di gas naturale. Questi accordi nascono dalla necessità di non dipendere da un unico paese produttore e per non essere conseguentemente vittime di particolari politiche di prezzo (si ricordi il caso Ucraina-Russia di pochi anni fa). Anche il gas naturale liquefatto(lng) ha una notevole importanza in quanto può essere trasportato con minori costi e maggiori volumi in zone lontane del globo. Energy trading: GDF Suez interviene nel mercato delle materie prime per assicurare un elevato margine di guadagno e per aiutare i manager delle varie divisioni a compiere le proprie scelte ottimizzando al massimo i tempi. Gli obiettivi principali della controllata GDF Suez Trading (nata a Maggio 2011) sono l assicurazione di soluzioni finanziarie adeguate per l ottimizzazione del portafoglio e lo sviluppo di attività di trading al fine di offrire servizi per tutti i tipi di player nel mercato delle materie prime e dell energia, sia upstream (contrattazione a livello borsistico) sia downstream (servizi finanziari per i clienti finali). Supplying power: GDF Suez vende elettricità attraverso una capillare rete distributiva e grazie alla creazione di aziende controllate che seguono direttamente i clienti. GDF Suez DolceVita si occupa di erogare energia nelle zone residenziali; GDF Suez Provalys invece, fornisce elettricità a commercianti e industrie; infine, GDF Suez énergies communes eroga energia agli enti pubblici. Infrastructure management: GDF Suez controlla il trasporto e lo stoccaggio del gas naturale attraverso impianti propri ed intende effettuare entro il 2016 investimenti per quasi 2 miliardi di Euro. Inoltre, GDF Suez si posiziona in cima alla classifica dei maggiori gestori di network di trasporto e distribuzione di gas naturale a livello europeo. Energy services: GDF Suez si occupa della costruzione e della gestione degli impianti di produzione e dei rapporti con i clienti, offrendo soluzioni differenti che permettano l ottimizzazione ed il risparmio energetico. Environment: La grande attenzione ai temi ambientali da parte di GDF Suez ha permesso la creazione di GDF Suez Environment. Le aree di business principali di GDF Suez Environment sono il trattamento e la distribuzione di acqua potabile; il trattamento delle acque 7

8 nere e dell acqua di scarto di processi industriali; la raccolta ed il riciclaggio di rifiuti (plastica, metallo, batterie, carta e rifiuti elettronici). 2.2 La grande importanza della Ricerca&Sviluppo Dietro al grandissimo successo di GDF Suez sono presenti la voglia e la capacità di innovare e di porsi obiettivi ambiziosi. Ne è piena dimostrazione il reparto di R&I (research and innovation) che è stato finanziato nel 2010 con 222 milioni di Euro e che consta di 9 centri di ricerca in cui lavorano ricercatori. Il reparto di R&I detiene brevetti nel suo portafoglio che garantiscono una notevole capacità di sviluppo ed un notevole vantaggio su altre aziende. GDF Suez sta sviluppando cinque programmi di ricerca: - Renewable energies: ricerche su nuove fonti di energia come il solare a concentrazione, i pannelli fotovoltaici, l energia delle maree e nuovi tipi di biomasse; - CO2 capture and storage: ricerche sulla possibilità di intrappolare e stoccare l anidride carbonica per non disperderla nell atmosfera nel processo di produzione dell energia. Si procede alla cattura criogenica della CO2 grazie ai positivi risultati del progetto ROAD (Rotterdam Capture Storage and Demonstration Project); - City and building of Tomorrow: ricerche su nuove forme di risparmio energetico nella costruzione di nuovi edifici e di nuovi quartieri residenziali e commerciali; - LNG: ricerche sul trasporto e lo stoccaggio del LNG; - Smart Energy and Environment: ricerche sul risparmio energetico dovuto alla corretta gestione dei voltaggi nella distribuzione dell elettricità Un altro grande settore in cui GDF Suez è all avanguardia in termini di ricerca, innovazione, sviluppo e progettazione è il nucleare. In uno specifico reparto aziendale, denominato Nuclear Activities, vengono sviluppate nuove tecnologie per la produzione di energia elettrica da impianti termonucleari di quarta generazione. Questo programma di ricerca, inoltre, si interessa dello smantellamento di centrali nucleari in disuso e della messa in sicurezza di quelle ancora utilizzate, oltre alla ricerca e allo sviluppo di nuovi metodi per lo stoccaggio di scorie radioattive. Claudio SIMINELLI, matricola

9 3 AMBIENTE ECONOMICO, SISTEMA COMPETITIVO ALLARGATO, RELAZIONI COOPERATIVE CON LE ALTRE IMPRESE Andrea BRAMBILLA, matricola Il mercato dell energia in ottica europea In Europa sono presenti diversi mercati per l energia elettrica, che stanno vedendo una progressiva liberalizzazione senza però raggiungere la soglia prevista dall UE e senza l eliminazione della grande varianza presente tra i diversi stati membri. Il mercato dell energia elettrica è molto accentrato nella maggior parte dei paesi e le differenze nella quantità di scambi d energia e nei prezzi dell elettricità all ingrosso rimangono alte. La concorrenza al suo interno è in una fase iniziale, mentre lo stato di integrazione, basato sulla capacità di interconnessione, è piuttosto variabile ma sempre al di sotto del 10% dei mercati nazionali. Il mercato elettrico vede forti barriere agli investimenti, come le rigide e lunghe procedure di autorizzazione(che possono richiedere anche più di otto anni), mentre non presentano più un ostacolo gli standard tecnici nazionali. Sul piano del mercato dei gas naturali invece, le importazioni sono condotte per lo più tramite contratti a lungo termine e il mercato è ancora poco fluido e gli scambi commerciali marginali(con eccezione per il Regno Unito). Come per il mercato elettrico, anche per il mercato dei gas naturali tra i diversi paesi si trovano grandi differenze sui prezzi e sui quadri normativi; per quanto riguarda l integrazione, gli standard tecnici rappresentano una difficoltà maggiore rispetto al mercato elettrico. La capacità di stoccaggio dei gas è considerata non sufficiente, così come la concorrenza per la vendita al dettaglio, problema prevalentemente dovuto alla congestione fisica e contrattuale e quindi alla mancanza di integrazione sul mercato. La Commissione Europea negli ultimi anni ha lanciato un invito ai Paesi membri per attuare una politica energetica europea che si fondi su tre principi cardine: -sostenibilità, per combattere i cambiamenti climatici, tramite la promozione di energie rinnovabili e dell efficienza energetica; -competitività, realizzando un mercato interno dell energia per aumentare l efficacia della rete europea; -sicurezza dell approvvigionamento, per garantire una coordinazione della domanda e dell offerta interna nel più ampio contesto internazionale. 3.2 Progetti per la sostenibilità L UE è diventata promotrice di una politica industriale che si prefigge l obiettivo di sviluppare un economia sostenibile, fondata sull efficienza energetiche e sempre più basse emissioni di anidride carbonica. A tal proposito l Unione ha fissato obiettivi ambiziosi per un futuro più verde, dovendo però affrontare alcune problematiche sotto il profilo sia della sostenibilità e delle emissioni di gas serra sia della sicurezza degli approvvigionamenti e della dipendenza dalle importazioni. 9

10 Per la pianificazioni di obiettivi e metodologie, la Commissione ha redatto il Libro verde sull energia sostenibile, competitiva e sicura, che invita i Paesi dell unione ad attuare una politica energetica fondata sui tre punti già citati: sostenibilità, competitività e sicurezza dell approvvigionamento Il completamento del mercato interno è il primo obbiettivo dell Unione, che mira a realizzarlo sviluppando una rete europea con norme comuni sugli scambi oltre frontiera, permettendo così ai fornitori un accesso facilitato alle reti nazionali. Altri obiettivi sono: la realizzazione di un piano prioritario di interconnessione per aumentare gli investimenti nelle infrastrutture tra le diverse reti nazionali; l investimento nelle capacità di generazione per far fronte ai picchi di consumo; la separazione più netta delle attività per distinguere chi produce e chi trasporta il gas e l elettricità; il rafforzamento della competitività dell industria europea facendo in modo che l energia sia disponibile ad un prezzo accessibile. (fonte europarlamento24) Il Libro verde contiene inoltre una serie di proposte per permettere all Unione di essere all avanguardia nella lotta contro i cambiamenti climatici e lo sviluppo di nuove tecnologie per la produzione di energia pulita. L UE ha come obiettivo attuale di ridurre le proprie emissioni di CO2 del 20% entro il 2020, ma punta ad ottenere un accordo internazionale con i paesi più industrializzati per un abbattimento delle emissioni del 30%. Per portare a compimento questo impegno è necessario sviluppare tecnologie energetiche che svolgano un ruolo di primo piano nell abbinare competitività e sostenibilità, assicurando al contempo una maggiore sicurezza degli approvvigionamenti. Ad oggi l Europa è leader mondiale nel campo delle rinnovabili e mira a rafforzare la sua posizione sviluppando tecnologie energetiche a basso contenuto di carbonio che consentiranno di diminuire la sua dipendenza da petrolio e carbone. Un altra importante tematica in ambito energetico è quella dell energia nucleare, caratterizzata dal vantaggio di dipendere poco dal carbonio e di avere stabilità sotto il piano dei costi e dell approvvigionamento. Ogni Stato membro ha piena libertà di scelta se avvalersi o meno di tale fonte di energia, dovendo però rimanere conforme alle norme di sicurezza e non proliferazione, oltre che allo smantellamento degli impianti e della gestione delle scorie. Si procede dunque verso una politica energetica comune a livello internazionale in modo che tutti si impegnino a creare un mondo più ecosostenibile. 3.3 Gaz de France all interno del mercato energetico GDF opera nel campo dell energia controllando diversi rami di questo settore: gas naturale e gas liquido, fonti rinnovabili ed energia nucleare. In questo modo garantisce ai suoi clienti una fornitura di energia costante e a basso costo. L azienda opera sotto l insegna della sostenibilità, producendo il 38%(con l intenzione di aumentare fino al 50% entro il 2015) della sua energia elettrica senza alcuna emissione di CO2. Nel mix del consumo energetico mondiale, il gas ha una quota del 20% e le previsioni lo vedono in costante crescita, fino a un potenziale raddoppio entro il In questo settore il Gruppo è leader europeo lungo tutta la catena del valore: è infatti primo acquirente di gas e primo nella gestione delle reti di trasmissione e distribuzione, nonché primo player nel LNG(Liquefied Natural Gas) e secondo per le operazioni di stoccaggio. Nel mondo si attesta come il terzo gruppo nel settore per capitalizzazione. Più della metà dell energia prodotta da Gaz de France deriva dall utilizzo di questa risorsa; 10

11 focalizzando l attenzione sulle tecnologie a più alto rendimento(cicli combinati gasvapore) GDF Suez migliora progressivamente l efficienza energetica e ambientale delle proprie strutture. La strategia di GDF prevede anche l utilizzo di energia nucleare, che assicura al Gruppo il 10% dell energia totale prodotta. Tale strategia si basa sul mantenimento di un livello molto elevato di sicurezza e di efficienza nelle centrali elettriche attualmente in funzione. Per mantenere il livello di produzione sui livelli attuali, il Gruppo persegue contemporaneamente due obiettivi: continuare a far funzionare gli impianti esistenti, il cui funzionamento è attestato tra i migliori al mondo, ed, entro il 2020, acquisire e gestire nuovi reattori nucleari che offrano il più alto livello di sicurezza. L energia idroelettrica rappresenta quasi il 90% dell energia elettrica prodotta da fonti rinnovabili e costituisce il 17% della capacità installata di GDF Suez. Il Gruppo è riconosciuto a livello nazionale e internazionale nello sviluppo e nella gestione degli impianti idroelettrici. In Francia, per esempio, l idroelettrica è la seconda fonte di produzione di energia elettrica e GDF produce il 25% di energia idroelettrica del paese. Inoltre aiuta a promuovere l energia rinnovabile e, in collaborazione con le autorità e attori economici locali, è impegnata nello sviluppo dei territori coinvolti, a beneficio della popolazione. L 11% dell energia prodotta da GDF Suez deriva dall utilizzo di carbone nelle sue centrali termoelettriche in Belgio, Olanda, Polonia e Tailandia. Il carbone si trova in abbondanza in quasi ogni parte del mondo ed è ancora oggi l origine di oltre il 40% della produzione di elettricità globale. Gli esperti prevedono che il suo uso nella produzione di energia elettrica raddoppierà entro il Poiché la combustione di carbone rilascia una gran quantità di CO2, GDF sta utilizzando la proprio esperienza per diminuire drasticamente le emissioni di carbonio delle sue centrali a carbone tramite l utilizzo di biomasse come supporto al combustibile, l installazione di tecnologie per ridurre il biossido di zolfo, investimenti nelle tecnologie di disinquinamento. Gli impianti attualmente in costruzione in Germania e in Olanda sono quindi stati progettati per recuperare ed immagazzinare la CO2 rilasciata dalla combustione del carbonio. I nuovi progetti di centrali a carbone lanciati dal Gruppo comprendono l utilizzo di tecnologie supercritiche di ultima generazione, che permettono di ottenere una maggiore resa di energia elettrica da un minor uso di carbone. 3.4 Relazioni con altre aziende Sotto il profilo delle relazioni con altre aziende, l evento più rilevante della storia di Gaz de France è sicuramente l operazione di assorbimento del gruppo Suez, come si è già visto, terminata nel SUEZ era una società privata che operava nei campi dell energia e dell ambiente e controllava diverse società sussidiarie nel settore energetico e aveva acquisito una partecipazione di minoranza in un importante gruppo di distribuzione di energia elettrica in Belgio. La preponderante presenza delle due società nell area franco-belga sollevò problemi di una possibile violazione delle leggi sulla libera concorrenza, in caso di concentrazione, nei settori del gas in Francia e in Belgio, dell elettricità in Belgio e del calore in Francia, in quanto l una era diretta e più importante concorrente dell altra. Per far fronte a questo problema, le parti dovettero presentare degli impegni(una serie di cessioni e rinunce a partecipazioni) che permisero final- 11

12 mente la concentrazione dei due gruppi compatibilmente al mercato comune e dando vita a GDF Suez S.A. Altre importanti attività cooperative sono da segnalare nel campo dell energia nucleare. Il Gruppo, infatti, ha fatto richiesta al governo francese per la costruzione di un reattore di terza generazione(atmea 1) nato dalla joint-venture fra AREVA e MITSUBISHI-HEAVY INDUSTRIES. Con AREVA, insieme a VINCI, Gaz de France aveva già siglato un accordo di partnership per la costruzione di cinque piattaforme offshore per lo sfruttamento dell energia eolica lungo la costa della Francia. Nel Regno unito GDF ha costituito una joint venture con Iberdrola e nel 2010 ha acquistato dei terreni per lo sviluppo di impianti nucleari con una capacità di 3600 MW entro il Nel 2009 in Brasile, dove il Gruppo è molto presente, è stato siglato un Memorandum of Understanding(MOU) con Electronuclear/Eletrobras. Infine si stanno seguendo una serie di contatti attivi per progetti di sviluppo in corso in Arabi Saudita, USA, Polonia e Turchia. Andrea BRAMBILLA, matricola

13 4 ASSETTO ORGANIZZATIVO Giorgia MENTA, matricola Struttura organizzativa La struttura organizzativa di base del gruppo GDF Suez ha una configurazione di tipo divisionale ed è articolata secondo sei divisioni, di cui cinque attive nel settore energetico e nei servizi ad esso correlati ed una attiva nel settore ambientale (cfr. allegato 1 ): Energy France: si occupa della produzione di energia elettrica e della commercializzazione di gas naturale, energia elettrica e servizi ad essi connessi in Francia ( dipendenti, 14,9 miliardi di ricavi 1 ); Energy Europe & International: è delegata alle attività di produzione, distribuzione e commercializzazione di energia elettrica e gas naturale in circa 30 Paesi tra Europa e altri continenti (più di dipendenti) ed è a sua volta articolata in cinque aree di attività, che si riferiscono ad altrettante aree geografiche (Energy Benelux & Germany; Energy Europe; Energy North America; Energy Latin America; Energy Middle East, Asia & Africa.) Global Gas & LNG: il suo obiettivo è garantire, in modo concorrenziale e sicuro, gli approvvigionamenti di gas del gruppo e dei suoi clienti, attraverso contratti a lungo termine di fornitura di gas e LNG, alla propria produzione e all accesso ai mercati organizzati. Inoltre, la divisione sviluppa a livello mondiale le attività LNG del gruppo e commercializza con il marchio GDF Suez Global Energy soluzioni integrate di energia e servizi ai grandi clienti in Europa (2.460 dipendenti, 20,8 miliardi di ricavi); Infrastructures: riunisce le attività di rigassificazione del LNG, di stoccaggio, di trasporto e di distribuzione di gas naturale del gruppo. Gestisce le reti e le più importanti capacità di gas naturale d Europa, nonché il trasporto di elettricità e di gas in Belgio ( dipendenti, 5,9 miliardi di ricavi); Energy Services: primo fornitore europeo di servizi multi tecnici, propone soluzioni globali per la progettazione, realizzazione e manutenzione di impianti, per la gestione di energie e utility e, infine, per la gestione multitecnica nel lungo periodo ( dipendenti, 13,5 miliardi di ricavi); Environment: SUEZ Environment (posseduta al 35% da GDF Suez) è responsabile delle attività correlate ai servizi per l ambiente; la divisione è leader mondiale nel trattamento delle risorse idriche e dei rifiuti ( dipendenti, 13,9 miliardi di ricavi). La struttura del gruppo rivela un ampia distribuzione dell autorità, con una spiccata disposizione alla delega e al decentramento. Ciascuna delle divisioni, inoltre, rispecchia il profilo organizzativo del gruppo in termini di core competence e contribuisce ad alimentare una formula imprenditoriale vincente. L approccio di base del gruppo GDF Suez è incentrato sulla soddisfazione delle esigenze dei clienti, resa possibile attraverso processi altamente integrati, reti commerciali innovative, contact center e punti vendita dislocati sul territorio e personale qualificato. Per quanto riguarda l approccio manageriale, la forte scelta di sensibilizzazione 1 I dati citati e le elencazioni successive si riferiscono all anno Le cifre citate per i ricavi sono espresse in euro. 13

14 ambientale ha portato allo sviluppo di un sistema innovativo, improntato sulla sostenibilità, che ha permesso un allineamento alla dinamica di crescente competitività del mercato, a livello nazionale e internazionale, e il raggiungimento di uno standard di prestazioni soddisfacente per gli interlocutori del gruppo. 4.2 Pianificazione strategica In un contesto globale in cui energia e ambiente sono alla base di scelte vitali che trascendono le sole sfide di natura economica e industriale, lo sviluppo sostenibile caratterizza fortemente l OSF di GDF Suez, che è focalizzato sulla crescita responsabile. Le strategie perseguite nel lungo periodo dal gruppo, dunque, si contraddistinguono per i seguenti obiettivi principali: sopperire alla crescente bisogno energetico; assicurare una fonte di energia sicura; combattere i cambiamenti climatici; ottimizzare l utilizzo delle risorse. Per andare incontro a questi obiettivi GDF-Suez ha un piano di investimenti da 11 miliardi di euro netti per il periodo Particolare attenzione all interno del piano strategico del gruppo viene dato inoltre: al consolidamento delle posizioni di leadership nei mercati nazionali; all utilizzo di sinergie per incrementare la competitività dell offerta (attraverso servizi energetici innovativi e offerte duali di gas ed elettricità); allo sviluppo delle innovazioni di marketing e all accelerazione delle attività industriali (in particolare attività gas upstream, infrastrutture e generazione di elettricità attraverso il nucleare e fonti energetiche nuove e rinnovabili); alla crescita sostenuta di tutte le attività in Europa; al rafforzamento concentrato nelle aree di sviluppo del gruppo (Sud America, Medio Oriente, Russia, Turchia). Grande rilevanza è assunta dal consumatore, che ha un ruolo attivo e centrale, garantito attraverso una strategia di marketing client oriented (desumibile anche dal motto del gruppo: by people for people ). I valori del gruppo - esigenza, impegno, audacia, coesione esprimono, secondo le parole di Gérard Mestrallet, chairman e CEO di GDF-Suez, una visione ad un tempo ambiziosa, responsabile, determinata e ottimista delle nostre professioni e del nostro futuro, la voglia di dare insieme una risposta positiva alle forti sfide energetiche ed ambientali che abbiamo fatto nostre. La volontà di riscoprire l energia. 4.3 Gestione risorse umane Con dipendenti in quasi 70 Paesi, la gestione delle risorse umane promossa da GDF-Suez è una componente essenziale per lo sviluppo del gruppo e per il suo impegno sociale. Il gruppo mira a far leva su tale aspetto per sostenere le sue iniziative di sviluppo sostenibile, anticipando la crescita economica tramite la previsione di abilità e competenze necessarie e massimizzando la rilevanza nell assunzione di personale. L ambiente lavorativo è giovane, informale e dinamico, attento a premiare i risultati e la qualità del lavoro e, grazie al vasto numero di aree geografiche in cui opera il gruppo, offre la possibilità di seguire un percorso di carriera orientato all internazionalità. Tra le capacità ricercate e premiate dal gruppo vi sono la predisposizione al lavoro di squadra, l essere orientati al risultato, delle buone capacità relazionali, lo spirito di iniziativa, la flessibilità e la voglia di confrontarsi con nuove sfide. L assunzione del personale si ar- 14

15 ticola attraverso un processo di selezione, che avviene inizialmente tramite un colloquio con lo staff del dipartimento delle Risorse Umane e, in fase successiva, tramite un incontro con i Manager di linea per la valutazione delle effettive competenze tecniche possedute. Nel febbraio 2010 GDF-Suez ha firmato, insieme ai suoi partner sociali, il GPEC (Piano di Gestione del Lavoro e delle Competenze), che mira a condividere cambiamenti lavorativi di medio-lungo termine da un punto di vista qualitativo e quantitativo e a rafforzare le misure di supporto specifiche per ogni impiegato nel suo percorso professionale. Tale iniziativa conferisce inoltre al gruppo e alle sue divisioni la possibilità di sviluppare una politica lavorativa proattiva, anticipando le problematiche dovute alla piramide d età e mantenendo l impiegabilità della sua forza lavoro. Entro il 2015 si prospettano degli obiettivi ambiziosi per il dipartimento delle Risorse Umane: incrementare il numero dei dipendenti di circa unità; coinvolgere almeno due terzi delle risorse umane in programmi di formazione ogni anno; mantenere e incrementare la quota azionaria del 3% detenuta dai dipendenti; destinare il 35% dei posti ad alto potenziale e del management alle donne. 4.4 Sistema informativo Nel marzo 2011 il gruppo ha firmato un contatto di sei anni con Orange Business Services per la gestione del suo sistema informativo. Il contratto prevede non solo una gamma di facilities standard, come la gestione delle operazioni delle infrastrutture e l applicazione di un sistema informativo integrato ERP (Enterprise Resource Planning), ma copre anche la formazione di una squadra di specialisti volta a conciliare le decisioni intraprese dal gruppo con i bisogni delle singole ASA. Inoltre, l hosting necessario per lo sviluppo di GDF-Suez sarà garantito attraverso un nuovo Centro di Elaborazione Dati verde in costruzione in Normandia, sito che andrà incontro agli obiettivi del gruppo nei campi dello sviluppo sostenibile e del risparmio energetico, in parte grazie al suo innovativo sistema di ventilazione, conosciuto come free cooling, sviluppato dal team di R&D di Orange. Giorgia MENTA, matricola

16 5 CORPORATE GOVERNANCE Chiara MIANO, matricola Board of directors Gaz de France Suez è amministrata da un Board of Directors che deve, de iure, essere costituito da non più di 22 membri (inclusi rappresentanti del governo francese) e 3 Directors eletti dagli impiegati ed 1 rappresentante degli Shareholder-employees. De facto, i membri sono 21, di cui: - 11 eletti dal General Shareholders Meeting nel rispetto delle disposizioni del Codice Commerciale Francese riguardo la responsabilità limitata. - 6 rappresentanti dello Stato, che detiene una quota del 36%, in linea con l articolo 2 del decreto del 30 Ottobre amministratori in rappresentanza dei dipendenti. - Un rappresentante dei dipendenti azionisti, eletto ai sensi dell articolo 8-1 della legge n del 6 Agosto 1986 circa la Privatizzazione. Di natura esclusivamente consultiva è la partecipazione al C.d.A. anche di 2 consiglieri e un Commissario del Governo. 5.2 Magna Charta Il Consiglio d Amministrazione di GDF SUEZ ha adottato dei codici che stabiliscono i modi e i mezzi per un efficiente funzionamento del gruppo, e quindi sintetizzano i diritti e i doveri dei Directors. - L Internal Regulations, precisa la composizione e il funzionamento del Consiglio di Amministrazione, che è chiamato, ogni anno prima dello Shareholders General Meeting, ad approvare il Bilancio d Esercizio, le dichiarazioni fiscali, e a fare una valutazione sull Indipendenza e la competenza dei suoi membri. - la Directors Charter stabilisce le norme relative al rapporto tra direttori e società, le leggi e statuto sociale, l indipendenza di Amministrazione, gestione del conflitto di interessi e professionalità. - Il Code of Conduct definisce le norme relative alla negoziazione di titoli di Società e l Insider Trading. 5.3 Attività Gli interessi della società sono di primaria importanza, conseguentemente il C.d.A. si riunisce tutte le volte che lo richiedono le circostanze. Nel corso del 2010 il Board si è riunito 11 volte, vantando una presenza media del 84%, esaminando temi quali: - Strategy and Business Market: trasferimento nella nuova location parigina ubicata a La Défence; la relazione iniziata con International Power; analisi dell Health & Safety Report del 2010; politiche sul Nucleare. - Finances: approvazione del Bilancio d Esercizio 2009; analisi del Budget per il 2010; Dividendi; Riduzione di Capitale Sociale. - Corporate Government: modifiche al Code of Conduct interno. Il Board è supportato da 5 Commissioni presiedute da un Director indipendente: Audit; Strategy and Investments; Appointments; Ethics, Environment and Sustainable Development. 16

17 Il loro ruolo è quello di studiare i topics di competenza e preparare progetti da sottoporre all attenzione del Board. 5.4 Management Il comitato di Management è responsabile della gestione di GDF SUEZ ed è costituito da 10 membri, compresi i manager delle 6 linee di Business. Il CEO, Gerard Mestrallet, è anche chairman del Board, dunque la consueta asimmetria informativa tra le due aree gestionali è inevitabilmente quasi assente. Gli altri 9 manager della squadra di GDF SUEZ sono elencati nell allegato Executive committee Sviluppo sostenibile e organizzazione sono le responsabilità spettanti al Comitato Esecutivo, composto da 10 membri del Management insieme ai rappresentanti delle attività operative e funzionali. I membri sono elencati nell allegato Shareholders CNP è controllata per 40% dalle Poste Francesi e per 40% da CDC, controllata dallo Stato Francese. Di conseguenza si può stimare in GDF SUEZ una partecipazione indiretta dello Stato pari a circa 7%. 5.7 Strategia di GDF Suez Focus on: i Business Elettricità Con 113 GW di capacità elettrica installata, altri 19 in costruzione all around the world, e 85,5 miliardi di euro di fatturato, GDF Suez conquista nel 2010 il titolo di primo Produttore Indipendente di Elettricità al mondo. Progetti nel 2010: Rilancio del nucleare; Consolidamento della posizione in ITALIA; Rafforzamento dei contratti di fornitura con UK, Perù e Belgio. 17

18 Gas Naturale In seguito all acquisizione in Germania l azienda, oltre che classificarsi leader negli acquisti e nella trasmissione e distribuzione, è prima nella capacità di stoccaggio del gas naturale destinato alla vendita. Grazie alla strategia di ramificazione adottata, nel 2010 GDF Suez ottiene un portafoglio di approvvigionamento di oltre 110 miliardi di m 3 e conta una flotta di 18 navi cisterna per il LNG. Progetti nel 2010: Rinegoziazione di contratti a lungo termine; importanti contratti LNG in Asia; Rafforzare la posizione europea nello stoccaggio; Instaurazione della relazione con Nord Stream, (partecipazione al 9%) Servizi Energetici e Ambientali L azienda è il primo fornitore europeo di servizi per l efficienza energetica e per l ambiente, mentre a livello mondiale è secondo nella fornitura di servizi idrici e nello smaltimento di rifiuti e gestisce 110 reti locali di riscaldamento e raffreddamento. Progetti nel 2010: Finalizzazione dell acquisizione amichevole di AGBAR, rafforzamento dei contratti nel settore idrico in Francia e Spagna, valorizzazione del comparto della gestione rifiuti, proseguimento dell ascesa internazionale, Acquisizione delle reti di riscaldamento del Regno Unito e annessa inaugurazione del London Olympic Park Energy Center, Instaurazione di numerose Partnership Pubblico-Privato (PPP) Strategia di sviluppo Il modello di Business di GDF Suez - Posizione equilibrate nei 3 settori cui sopra - Forte presenza nei mercati emergenti - Portafoglio equilibrato tra attività coperte ed esposte ai rischi di mercato - Mix diversificato di produzione a bassa emissione di CO 2 - Adattabilità strategica e flessibilità commerciale Chiavi strategiche - Sviluppo concentrato nei mercati in rapida crescita - Consolidare l integrazione e ottimizzare le posizioni nei mercati maturi - Concentrare l allocazione di capitale su progetti a ritorno garantito - Sviluppo di innovazioni di marketing Focus on: GDF Suez Energia Italia S.p.A. GDF Suez Energia Italia S.p.A. è la holding di diritto italiano per il tramite della quale la capogruppo GDF Suez detiene partecipazioni in società italiane operanti nel settore della produzione, vendita, trading di energia elettrica e gas. L azienda è il primo operatore eolico in Italia, e nel settore dei servizi è leader nel mercato dell efficienza energetica e ambientale. Il fatturato nel 2010 è stato di circa 5,4 miliardi di euro: per l 80% generato dal settore Energia, il 19% dai Servizi Energetici e l 1% da Suez Environment. La capacità elettrica installata è pari a 5,5 GW che è destinata a 1,2 milioni di clienti equamente distribuiti nel paese. L ambizione di GDF Suez Energia Italia S.p.A. è di diventare il terzo operatore energetico in Italia perseguendo le seguenti strategie: 18

19 - Consolidare in modo efficiente la posizione attuale, integrando gli asset post-acea e gli asset International Power. - Crescere nel Core Business ampliando il portafoglio di clienti residenziali (poiché vengono firmati 4 nuovi contratti al minuto, si stima che entro il 2015, il portafoglio in questione raddoppierà). - Continuare l Integrazione dei portafogli Gas ed Elettricità, ottimizzando la produzione e incrementando la competitività sul mercato finale e la sicurezza dell approvvigionamento. - Cogliere le opportunità di crescita a lungo termine attraverso: a) investimenti mirati nelle rinnovabili per ampliare il portafoglio delle fonti rinnovabili di energia (RES) e ottimizzare il portafoglio di produzione. b) lo sviluppo di progetti di stoccaggio gas. c) partecipazione allo sviluppo del nucleare qualora il Governo Italiano decida di lanciare il programma. - Diversificare ulteriormente il mix di produzione, riducendo le emissioni di CO 2 Chiara MIANO, matricola

20 6 RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER E POLITICHE DI RESPONSABILITÀ SOCIALE Arianna MARCOLIN, matricola Stakeholder Interni Dipendenti GDF Suez, gruppo energetico integrato e seconda utility nel mondo, si sviluppa su tre core business: elettricità, gas naturale e servizi ambientali, basandosi su un modello incentrato sulla crescita responsabile, ossia soddisfare i bisogni energetici dei clienti, battersi contro i cambiamenti climatici e ottimizzare l uso delle risorse. Ci sono dipendenti distribuiti in settanta paesi ( dei quali impiegati nell elettricità e nel gas naturale e in servizi), con un fatturato di 84,5 miliardi nel 2010; 11 miliardi di investimenti annuali per il periodo , più di 1100 ricercatori e nove centri di R&D. La più importante sfida per GDF Suez è quella di sviluppare il capitale umano e intellettuale, per l impresa è quindi necessario basarsi su un alto livello di know-how e su un servizio eco-friendly; inoltre, per l impresa è fondamentale, soprattutto dopo la fusione, che i dipendenti si riconoscano nei valori dell azienda, che siano coesi tra loro e che siano soddisfatti della loro lavoro; perciò l azienda si focalizza sui seguenti temi: o Parità tra i sessi (supportato dall associazione Elles buogent ) o Lavoro garantito ai più anziani (è infatti previsto un colloquio di lavoro per i dipendenti tra i 45 e i 55 anni, in cui possano esprimere le loro ambizioni e aspettative riguardo alla loro carriera) o Integrazione dei lavoratori con disabilità o Lavoro per i giovani o Misure contro la discriminazione razziale (dato che l azienda prevede un internazionalizzazione dei dipendenti) o Disponibilità al dialogo o Misure di sicurezza (è previsto che ogni dipendenti segua un corso di formazione sulla sicurezza e, inoltre, sono presenti dei moduli on-line in diverse lingue accessibili a ciascun dipendente per sensibilizzarlo sulle condizioni di lavoro) Proprieta GDF Suez è nata il 22 Luglio 2008 in seguito alla fusione per incorporazione dei gruppi energetici Gaz de France S.A. e Suez S.A., avvenuta a concambio di 22 azioni Suez contro 21 azioni GDF. GDF Suez ha novanta miliardi di capitalizzazione e lo Stato è azionista di maggioranza con il 36% delle azioni a cui si devono sommare le quote che ottengono le società controllate direttamente dallo stato, che sono: 20

21 CEA Industries(1,2%), CDC(2%), AREVA(1,2%), che permettono allo stato di avere il controllo del capitale di GDF Suez; un altro azionista di riferimento è Albert Frere con GBL(5%) e CNP Assurance(1,1%) e i dipendenti che hanno il 3% delle azioni. Nel maggio 2011 è stato approvato un dividendo di euro 1,50, dal 2007 al 2010 il dividendo ordinario per share è aumentato in media del 6% ogni anno. 6.2 Stakeholder esterni primari (di natura competitiva) Fornitori Oltre il 90% degli approvvigionamenti arriva da fornitori stranieri. Nel 2010 il gruppo ha rinegoziato i contratti a lungo termine con i suoi maggiori fornitori per regolare il loro portfolio con la situazione dei mercati e per fare in modo che l azienda stessa diventasse produttore e avesse accesso ai mercati di breve termine. GDF Suez mette a disposizione un offerta costruita sulle esigenze specifiche di ciascun fornitore. Il contratto, infatti, è basato su trasparenza, flessibilità e sicurezza: propone contratti di fornitura fino a tre anni con formule di prezzo su misura e offre un sostegno per la gestione dei rischi legati ai prezzi; permette di accedere ad un mercato non solo nazionale, ma anche europeo e internazionale; fornisce tutti i mezzi necessari per un approccio consapevole ai mercati energetici e un supporto per prendere le decisioni migliori Acquirenti: GDF Suez è presente in tredici paesi e ha milioni di acquirenti nel mondo. Secondo l azienda, il feedback dei clienti è essenziale per migliorare e perciò mantiene con essi un rapporto basato sulla continuità della fornitura, sul rispetto dell ambiente, sulla flessibilità commerciale e su un dialogo solido. Inoltre, è stata creata una linea di business, Suez Environnement, per capire i cambiamenti del mercato e per proporre a ciascun cliente il contratto che meglio si adatta ai suoi bisogni. In un mercato complesso come quello dell energia GDF Suez cerca di avvicinarsi in modo significativo al cliente, infatti nel 2010 ha sottoscritto un progetto di partnership con i maggiori acquirenti industriali, tra cui Evonik Degusssa e Arcelor Mittal, ed è partner di sette importanti conglomerati per investire nel gas naturale e nelle stazione di energia nucleare per un totale di 800MW di capacità Concorrenti Attuali E Potenziali GDF Suez è un operatore storico e la sua fama è ben consolidata grazie alla sua affidabilità, trasparenza e all interesse che dimostra nei confronti di tematiche sociali e ambientali; inoltre, ha accesso ad un portfolio di approvvigionamenti di gas molto diversificato. Questo fatto mette in luce la presenza di evidenti ostacoli all entrata, che aggravano gli effetti orizzontali del cumulo delle quote di mercato e rende molto difficile per i concorrenti potenziali entrare nel mercato e incidere sulla sua produttività, vista anche la limitatezza di materie prime(accesso al gas) e di infrastrutture. Dal momento che la fusione di GDF con Suez ostacolava in modo significativo i concorrenti attuali in 21

22 settori chiave, per esempio per il gas in Belgio e in Francia, per l elettricità in Belgio e le reti di calore in Francia, venne stata istituita una commissione europea che ha stabilizzato regolarizzato la presenza di GDF Suez nei mercati; in Italia, solo per citare un Paese in cui è presente, il principale concorrente è l Enel. 6.3 Stakeholder esterni secondari (di natura non competitiva) Ambiente macroeconomico, sociale e politico: GDF Suez si interessa molto della crescita dei paesi in cui è presente: finanzia organizzazioni no-profit coinvolte in varie iniziative sociali e ambientali la solidarietà, l ambiente, l aiuto ai dipendenti sono il cuore della società. Tutte le azioni sono dirette dal comitato Sponsor e Partner, che si focalizza su due termini principali: la solidarietà (combattere l esclusione, aiutare i piccoli imprenditori e le piccole imprese, provvedere all accesso della cultura per tutti) e l ambiente(protezione, riciclo e sensibilizzazione del pubblico). A GDF Suez interessa molto che i suoi dipendenti partecipino alle sue iniziative sociali e ambientali, perciò ha creato un sito per i suoi dipendenti ed ex dipendenti e i loro famigliari, in modo che possano partecipare alle azioni solidali dell azienda. L obiettivo del sito è quello di fornire informazioni sulle iniziative svolte dalle associazioni sostenute dall impresa. GDF Suez partecipa, infatti, a varie organizzazioni solidali e sostiene molte iniziative socialmente utili, come la proposta di una tariffa solidale(scontata del 20% rispetto a quella standard) per aiutare le persone in difficoltà economica. L azienda ha creato, inoltre, un programma per spiegare a coloro che vivono nelle aree più povere e meno alfabetizzate l importanza del risparmio energetico e, soprattutto, le norme di sicurezza. A livello ambientale, l azienda sviluppa energie rinnovabili e cerca di massimizzare l efficienza energetica: una delle maggiori sfide per una crescita sostenibile è di controllare le emissioni di gas serra; l impresa, infatti, promuove una strategia industriale che produce un basso tasso di CO 2, resa possibile dalla grande diversificazione del portfolio di gas e di energie, che quindi la rende molto flessibile ai flussi di mercato. Gli obiettivi dell azienda sono di promuovere la ricerca per fonti energetiche più efficienti; sostenere il green business; ridurre l impatto ambientale a livello internazionale e non solo locale; limitare l inquinamento della acque(sostiene infatti un iniziativa di impatto globale delle Nazioni Unite che riunisce tutte le imprese che si preoccupano delle riserve di acqua). Arianna MARCOLIN, matricola

23 7 BILANCIO D ESERCIZIO Francesco POLO, matricola Approccio metodologico L approccio adottato nell analisi del bilancio della società in esame è stato avviato dall analisi del prospetto di bilancio d esercizio secondo i principi internazionali, tratto dalla banca dati Orbis. Le modalità di redazione delle successive pagine e degli allegati relativi a questo paragrafo sono di seguito esplicate. Il bilancio ufficiale di Gaz de France, redatto secondo i principi contabili internazionali, è stato adattato per renderlo conforme al contesto e, in particolare, ai principi del codice civile italiano. Successivamente, la rielaborazione è stata eseguita secondo criteri finanziari, senza considerare la destinazione dell utile per lo stato patrimoniale, e secondo criteri a ricavi e costo del venduto per quanto concerne il conto economico. In conclusione, è stata effettuata un analisi per indici e una parziale, ma comunque adeguata al contesto, analisi per flussi, al fine di rappresentare e descrivere la situazione aziendale quanto più verosimilmente possibile, date le conoscenze da noi acquisite nel corso di studi. 7.2 Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti dello Stato patrimoniale civilistico A) CREDITI VS SOCI B) IMMOBILIZZAZIONI C) ATTIVO CIRCOLANTE D) RATEI E RISCONTI Il grafico precedente vuole rappresentare l alto grado di rigidità presente nell impresa, anche considerata la sua attività caratteristica, che di per sé obbliga un attivo fisso netto importante, e, negli anni in analisi, si nota un evidente crescita dell immobilizzato, che prosciuga l elasticità derivante dall attivo circolante. (cfr. allegato 3) 23

24 7.3 Breve analisi derivante dai soli dati rilevanti del Conto economico civilistico 1) ricavi delle vendite e delle prestazioni ) Utile - Perdita di esercizio I grafici sopraesposti raffigurano l andamento delle vendita e l andamento dell utile d esercizio: entrambi hanno subito una grande impennata alla chiusura dell anno 2008 per poi subire una flessione. (cfr. allegato 4) 24

25 7.4 Commento analisi per indici Di seguito i commenti dell analisi per indici dettagliata in allegato Commento margini struttura patrimoniale I primi dati derivano dalla presenza di un patrimonio circolante netto sempre positivo negli anni considerati, ad eccezione dell anno 2007, dove la forbice si è ridotta a causa di un brusco innalzamento delle passività correnti(come si nota anche dal grafico sul confronto disponibilità monetaria netta con passività correnti). La costante non negatività del PCN segnala che l attivo circolante risulta coprire in maniera crescente(ad eccezione del 2008) i debiti a breve scadenza. Per l anno 2008, risalta la situazione di crescita delle passività correnti(che in bilancio vengono segnalate come altri debiti correnti riscontrati) che rende il margine di tesoreria negativo. Questo margine esprime quantitativamente la differenza tra le disponibilità liquide e le disponibilità che si presumono presto liquidabili, quali quelle finanziari (rispetto alle rimanenze) e i debiti di breve scadenza. I margini di struttura, invece, evidenziano come l equilibrio fonti-impieghi non sia meramente garantito dal capitale proprio, ma risulta necessario l intervento di parte del capitale permanente (ossia capitale proprio e debiti consolidati) Commento indici analisi patrimoniale Gli indici di analisi patrimoniale misurano una forte rigidità dell impresa pressoché caratteristica dell attività-oggetto aziendale, ma il dato è in sensibile crescita, dunque si fa richiamo per un necessario volano elasticità. L incidenza dei debiti si riporta per conoscenza e risulta essere tendenzialmente paritetica; tuttavia, l incidenza del capitale proprio risulta essere ben presente e questo indice che tende ad essere sottovalutato invece permette di esprimere come l impresa detenga bene il valore dei mezzi proprio a fronte di evitare uno squilibrio con i mezzi di terzi. Il grado di capitalizzazione, che risulta essere l opposto del quoziente di indebitamento, in quanto va a misurare anch esso l equilibrio tra mezzi propri e mezzi di terzi, ci permette di affermare che l azienda non risulta essere sottocapitalizzata e il rapporto 3 a 1 fissato come border line non risulta essere mai nemmeno sfiorato: ci si avvicina massimo al 2 nel Si segnala che la capitalizzazione scende leggermente di anno in anno e si rende quindi necessario un controllo, sebbene ancora si sia molto lontani da una situazione di pericolo. 25

26 7.4.3 Commento indici analisi reddituale con parallelo dati principali concorrenti Riepilogo: Anno ROE 14,19% 13,77% 8,41% 7,43% 7,42% ROI 10,39% 8,73% 3,64% 4,52% 4,45% ROD 3,57% 3,14% 2,17% 2,50% 2,54% ROS 15,82% 14,52% 8,89% 9,64% 9,59% Rot.Imp. 0,66 0,60 0,41 0,47 0,46 Leverage 2,65 2,57 2,90 2,84 2,97 t.i.g.n.c. 51,51% 61,32% 79,75% 57,84% 56,22% Primi tre concorrenti di Gaz de France : 1) Acegas-aps s.p.a. 2) Mainova AG 3) Canadian Utilities Ltd Anno ) ROA (Acegas-aps) 4,04% 1,99% 2,40% 2,96% 3,67% 2) ROA (Mainova) 5,08% 5,06% 4,88% 4,10% 5,66% 3) ROA (Canadian) 7,53% 6,83% 7,37% 6,96% 6,24% 1) ROS (Acegas-aps) 7,13% 7,69% 9,26% 9,87% 11,09% 2) ROS (Mainova) 5,85% 6,49% 5,14% 7,38% 4,91% 3) ROS (Canadian) 34,63% 27,84% 27,93% 31,65% 29,20% (Orbis, 2011) Si fa notare la scomposizione del ROE dato da ROI(ROA) x Leverage x Tasso di incidenza della gestione non caratteristica. Il ROA, invece, si può calcolare anche moltiplicando il ROS per l indice di rotazione dell attivo(ros x RI). Focalizziamoci, in primo luogo, sul ROE che esprime il grado di remunerazione del capitale di rischio. Questo indice, negli anni, è stato soggetto a decrescita a causa della medesima riduzione del ROI, tasso di redditività del capitale investito, che rende il ROE inferiore. Il ROI, in ogni caso, raffrontato con il ROA(praticamente medesimi indici, con una sola sottile distinzione contabile) si presenta coerente con la media del settore di riferimento (cfr. principali concorrenti). Ulteriore indice di rilevante importanza risulta essere il ROD, grado di onerosità del capitale di debito, il quale non risulta pressante e per di più decrescente. Mettendo a raffronto il ROD con il ROI verifichiamo velocemente che il ROI risulta essere dominante, maggiore rispetto a tutti i valori del ROD: questo si traduce in un leverage positivo, indice di indebitamento che si mantiene sempre positivo e su livelli più che accettabili, cioè ben lontani dalla soglia limite di 4. Inoltre, si può notare che, visto il ROD, il ricorso al capitale di terzi risulta essere soddisfacente e di futura riutilizzazione. Quoziente determinante dell attività aziendale risulta il ROS, ossia l economicità delle vendite. Dalle tabelle precedenti, si può confrontare tale valore con realtà simili quali Acegas-aps e Mainova, mentre Canadian presenta un diverso andamento. L indice 26

27 ROS deve poi essere supportato, per un miglior paragone, dalla rotazione degli impieghi, che permette di esprimerne il grado di efficienza. Possiamo aggiungere che, anche se non siamo in possesso del dato del tasso di rotazione degli impieghi dell impresa Canadian, il ROS viene ridotto, nel formare il ROA, dalla rotazione degli impieghi che allinea l impresa alla media del settore. Ultimo dato da analizzare è il tasso di incidenza della gestione non caratteristica che, aggirandosi su valori alti, permette di affermare come l esercizio dell attività non caratteristica della impresa risulta non destabilizzare l attività caratteristica Commento indici analisi finanziaria Ultimi indici da analizzare risultano quelli dell analisi finanziaria: la copertura delle immobilizzazioni da parte del capitale proprio risulta non essere sufficiente, si aggira, infatti, intorno al 50%, e rende perciò necessario l intervento dei debiti a medio lungo termine che, sommati al capitale proprio, permettono di coprire totalmente le immobilizzazioni. Teoricamente, nel contesto attuale, la situazione non si può definire prettamente solida, ma praticamente si può affermare che la copertura è sufficiente(aiuti di capitale proprio attraverso aumenti non risultano essere ostili). Infine, oltre all IRAC, che esprime la rotazione dell attivo corrente nei confronti dei ricavi delle vendite, risultano molto caratterizzanti gli indici di disponibilità: l attivo corrente copre tutti i debiti a breve termine e tale risultato è soddisfacente per la solidità aziendale. In secondo luogo, depurando le rimanenze da tale calcolo(in quanto esse risultano smobilizzabili in un periodo di tempo maggiore) l indice di liquidità secondaria rassicura ancora la solidità aziendale. In conclusione, la liquidità primaria non risulta coprire tutti i debiti di breve scadenza. Il problema si pone, dunque, su come si renderanno liquide le disponibilità che al momento non lo sono. Possiamo concludere che se l azienda riuscirà a rendere liquide le disponibilità finanziare, queste riusciranno, insieme alle disponibilità liquide, a far fronte al pagamento della passività correnti. La fotografia successiva permette di esprime la situazione di illiquidità presente in caso di mancato smobilizzo di disponibilità finanziare e l incombenza dei debiti sulle disponibilità immediate(disponibilità monetaria netta). Tutto dipende dalle gestione delle medesime disponibilità. 27

28 7.5 Analisi parziale per flussi disponibilità monetaria netta Con questi grafici di riferimento alla disponibilità monetaria netta e alle passività correnti cioè di breve scadenza presenti nell impresa, si vuole segnalare la discrasia presente tra le presenze di liquidità immediate o prontamente liquidabili al cospetto dei debiti che presto devono essere pagati. Come detto in precedenza, la situazione è allarmante e si aggrava nel proseguire degli anni in analisi se non si renderà fattibile lo smobilizzo delle disponibilità finanziarie. Questo prospetto ci permette di segnalare, ad esempio, che l ottenimento di grandi salti positivi di profitti a partire dal 2008, come si notava precedentemente, non risultano essere indici di buona stabilità aziendale soprattutto per quanto riguarda la stabilità finanziaria debiti vs crediti. (Cfr. allegato 8) Francesco POLO, matricola

29 8 ALLEGATI Allegato n. 1 - Organigramma Organigramma sintetico che rappresenta le principali divisioni del gruppo GDF-Suez con i nomi dei rispettivi directors. 29