Mercati globali, Reverse Knowledge e Corporate Governance *

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1 Mercati globali, Reverse Knowledge e Corporate Governance * Bodo B. Schlegelmilch **, Björn Ambos ***, Tina Chini **** Abstract I flussi informativi di ritorno (reverse knowledge) avvantaggiano le imprese multinazionali in proporzione alla missione strategica delle imprese controllate e consociate, allo sviluppo economico del loro Paese e all'abilità del quartier generale della casa madre di far proprie le informazioni provenienti dall esterno. All'interno delle imprese multinazionali, il tradizionale ruolo della casa madre come fonte primaria di conoscenza e competenze sta cambiando. Le direzioni centrali agiscono sempre più come recettori di conoscenza proveniente dalle loro controllate sparse nel mondo. L'efficienza delle imprese multinazionali come istituzioni che integrano conoscenza è influenzata dai cambiamenti nel contesto delle controllate e dalle capacità di gestione delle informazioni provenienti dall esterno. Keywords: Imprese multinazionali; Filiali internazionali; Conoscenza esterna; Conoscenza intraziendale; Flussi informativi di ritorno; Economia globale 1. Introduzione I flussi informativi di ritorno (reverse knowledge) avvantaggiano le imprese multinazionali in proporzione alla missione strategica delle imprese controllate e consociate, allo sviluppo economico del loro Paese e all abilità del quartier generale della casa madre di far proprie le informazioni provenienti dall esterno. All interno delle imprese multinazionali, il tradizionale ruolo della casa madre come fonte primaria di conoscenza e competenze sta cambiando. Le direzioni centrali agiscono sempre più come recettori di conoscenza proveniente dalle loro controllate sparse nel mondo. Questo studio fa luce sui fattori critici che incidono sulla capacità della casa madre di trarre benefici da questa fonte esterna di conoscenza. I risultati della ricerca indicano che l efficienza delle imprese multinazionali come istituzioni che integrano conoscenza è influenzata da cambiamenti sia nel contesto delle controllate che nella loro capacità di gestire questa conoscenza. 2. La ricerca Il nostro studio si inserisce all interno di un più vasto progetto di ricerca, che comprende un analisi qualitativa ed una quantitativa. I risultati di questo * Tradotto ed adattato su autorizzazione da B. Schlegelmilch, B. Ambos, T. Chini Are You Ready to Learn from Your Offshore Affiliates?, European Business Forum, Issue 16, Winter 2003/4. ** Professor and Chair of International Marketing and Management, Vienna University of Economics and Business Administration. *** Lecturer in the Marketing, Strategy and Innovation Group, School of Management, The University of Edinburgh. ****Assistant Professor of International Marketing and Management, Vienna University of Economics and Business Administration. Issues in Management (), n. 2, 2003, pp.33-41

2 34 articolo sono stati ottenuti sulla base di un intenso lavoro sul campo composto da interviste mirate, studi di casi in 38 multinazionali ed un indagine empirica. Il campione considerato nello studio empirico comprende 294 casi di trasferimenti di informazioni da 66 consociate estere alla rispettiva casa madre. Le national organizations fanno parte di 33 multinazionali con Direzione Generale in Europa. Le imprese partecipanti sono state selezionate sulla base del fatturato, del grado di internazionalizzazione e della loro condizione di affiliazione industriale. Inoltre, considerando il contributo relativo di ogni settore al PIL europeo nell anno 2000, sono stati scelti dieci settori industriali. All interno di ognuno di questi settori, abbiamo contattato le imprese che sapevamo operare con almeno sei consociate estere (si veda la definizione di Harvard di Multinational Corporations, Vernon 1966). Il questionario è stato progettato per misurare le determinanti dei benefici percepiti dalla casa madre grazie alla conoscenza proveniente dalle società controllate e consociate. I dati raccolti riguardano la missione strategica delle national organizations, il tipo, l ammontare e il beneficio delle informazioni trasferite; la distanza culturale e percepita tra sede centrale e la rispettiva controllata; ed infine la capacità di assimilazione da parte della casa madre. Le ipotesi di ricerca sono state in seguito testate usando la regressione multipla. Una completa dimostrazione dei modelli, dei risultati statistici o del rapporto di ricerca possono essere messi a disposizione su richiesta. 3. L accesso alle informazioni internazionali I manager dei quartieri generali di società multinazionali (MNCs) riconoscono oggi il bisogno di accedere alla conoscenza sparsa a livello internazionale ed anche molti studiosi condividono l idea che le società controllate da corporation multinazionali rivestono un importanza cruciale per introdursi in sacche di conoscenza a livello locale. Come sostenuto da Yves, Doz ed altri (1997, p5): poiché l angolo di sviluppo della conoscenza cresce in maniera sempre più disomogenea, aumentano i costi-opportunità di far affidamento esclusivamente sulla casa madre come fonte di conoscenza e di innovazione. Noi già sappiamo come le organizzazioni nazionali cerchino di accedere alle informazioni locali (si veda Ambos, 2002), mentre la nostra conoscenza su come le imprese possano meglio apprendere dalla periferia è ancora iniziale. Solamente pochi studi (Hakanson & Nobel, 2001) esaminano esplicitamente l incidenza dei trasferimenti di conoscenza dalla periferia alla sede centrale (reverse knowledge). Inoltre, questi studi confermano che le filiali offrono una conoscenza preziosa alle grandi corporation multinazionali, mentre non risultano evidenze su quali condotte deve attivare la casa madre per trarre profitto dalle sue società estere. A partire da queste osservazioni, abbiamo intrapreso uno studio focalizzato sull avanzamento della nostra comprensione teorica ed empirica dei flussi informativi di ritorno. Lo studio rappresenta un primo tentativo di identifi- Issues in Management (), n. 2, 2003, pp

3 35 care le condizioni che determinano il beneficio di tali trasferimenti inversi dal punto di vista della casa madre. Da quando la creazione di conoscenza è diventata più disseminata, l ipotesi di una supremazia della casa madre risulta vera per un numero sempre inferiore di imprese. Le consociate sfruttano le fonti nazionali di conoscenza che, in seguito, possono essere diffuse e condivise all interno di una corporation multinazionale. Due esempi, tratti dai nostri studi sul campo, illustrano questo punto. Bayer, gigante chimico tedesco tradizionalmente radicato nel settore chimico- farmaceutico, ha riconosciuto per primo il potenziale impatto delle biotecnologie sullo sviluppo della medicina (davvero presto, nel 1947). Sapendo che la casa madre tedesca non possedeva le competenze necessarie, Bayer decise di integrare le sue capacità di ricerca con i gruppi emergenti della Biotech a Berkeley, in California e a West Haven, nel Massachusetts. Utilizzando la conoscenza delle sue società controllate e la competenza in aree quali l Aids, l Alzheimer e la coagulazione di sangue, Bayer stimolò veramente le proprie competenze sulle nuove terapie. Analogamente, gli ingegneri della Royal Dutch Shell Europe utilizzarono le informazioni locali provenienti dalla loro controllata giapponese. L approfondita conoscenza delle condizioni di guida locali aiutò a sviluppare un olio per motore di qualità superiore per il mercato giapponese. Nonostante la disponibilità di test automobilistici, le caratteristiche distintive del mercato giapponese non erano inizialmente ovvie per gli ingegneri. Come osservò un senior manager: Quando noi pensiamo alle automobili, pensiamo a macchine in movimento. Lavorando coi nostri colleghi in Giappone noi abbiamo subito capito che a Tokio, si deve pensare ad automobili che restano ore nel traffico. La modifica delle proprietà del nostro lubrificante non solo ci diede un vantaggio competitivo in Giappone, ma anche in altri mercati molto trafficati. A prima vista, gli insegnamenti tratti da questi due esempi sembrano essere chiari: le imprese di oggi hanno bisogno in modo crescente di acquisire e di gestire conoscenza locale. Comunque, mentre alcune società come Canon, Xerox, IBM, McKinsey e Boston Consulting Group (BCG) hanno già sviluppato eccellenti meccanismi di trasferimento (si veda anche Asakawa, 2001; Skryme & Amidon, 1997; Davenport, 1998; Hansen e altri, 1999), noi ancora possediamo poche informazioni su ciò che apporta benefici alla casa madre, ad esempio quale tipo di conoscenza è più preziosa. Inoltre, abbiamo una bassa capacità di comprensione su quali altre condizioni influenzino l abilità della casa madre di accedere, utilizzare e trarre beneficio dalle sue società controllate estere. Nella restante parte dell articolo, noi esponiamo le indicazioni ricavate dal nostro studio. 4. I vantaggi dei trasferimenti intraziendali di flussi informativi La conoscenza utile per l impresa si manifesta in forme e modalità diverse. La ricerca ha registrato un lungo sviluppo, distinguendo il concetto di conoscienza da quello di semplice informazione o mero dato, categorizzando il livello in cui i frammenti di conoscenza sono taciti ad esempio l articolazio- Issues in Management (), n. 2, 2003, pp

4 36 ne (Polanyi, 1966) e l ampiezza con la quale essa è radicata, ovvero la specificità del contesto di riferimento (Doz & Santos, 1997). Nel nostro studio, abbiamo deciso di seguire Gupta e Govindarajan (2000) chiedendo agli intervistati di indicare l ammontare di conoscenza trasferita lungo sei dimensioni, che si estendono dai semplici dati sui concorrenti a forme più alte di conoscienza come il knowhow tecnologico. Gli intervistati hanno indicato quanto hanno tratto beneficio dai trasferimenti di conoscenza nelle diverse dimensioni. La Figura 1 mostra come pressoché tutte le imprese controllate nel nostro campione prendano parte in qualche forma al trasferimento di conoscenza inverso. In termini generali, i trasferimenti di flussi informativi di know-how tecnico e di marketing sono sempre più frequenti. Figura 1: Intensità di trasferimenti reverse knowledge secondo il tipo di conoscenza Ancora, quando l attenzione si sposta sui benefici creati da questa conoscienza in entrata (si veda Figura 2) risulta ovvio che non tutti questi trasferimenti sono considerati uguali. La casa madre sembra trarre i maggiori vantaggi dalle informazioni sui concorrenti e sui clienti. Con riguardo alle altre quattro categorie, la frequenza dei trasferimenti è più ampia dell utilità ricavatane. Così, le società del nostro campione sembrano ironicamente trarre i maggiori vantaggi da quello che considerano meno. Sorprendentemente, i flussi informativi considerati prioritari non riguardano forme di conoscenza di ordine superiore, ma i semplici dati di mercato sui concorrenti. Una possibile spiegazione potrebbe individuarsi nel fatto che la relazione costo-beneficio è percepita più positivamente quando nessun processo complicato di decodifica e adattamento è necessario. Un altra causa potrebbe riguardare i comportamenti competitivi ed aggressivi delle società nel nostro campione, formato per la maggior parte da imprese leader. Issues in Management (), n. 2, 2003, pp

5 37 Figura 2: Benefici della conoscenza rispetto all intensità del trasferimento secondo il tipo di conoscenza 5. I vantaggi dei flussi informativi di ritorno La individuazione di fattori che determinano i benefici connessi alla conoscienza locale costituisce un primo importante elemento per i manager che operano nella casa madre. La nostra ricerca ha individuato tre fattori primari: Il potere di mercato relativo della national organization ; il mandato strategico della national organization ; la capacità della casa madre di assimilare i flussi informativi di ritorno (reverse knowledge). 5.1 Potere di mercato dell organizzazione locale Michael Porter (1990) e numerosi altri studiosi hanno dimostrato che la conoscenza spesso si accumula in spazi estremamente specializzati dell attività aziendale. Le conoscenze provenienti da national organization collocate in queste sacche di innovazione possono migliorare le capacità dell impresa nel suo complesso. Nelle approfondite ricerche sul campo, compiute su molte corporation multinazionali, non abbiamo trovato un impresa biotech o farmaceutica che non abbia investito lungo la famosa Route 128 (un autostrada nel Massachusetts, Stati Uniti), o della California Biotechbays and beaches per trarre profitto dai cluster di conoscenza che si sviluppano in quei luoghi. Ancora, come i nostri risultati empirici evidenziano, questa fonte di conoscenza non domina solo i settori ad alta tecnologia. In tutti i settori, dai servizi di consulenza agli impianti per l estrazione del petrolio, si osserva che i profitti della casa madre derivano in particolar modo dalle controllate localizzate in un mercato strategico. Più in generale, i risultati dell indagine confermano chiaramente che la conoscenza prevalentemente fluisce dalle organizzazioni più sviluppate alle realtà meno sviluppate. Il beneficio tratto dalla casa madre dalle consociate localizzate in tali mercati strategici è significativamente più alto di quello ottenuto da consociate operanti in mercati meno sviluppati. Issues in Management (), n. 2, 2003, pp

6 Mandato dell organizzazione locale Tempo addietro, alcuni accademici e manager hanno sostenuto che le singole imprese controllate potessero avere mandati diversi e autonomi (si vedano: Ghoshal & Bartlett, 1990; Martinez & Jarillo, 1991; Ghoshal & Nohria, 1989; Gupta & Govindarajan, 1991; Bianco & Poynter, 1984; Birkinshaw & Morrison, 1995). In effetti, questi mandati sussidiari, o concessioni, possono diventare molto complessi. In proposito si possono infatti distinguere: i differenti livelli di competenze; l importanza strategica dell ambiente; l autonomia concessa all impresa controllata; la sua interdipendenza con gli altri attori della rete e così l orientamento al mercato della singola national organization (si veda Birkinshaw & Morrison). Così, alcune organizzazioni locali devono contribuire allo sviluppo multinazionale di una corporation generando e divulgando nuova conoscenza, mentre il compito primario di altre può essere quello di perfezionare o utilizzare la conoscenza della casa madre nel contesto locale. Di conseguenza, il grado con cui la casa madre può trarre beneficio dalla conoscenza locale dipende dalla missione assegnata. Seguendo Gupta e Govindarajan (1991), Schlegelmilch e Chini (2003), abbiamo identificato quattro distinti mandati: Innovatori Globali, Giocatori Integrati, Esecutori, e Innovatori Locali. Due di questi mandati, Innovatori Globali e Giocatori Integrati, sono generalmente considerati come unità strategiche. Essi generano conoscenza ad alto valore per la corporation e sono fondamentali per i trasferimenti di conoscenza intraziendali (Gupta & Govindarajan, 1991). Così, dato il loro ruolo strategico, noi presumiamo che quella conoscenza sia molto utile alla casa madre. Gli altri due mandati rivestono un ruolo meno importante quando avvengono trasferimenti inversi. Agli Esecutori è assegnato il chiaro mandato di sviluppare la strategia aziendale, mentre gli Innovatori Locali operano in mercati che offrono poche opportunità di trasferimenti inversi di conoscenza. In entrambi i casi, la conoscenza raramente è trasferita al quartier generale della corporation, ed i benefici di tali trasferimenti sono relativamente bassi. Per fornire fonti locali di conoscenza, ad esempio, Shiseido, società di cosmetici con sede centrale in Giappone, decise di aumentare il mandato della sua fabbrica francese Gien, perché la corporation considerava la Francia un paese strategico nel business delle fragranze (Asakawa, 2001). Di conseguenza, alla controllata francese fu assegnato un ruolo significativo come creatrice di conoscenza, collegata strettamente ai fornitori e agli specialisti locali. I risultati del nostro studio confermano chiaramente i modelli su esposti. I dati mostrano infatti che, dal punto di vista di una casa madre, la conoscenza ricevuta dai Giocatori Integrati è molto preziosa. In questo senso, i nostri risultati si affiancano alla recente letteratura sui centri di eccellenza di imprese leader (Moore & Birkinshaw, 1998; Holm & Pedersen, 2000) enfatizzando similmente l importanza strategica di queste unità. D altro canto, la maggior parte degli autori si concentra sui flussi di conoscenza, anzichè sui benefici. Così i nostri risultati estendono e sostengono queste indagini ad un livello più alto. Issues in Management (), n. 2, 2003, pp

7 Capacità di assimilazione La terza maggiore determinante dei benefici causati da flussi informativi inversi riguarda la capacità della sede centrale di assimilare la conoscenza in entrata. Cohen e Levinthal (1990) definiscono la capacità di assorbimento come l abilità nell usare la conoscenza precedente, nel riconoscere il valore di informazioni nuove, nell assimilarle e nell applicarle per creare conoscenza e competenze nuove. Se la conoscenza in una certa area fosse già disponibile all interno del quartier generale della casa madre, allora i manager potrebbero capire ed utilizzare meglio la conoscenza acquisita. Inoltre, la casa madre potrebbe essere in grado anche di stimare meglio l importanza critica della conoscenza, quanto più i manager fossero competenti sull argomento. Empiricamente, i nostri risultati confermano questo modello. Per assumere valore, la conoscenza entrante deve essere affine, seppure diversa, dalla conoscenza esistente nella casa madre. L importanza della capacità di assorbimento non può tuttavia essere enfatizzata a dismisura. Questo risultato è di pratica e chiara rilevanza e dimostra che non tutti i tentativi di acquisire conoscenza possano avere successo. Quelli privi della capacità di capire la conoscenza locale non saranno utili. 6. Il mito della distanza Numerosi studi suggeriscono che il trasferimento di conoscenza possa essere influenzato dalla distanza o (all opposto) dalla vicinanza del contesto (Barkema & Vermeulen, 1997; Bhagat. e altri, 2002; Tenkasi, 2000). Per contro, i nostri risultati mostrano qualcosa di diverso. Anche se noi usiamo misure molto differenti di distanza, come quella culturale ed organizzativa, nessun indicatore risulta significativamente collegato ai benefici di conoscenza della casa madre. In effetti, con riguardo alle somiglianze del contesto, due forze contraddittorie paiono attivarsi. Da una parte, la conoscenza che risiede in imprese locali molto distanti diverse dal punto di vista culturale ed organizzativo, probabilmente assume maggiore utilità per quelle case madri in cui è meno presente quel tipo di conoscenza. Nel caso di Shell, la conoscenza presente nella sua controllata giapponese era estremamente utile semplicemente perché offriva informazioni su un contesto molto diverso D altra parte, è ragionevole presumere che la conoscenza presente in un contesto molto dissimile risulti anche più difficile da trasferire. Doz e altri (2001) hanno descritto le enormi difficoltà incontrate da Shiseido, impresa cosmetica giapponese, nel tentativo di appropriarsi della conoscenza sui profumi dalle sue fabbriche francesi. Nonostante i considerevoli sforzi, tutti i profumi risultarono odorare più di minestra che di fragranze francesi. La conoscenza sulla creazione di una nuova fragranza è estremamente radicata a livello locale, detta anche esistenziale (Doz e Santos, 1997) e molto difficile da trasferire. Nel processo di trasmissione, alcuni benefici potrebbero essere distrutti da disturbi esterni. Allora, le due forze citate precedentemente potrebbero spiegare perché le nostre ricerche quantitative non mostrano alcun effetto sul fattore decisivo. Shiseido, ad esempio, riuscì ad avere suc- Issues in Management (), n. 2, 2003, pp

8 40 cesso solamente dopo aver trasferito completamente lo sviluppo dei prodotti in Francia ed aver assunto uno dei più famosi nasi francesi (Doz e altri 2001). 7. La sfida di gestione Tutti i nostri risultati mostrano che i trasferimenti inversi di conoscenza, che si manifestano nelle corporation multinazionali, avvantaggiano la casa madre. Tuttavia, trasferire questa affermazione nella pratica non è sempre facile. Una questione centrale nel presente dibattito sulla creazione di valore nelle corporation multinazionali riguarda l ampiezza e le determinanti dei vantaggi ottenibili dalle case madri dai trasferimenti di conoscenza provenienti dalle loro società controllate estere. In questo articolo abbiamo tentato di far luce sui principali fattori che influenzano l abilità della casa madre a imparare dalla periferia. I nostri risultati mostrano che il beneficio dipende dalla missione strategica delle controllate, dallo sviluppo economico del paese di provenienza, e parimenti dalla capacità di assimilazione della casa madre. La somiglianza del contesto, invece, non sembra avere un impatto significativo sui benefici derivanti dai trasferimenti di conoscenza. I manager che gestiscono i processi di conoscenza globale delle loro imprese dovrebbero notare che un afflusso maggiore di conoscenza non determina necessariamente maggiori benefici. La conoscenza entrante è filtrata secondo certi criteri. Così, un approccio contingente che valuti differentemente fonti diverse di conoscenza sarebbe giustificato. In questo campo, i manager possono giudicare più conveniente concentrarsi su particolari unità strategiche, come suggerisce la loro conoscenza. I manager della casa madre devono fare in modo che questo tipo di afflusso di conoscenza riceva l attenzione organizzativa necessaria a estrarre tutte le informazioni preziose. Inoltre, data la discrepanza tra il (basso) ammontare di trasferimento dei dati sui concorrenti confrontato con i benefici derivanti da questa conoscenza, le solite procedure di reporting dovrebbero essere strutturate in modo tale che le informazioni sui concorrenti siano richieste in maniera regolare. Infine, i nostri risultati confermano l importanza della conoscenza (preesistente) della casa madre. In altre parole, la conoscenza locale può essere potenzialmente vantaggiosa, ma risulta del tutto inutile se le imprese che intendono avvalersi dei flussi informativi di ritorno non sono in condizione di utilizzare propriamente questo tipo di conoscenza. Bibliografia Chen, H.C., Ritter J.R., 2000, The Seven Percent Solution, Journal of Finance vol. 55, pp Derrien, F., Womack K.L., 2003, Auctions vs. bookbuilding and the control of underpricing in hot ipo markets, Review of Financial Studies 16, Issues in Management (), n. 2, 2003, pp

9 41 Jenkinson, T., Ljungqvist, A., Wilhelm, W., 2003, Global integration in Primary Equity arkets: The role of US banks and US investors, Review of Financial Studies, 16. Jenkinson, T., Ljungqvist, A., 2001, Going public: The Theory and evidence on how companies raise equity finance, 2nd edition, Oxford University Press. Pagano, M., Röell A., Zechner J., 2002, The Geography of Equity Listing: Why Do Companies List Abroad?, Journal of Finance vol. 57. Sherman, A.E., 2002, Global trends in ipo methods: book building vs. auctions, University of Notre Dame working paper.. Issues in Management (), n. 2, 2003, pp