MODELLI DI GOVERNANCE DELLE SOCIETA DI CAPITALI. Modello Dualistico

Transcript

1 MODELLI DI GOVERNANCE DELLE SOCIETA DI CAPITALI Modello Dualistico ASSEMBLEA DEI SOCI CONSIGLIO di SORVEGLIANZA CONSIGLIO di GESTIONE Il Consiglio di sorveglianza è nominato dalla Assemblea dei soci (almeno 3 membri): compiti strategici-prioritari. Il Consiglio di sorveglianza svolge compiti di vigilanza e di controllo caratteristici del Collegio sindacale. Il Consiglio di gestione è nominato dal Consiglio di sorveglianza (almeno 2 membri): compiti operativi. Il Consiglio di gestione svolge le stesse funzioni del Consiglio di amministrazione. Modello Dualistico: Poteri strategici e di controllo e Poteri di amministrazione

2 MODELLI DI GOVERNANCE DELLE SOCIETA DI CAPITALI Modello Monistico ASSEMBLEA DEI SOCI CONSIGLIO di AMMINISTRAZIONE Per il CONTROLLO sulla GESTIONE Il Consiglio di amministrazione svolge funzioni di gestione. Il Comitato per il Controllo sulla Gestione svolge funzioni di controllo come il Collegio Sindacale; ha requisiti di indipendenza e di professionalità adeguati alle mansioni esercitate.

3 MODELLI DI GOVERNANCE DELLE SOCIETA DI CAPITALI Modello Tradizionale ASSEMBLEA DEI SOCI CONSIGLIO di AMMINISTRAZIONE COLLEGIO SINDACALE Il Consiglio di amministrazione svolge funzioni di gestione. Il Collegio Sindacale svolge funzioni di controllo (di legalità, di sorveglianza e di vigilanza sulla corretta amministrazione).

4 MODELLO DI GOVERNANCE PUBBLICA DUALE PRESIDENTE CONSIGLIO di INDIRIZZO e VIGILANZA CONSIGLIO di AMMINISTRAZIONE DIRETTORE GENERALE Con diversi organi di Controllo esterno (Ministero vigilante, Corte dei Conti, Collegio Sindacale) ed interno (Servizio di Controllo Interno).

5 Modello Dualistico Nasce dalla separazione tra proprietà e governo Necessita della separazione tra funzione di controllo e funzione di gestione Richiede professionalità e qualità manageriali degli organi E orientato alla razionalizzazione del modello di governance e Modello Duale Pubblico Nasce dalla separazione della funzione politica dalla funzione amministrativa Necessita della partecipazione delle forze sociali nel modello di governance Necessita della separazione tra funzione di indirizzo strategico e vigilanza e funzione di gestione E orientato alla razionalizzazione del modello di governance

6 Modello duale in molte realtà pubbliche (continua) uno o due? è fondato su due Organi diversi: Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza; Il Consiglio di Amministrazione, quale organo di collegamento tra l organo strategico e la tecnostruttura; Il Direttore Generale, quale posizione apicale della tecno-struttura ( perno di collegamento )

7 Il Consiglio di Indirizzo e Vigilanza: d.lgs. 479 del 1994 e legge 127 del 1997 Il CIV ha poteri decisionali strategici e di vigilanza riguardanti: la individuazione delle linee strategiche, la emanazione delle direttive di carattere generale; la determinazione degli obiettivi strategici pluriennali; l approvazione in via definitiva del Bilancio di Previsione e del Conto Consuntivo, dei Piani Pluriennali e dei Criteri dei piani degli investimenti e dei disinvestimenti; Verifica i risultati. Mancano la descrizione di poteri decisionali e specifici di controllo (FEED-BACK) sulle strategie e/o sulla effettiva realizzazione nel tempo degli Indirizzi scelti.

8 Il Consiglio di Amministrazione: d.lgs. 479 del 1994 e legge 127 del 1997 Il CdA ha poteri decisionali di amministrazione e gestione riguardanti: la predisposizione dei piani pluriennali e dei criteri dei piani degli investimenti e dei disinvestimenti; l approvazione dei piani annuali di programmazione; la deliberazione dei piani di impiego dei fondi disponibili degli atti individuati nei regolamenti di organizzazione e di funzionamento del personale la trasmissione ogni tre mesi di relazioni sull attività svolta con particolare riferimento al processo produttivo e finanziario, nonché qualsiasi altra relazione richiesta da Manca la descrizione di analitici poteri di coordinamento con l organo superiore e con l organo subordinato (D.G. e tecnostruttura)

9 Il Direttore Generale: d.lgs. 479 del 1994 e legge 127 del 1997 Il D.G. ha poteri decisionali e direzionali riguardanti: la responsabilità delle attività svolte per il conseguimento degli obiettivi e dei risultati; la responsabilità dei dovere sovrintendere il personale e la organizzazione dei servizi; ha potere consultivo nelle sedute del CdA Manca la precisazione dei poteri di collegamento con gli organi decisionali superiori

10 Alcune osservazioni e proposte sul Modello Duale: un modello duale che appare plurale e che lascia indeterminata e confusa la caratterizzazione degli stessi organi di governo necessita di specificazione a) consolidare la funzione di indirizzo e vigilanza b) razionalizzare la funzione amministrativa ed i suoi organi analizzare le conseguenti difficoltà che si evidenziano nel funzionamento della tecno-struttura a) la dirigenza è alla ricerca del proprio ruolo b) gli organi territoriali sono alla ricerca del proprio ruolo le problematicità crescono ancor più in una logica manageriale di cambiamento (del Bilancio con le UPB; della responsabilizzazione; dei sistemi contabili evoluti; dei sistemi e- government; della valutazione sui risultati) la Comunicazione agli Stakeholders si modifica su una base di Informazione più qualificata: il Bilancio Sociale

11 Confronto CO.DIR.-CO.GE. (segue) Caratteristiche 1. Necessità d uso 2. Finalità 3. Utilizzatori 4. Struttura sottostante CO.DIR. Facoltativa Strumento per le funzioni manageriali, per il management Gruppi ristretti di persone con identità nota Cambia in funzione delle informazioni utilizzate CO.GE. Obbligatoria Strumento per dare informazioni agli stakeholders Gruppi ampi di persone con identità ignota Equilibrio di bilancio

12 Confronto CO.DIR.-CO.GE. (segue) Caratteristiche 4. Struttura sottostante 5. Fonte di principi 6. Prospettiva temporale CO.DIR. Cambia in funzione delle informazioni utilizzate Qualunque sia ritenuta utile Storica e prospettica CO.GE. Equilibrio di bilancio c.c. e principi contabili Storica 7. Tipo di informazioni Monetaria e non monetaria Prevalentemente monetaria

13 Confronto CO.DIR.-CO.GE. Caratteristiche 8. Livello di precisione dell informazione 9. Frequenza dei reporting 10. Tempestività dei reporting 11. Unità oggetto di reporting 12. Responsabilità CO.DIR. Relativamente basso Cambia con lo scopo: comuni frequenze settimanali/mensili Report prodotti tempestivamente al termine del periodo di misurazione Unità organizzative, C.di R. Virtualmente nessuna CO.GE. Relativamente alto -Trimestrale -Annuale Ritardi di settimane/mesi rispetto al periodo esaminato Intera organizzazione Teoricamente sempre presente

14 Matrici di portafoglio Danno particolare attenzione al contesto Le matrici che hanno poche variabili sono inadeguate a misurare la multiforme realtà aziendale

15 Matrice di portafoglio Tasso di crescita del settore: con domanda alta, il vantaggio Competitivo è legato ai volumi di produzione e vendita; Quota di mercato relativa è dato dal rapporto tra vendite dell impresa e vendite del concorrente leader

16 Matrice Boston Consulting Group Stella Enigma Tasso di crescita del settore Basso alto Vantaggio competitivo dei costi Sono richiesti ingenti capitali Per espandere la produzione Quota di mercato relativa (Question mark) Molti invest. Instabili utili Mucca da mungere Cane (Cash cow) Utili elevati Spreco di risorse Alti flussi di cssa alta bassa

17 Posizionamento strategico 1. Consente di conoscere il comportamento strategico dei concorrenti 2. quali sono i prodotti stella? 3. Quali sono i prodotti da mungere? 4. Tali matrici sono d ausilio se rispettano le realtà di mercato.

18 Posizionamento strategico La matrice di Mc Kinsey prende in considerazione: Un azienda di successo Con alta tecnologia Con alti livelli di programmazione Alta flessibilità della struttura Alta capacità di direzione Con volontà di adeguarsi ai cambiamenti di mercato

19 Posizionamento strategico La matrice di Mc Kinsey prende in considerazione due variabili: Posizione dell area di affari: 1.1. quota di mercato media a livello internazionale 1.2. quota di mercato media a livello nazionale 1.3. quota di mercato dei primi tre concorrenti 1.4. con riguardo teconlogia, produzione, distribuzione, 2. Attrattività di settore: Dimensione Crescita degli ultimi tre anni Redditività del settore

20 Matrice Mc Kinsey/General electric Mietere abbandonare Posizione dell area di affari Attrattività del settore mantenere Crescere Bassa media alta

21 Matrice di Hax Grado di attrattività del settore Elevato medio basso Capacità competitiva del business Basso medio elevato Crescita Ricerca del predominio Max degli investimenti Valutaz potenzialità Di leadership attraverso la segmentazione Individuazione delle Carenze Aumento dei punti Di forza Specializzazione Ricerche di nicchie Eventuali acquisizioni Individuaz. dei segmenti in espansione Invest. Ingenti Mantenimento delle posiz. altrove Individuazione dei Segmenti di espansione Specializzazione Investimenti selettivi Specializzazione Ricerche di nicchie Eventuali uscite Bassa media alta Mantenimento posiz. Complessiva Ricerca flussi di cassa Invest. A livello di mantenimento Eliminazione di alcune Linee Riduzione al minimo Degli investimenti Posizionamento volto al disinvestimento Fiducia delle capacità Di guida del leader Attacco contro i generatori Di cassa del concorrente Determinazione delle Scadenze di uscita e disinvest.

22 Posizionamento strategico La matrice di Hax prende in considerazione gli stessi parametri ma è più analitica: Nelle migliori condizioni ci si potrà orientare verso la crescita, verso la ricerca del predominio, verso gli investimenti; Nel caso opposto: Ci si potrà affidare alle doti di guida del leader Alle azioni che mettono in difficoltà i concorrenti

23 Strategie Strategie per unità organizzative ( Strategy Business Unit) (SBU) Area Strategica di Affari (ASA) analitica: Nelle migliori condizioni ci si potrà orientare verso la crescita, verso la ricerca del predominio, verso gli investimenti; Nel caso opposto: Ci si potrà affidare alle doti di guida del leader Alle azioni che mettono in difficoltà i concorrenti

24 Analisi di portafoglio 1. Valutazione del grado di interesse dell Impresa nei vari settori di attività: a) caratteristiche del settore in cui si intende operare: a.1.) redditività a.2.) tasso di crescita del settore a.3.) condizioni ambientali a.4) politica dei prezzi. 2. Valutazione dei singoli settori 3. Valutazione della posizione competitiva: 3.1.) quota di mercato 3.2.) qualità dei prodotti 3.3.) agevolazioni alla clientela 3.4.) canali distributivi

25 Analisi di portafoglio 1. Analisi dei fattori critici di successo ( F.C.S.) in presenza di Impresa con produzione diversificata: Aree di rilevanza competitiva ( esterna ed interna) Condizioni di successo Supporto per la realizzazione degli obiettivi soggettivi Permanenza in tempi medio/lunghi Difficoltà di controllo Analisi dei FCS propri con quelli medi di settore ( Benchmarking)

26 Analisi di portafoglio Le principali categorie dei F.C.S. sono: Fattori ambientali: andamento dell economia, PIL, mutamenti politici, analisi demografiche, 2. Fattori temporali: governance, riforma organizzativa,. 3. Struttura del settore: dei concorrenti, 4. Fattori commerciali e/o di posizionamento: proprie e dei concorrenti I fattori critici di successo sono quelle variabili fondamentali per la sfida competitiva che l impresa deve fronteggiare. Essi possono essere distinti secondo 4 indirizzi strategici: comportamento dei concorrenti;superiorità relativa; politiche aggressive; gradi di libertà Strategici,.

27 Strategia dell Area di Affari La strategia ASA parte dall interno dell Impresa e ricerca il suo posizionamento strategico nel portafoglio aziendale. Posizione strategica dell ASA: Verificare quale è la posizione finanziaria nel breve periodo; Stabilire la posizione relativa di competitività nell Impresa; Studiare l evoluzione dei prodotti dell Impresa sul mercato ( analisi dei possibili vantaggi e svantaggi di posizionamento in futuro); Analisi della concorrenza, degli approvvigionamenti, della redditività,

28 Strategia dell Area di Affari La strategia ASA possibili: a) Strategia di aumento della quota di mercato ( da una posizione debole ad una posizione forte) b) Strategia di mantenimento della posizione( capacità di far fronte alla concorrenza) c) Strategia di profitto ( ottimizzare i risultati) d) Strategia di contenimento della presenza sul mercato (in posizioni deboli, mature o di saturazioni) e) Strategia di ritiro ( con progressivo abbandono o con tempestivo abbandono)

29 La pianificazione La Pianificazione: Lorange: la pianificazione riguarda funzioni manageriali di gestire situazioni di cambiamento secondo obiettivi aziendali prefissati in precedenza e che si ritiene siano realizzabili con una serie di attività nel tempo. il Processo di pianificazione comporta decisioni diverse per diversi comportamenti del management che definiscono linee di azioni future in armonia con quanto prestabilito; il tutto formalizzato in documenti di piani. Amigoni: la Pianificazione formale serve a garantire nelle aziende complesse, l unicità del comando, l ordine, la razionalità, il coordinamento, la sensibilità al Rapporto competitivo, il razionale impiego dei fattori. La Pianificazione strategica è diversa dalla Pianificazione pluriennale

30 La pianificazione La Pianificazione: Secondo Lorange: i più rilevanti vantaggi della pianificazione sono: creare una opportuna linea strategica creare una migliore comprensione della linea strategica di fondo dell Azienda revisionare periodicamente le strategie dell azienda, gli obiettivi strategici ed i risultati da raggiungere creare compiti chiari e quindi decentramento delle responsabilità feed-back per il processo strategico

31 La pianificazione La Pianificazione: Quinn: la pianificazione formale è fondamentale per: a) la definizione di alcune procedure generali; b) per regolare i rapporti tra coloro che operano in Azienda. Quinn sostiene che sarebbe inopportuno formulare strategie complete di tutti gli aspetti della gestione; ciò comporterebbe rigidità della struttura, scarso coinvolgimento del personale; forti opposizioni. La strategia serve per fissare gli obiettivi da raggiungere, i criteri di massima per la gestione ed individuare gli strumenti per la realizzazione operativa. La strategia richiede quindi un approccio incrementale, ovvero si perfeziona e si identifica passo dopo passo attraverso le informazioni e le analisi svolte.

32 La pianificazione La Pianificazione: Dalle concezioni di Quinn, Mintzberg distingue secondo il momento e le condizioni di partenza: a) la strategia intenzionale b) la strategia emergente.

33 Il vantaggio competitivo Secondo diversi autori, per raggiungere un vantaggio competitivo, occorrono: una estesa cultura aziendale flessibilità della pianificazione attenzione alla qualità capacità manageriali che evidenziano l evoluzione dei mercati e degli obiettivi stretta correlazione tra strategia e struttura rapida diffusione dei flussi informativi provenienti dalle unità strategiche

34 Modello di Greiner Dimensione Piccola media grande 1.Crisi di comando 1.Sviluppo di creatività 2.Crisi di autonomia 2.Sviluppo legato alla autorità 3. Crisi di controllo 3.Sviluppo legato Alla delega 4. Crisi di burocrazia 4. Sviluppo legato al coordinamento 5. Sviluppo legato alla collaborazione giovane matura ( età dell azienda)

35 Le cinque fasi della pianificazione Secondo il modello di Greiner ob Sv. Ob. Fondam. creativit à Eq. Tra costi E ricavi autorit à Riduzione costi Aumento ROI delega Aumento del Ros coordinamento Aumento Roi Ros.Ruduz. Debiti autofin. Collaborazione integrazione Sviluppo Roi Alto aumento personale Azioni primarie Organizz. Direz. Sistema Inform. Processo Decis. Pianif.

36 La pianificazione Secondo Flamholtz - la pianificazione si sviluppa secondo le seguenti sette fasi: 1. Fondazione 2. Espansione 3. Competenza professionale 4. Consolidamento 5. Diversificazione 6. Integrazione 7. declino

37 La pianificazione Il modello di Flamholtz - per le prime cinque fasi è molto prossimo a quello di Greiner,mentre le ultime tre fasi sono marginali. Le prime sei fasi del modello di Flamholtz possono concorrere a descrivere il ciclo di vita dell Azienda e/o la Piramide dello sviluppo organizzativo cultura az. controllo di gestione sviluppo sistemi informativi acquisizioni e garanzia delle risorse sviluppo dei prodotti sulle richieste clientela avvio fondazione dopo aver identificato i mercati

38 La programmazione e pianificazione Secondo Lorange - il manager ideale per sviluppare un adeguato processo di programmazione e pianificazione e budget deve essere flessibile, di ampie vedute, capace di ascoltare, comprensivo. Processo di programmazione e Pianificazione: 1. molti sforzi e tempi lunghi devono essere superati; 2. occorre sempre rispondere ai massimi organi di governo; 3. non esiste un comportamento standard; 4. ogni responsabile coinvolto nel processo di programmazione e pianificazione deve rispettare scadenze e responsabilità; 5. ogni responsabile deve partecipare con alta professionalità per concorrere al successo della azienda;

39 La strategia e la struttura Un cambiamento della struttura aziendale comporta un cambiamento del processo strategico e dei vantaggi competitivi. Un cambiamento della struttura aziendale da struttura funzionale a struttura per processo comporta valutazioni strategiche diverse. I processi organizzativi indicano realtà organizzative complesse (ARA) in cui si individuano modalità di attuazione di attività diverse, anche chiamate piattaforme,in cui un gruppo di persone è responsabile della realizzazione e/o sviluppo di una o più famiglie di prodotti. Una piattaforma evidenzia diverse attività di un solo programma e controllo Una piattaforma rappresenta il sistema in cui si opera per portare a termine un Obiettivo strategico di Azienda ( Area di processo) ( divisione organizzativa)

40 La programmazione e pianificazione Secondo Porter - l Azienda può avere un vantaggio competitivo nel momento in cui opera con ogni risorsa, considerata critica in quel contesto, e raggiunge vantaggi competitivi dimostrando quindi che le sue risorse risultano fattori di Successo. 1. Fenomeni di crescita esterna: Domanda, Competitività, Tecnologia; 2. Analisi di mercato: ampiezza, opportunità, distribuzione, concorrenza, redditività; 3. Analisi del settore: livello di competitività, intensità dei capitali, grado di attrazione; 4. Analisi delle risorse: punti di forza, punti di debolezza, risorse finanziarie, risorse organizzative, risorse manageriali, cultura aziendale; Analisi dei vantaggi e svantaggi per le scelte strategiche

41 La strategia globale Ohmae ritiene che sia proprio la Domanda dei consumatori a creare la Globalizzazione dei Mercati. Anche le soluzioni Standard delle Aziende contribuiscono a creare Mercati Globali. In presenza di Mercati Globali si giustificano i processi di Accentramento Decisionale. La strategia Globale delle Aziende identifica l indirizzo unitario delle ASA La scelta dell outsourcing indica un orientamento diverso per le strategie e per il mercato dove si privilegia la flessibilità ed il rispetto dei concorrenti.

42 Il total quality management Il Total quality management nasce negli Stati Uniti ( Deming, Juran ) ma Diventa importante in Giappone. La qualità totale è alla base delle strategie competitive; La qualità totale è un Obiettivo fondamentale nelle Aziende per raggiungere La propria Mission;per mantenere i propri clienti e trovarne dei nuovi; Per ottenere qualità occorre massima attenzione alle R.U. disponibili; alla competitività dei processi; a mantenere il vantaggio competitivo.

43 La leadership di costo La leadership del costo si basa sulla soddisfazione del cliente; Target costing indica il criterio di base di questa strategia fondata sulla Riduzione dei costi in fase di programmazione strategica; analisi delle caratteristiche della funzione dei costi; analisi delle aspettative della clientela. Target costing mostra costante e continua attenzione tra costi ed obiettivi; Target costing identifica il costo ( costo standard, costo obiettivo, ) che l azienda può sostenere per realizzare la sua strategia sul mercato. Kaizen costing ( dei giapponesi) continuo controllo della funzione dei costi nel processo di programmazione e controllo delle aziende.

44 Il business process reengineering ( BPR) Il business process reengineering indica il processo strategico delle Aziende che riescono ad apportare un cambiamento sostanziale alle proprie performance misurate in base a costi, tempi e qualità attraverso processi indirizzati in modo prioritario ai clienti. Il BPR rappresenta il processo che impiegando conoscenze diverse risponde alle necessità dei clienti e crea un vantaggio competitivo. In questo caso si crea un vantaggio competitivo straordinario e non ordinario infatti si adoperano nuovi processi strategici. Il BPR richiede nuovi processi operativi; dare completa responsabilità a chi coordina il processo in corso; riduzione dei controlli; reinventare i processi per il cambiamento ambientale; diversificare i processi operativi. Il BPR ha un effetto rilevante sulla struttura gerarchica che risulta fortemente appiattita.

45 Il Benchmarking Il benchmarking consente di misurare le proprie performance in relazione a quelle dei concorrenti. Il benchmarking deve essere applicato con sistematicità e continuità. Benchmarking: 1. interno 2. competitivo 3. generico

46 La funzione del controllo La funzione del controllo rappresenta una funzione manageriale secondo Fayol ( thinking); La funzione del controllo è strettamente legata alla funzione di programmazione. La funzione di controllo si configura anche come un meccanismo che può indirizzare lo svolgimento delle attività di impresa verso gli obiettivi prefissati ed attraverso il razionale impiego delle risorse sia sotto il profilo della efficienza che della efficacia. Secondo Anthony: la funzione del controllo rappresenta uno strumento importante che partecipa al processo decisionale dei diversi livelli organizzativi e di responsabilità delle imprese. Obiettivi Sub - Obiettivi Centri di Responsabilità diversi

47 La funzione del controllo (segue) Il Controllo strutturale che si sviluppa nella struttura organizzativa ai diversi Centri di Responsabilità ravvisa nelle informazioni e nelle comunicazioni gli elementi portanti della funzione del controllo; sono fondamentali le norme e le procedure che orientano la realizzazione degli obiettivi nella visione sistemica delle imprese. tale impostazione strutturale non prende in considerazione il coinvolgimento motivazionale delle risorse umane.

48 La funzione del controllo (segue) Secondo Drucker il controllo non è un processo burocratico, ma deve essere considerato parte di un sistema sociale. Occorre dare un giusto rilievo alle motivazioni delle R.U. che devono realizzare gli obiettivi; Occorre tenere anche conto dei comportamenti sul lavoro. Controllo motivazionale che si integra con il controllo Strutturale. Il controllo motivazionale richiede l attenta valutazione dei seguenti fattori: a) Le risorse umane b) I bisogni sociali delle R.U. c) Il processo di programmazione e controllo nella struttura organizzativa; d) Gli stili di leadership adottati.

49 La funzione del controllo (segue) Il sistema di controllo consente di indirizzare lo svolgimento del processo verso il raggiungimento degli obiettivi precedentemente stabiliti. Il sistema di controllo richiede: a) una metodologia del sistema b) gli strumenti contabili c) una struttura organizzativa adeguata La metodologia si occupa di definire le regole ed i principi del processo di controllo; le fasi attraverso cui il controllo si realizza; le procedure da seguire e le possibili soluzioni da prendere in caso di scostamenti delle analisi. Gli strumenti contabili e la struttura organizzativa concorrono a qualificare la struttura dei controlli.

50 La metodologia del controllo Il campo di applicazione del controllo serve ad individuare le variabili ( in ingresso, comportamentali e di risultato) che creano situazioni di discordanza nella gestione e che devono essere esaminate e risolte. Il campo di applicazione riguarda tutta la gestione e quindi non solo i risultati finali ma anche quelli intermedi: - analiticità - rapidità - economicità.

51 Gli strumenti della contabilità direzionale Il sistema di controllo per risultare valido deve disporre di un adeguato sistema delle informazioni aziendali ed esterne, contabili ed extracontabili. La Co. Ge è una fonte primaria per la funzione del controllo. La Co.An. Fornisce informazioni particolari ed analitiche fondamentali. Il sistema di rilevazione della contabilità analitica è unico o duplice. Il sistema dei costi standard ed il budget

52 Il controller Il Controller è un organo fondamentale del controllo che può svolgere diversi compiti: a) concorrere alla predisposizione della struttura della funzione del controllo, provvedendo anche alle azioni di correzione; b) occupare una posizione di responsabilità anche per incidere sulle decisioni future della governance; c) sviluppare le conoscenze del management favorendo anche i legami interpersonali con i manager con cui deve lavorare; d) deve avere capacità alte manageriali e professionali; e) deve essere collaborativo e saper valutare i dipendenti e le condizioni delle aziende;

53 Indicatori di Efficienza Indicatori fisico-tecnici: ( Q. output ottenuto/q.fattore impeigato) Indicatori economici: ( costo fatt.impiegato/ costi prodotto ottenuto) Analisi nel tempo e nello spazio

54 Indicatori di Efficacia Indice di tempestività Indice di sicurezza Indice di continuità Indice di accuratezza Indice di rispondenza Indice di facilità..

55 Tipologie di controllo Controllo sui risultati Controllo sul personale Controllo sulle operazioni Controllo multidimensionale Controllo operativo Controllo direzionale Controllo di gestione Controllo strategico Controllo Interno Controllo esterno

56 Confronto tra Costi di commessa e Costi di prodotto 1. Si lavora a molte commesse; 1. si produce un unico prodotto; - ogni commessa è diversa; - le unità di prodotto sono uguali 2. I Costi sono imputati ad ogni 2. I Costi sono imputati per commessa reparto 3. La scheda di commessa è il 3. Il Report di produzione di ogni Documento principale per il reparto è il Documento princip. controllo dei Costi per commessa che mostra i Costi per reparto 4. I Costi unitari sono calcolati 4. I Costi unitari sono calcolati per commessa sulla scheda per reparto sul report di prod.

57 La Balanced Scorecard (1/7) 1. La Balanced Scorecard deriva dal mondo americano sportivo; 2. nasce come scheda di valutazione ponderata (tra diversi punteggi e tra diverse variabili); 3. nel gioco del basket e del baseball 4. Nasce nel 1992 ad opera di Kaplan e Norton

58 La Balanced Scorecard (2/7) 1. La Balanced Scorecard è un modello di controllo strategico che offre alla governance delle Aziende Misure e Valutazioni diverse in merito alle prospettive fondamentali poste a base delle analisi; 2. questo modello di controllo è costituito da un insieme di misure della performance derivate dalle strategie della società e che supportano la stessa strategia in tutta la organizzazione aziendale; 3. la Balanced Scorecard consente agli organi di governo di tradurre la propria strategia in misure e valutazioni delle performance che i dipendenti possono comprendere e e possono realizzare; 4. I livelli della BSC sono diversi: Strategico e quindi della governance; livello operativo delle direzioni funzionali e livello degli obiettivi singoli che ogni manager deve raggiungere.

59 La Balanced Scorecard (3/7) La costruzione della Balanced Scorecard è necessaria per: Conoscere la strategia Definire i Driver di creazione del VALORE Individuare le Variabili predittive Definire le Misure delle performance da dover raggiungere Costruire il modello di controllo

60 La Balanced Scorecard (4/7) La costruzione della Balanced Scorecard ricerca nelle diverse aree di approfondimento: Variabili ( lead): fattori critici di successo.. Indicatori ( lag): misure come costo del prodotto, costo della qualità La BSC ricerca dagli Obiettivi della programmazione strategica le iniziative da intraprendere per ottenere le misure nelle aree scelte delle performance e raggiungere i target definiti.

61 La Balanced Scorecard (5/7) 1. Le misure delle performance usate nel modello della Balanced Scorecard tendono a ricadere in quattro gruppi di prospettive di analisi: a) Economico- finanziaria b) Clienti c) Processi aziendali interni d) Apprendimento e crescita

62 La Balanced Scorecard (6/7) I vantaggi della Balanced Scorecard sono: Avere tanti indicatori di performance da dover monitorare nelle diverse posizioni organizzative per valutare le strategie; Consentire al management ed alla governance di avere una VISIONE UNITARIA delle strategie nel loro manifestarsi in azienda: Facilitare la comunicazione con gli stakeholder e ricercare anche il coinvolgimento di alcune categorie di stakeholder per realizzare un feedback sulle strategie;

63 La Balanced Scorecard (7/7) Gli svantaggi della Balanced Scorecard sono: si privilegiano alcune categorie di stakeholder e se ne dimenticano altre; esiste eccessiva semplificazione delle quattro prospettive che sono considerate; esiste eccessiva semplificazione dei rapporti di causa-effetto; non esiste sufficiente relazione/considerazione al contesto esterno si evidenzia una mancanza considerevole della variabile rischio aziendale ed anche delle condizioni di incertezza che accompagnano la gestione delle imprese.