Siamo alla svolta radicale? RAPPORTO SPECIALE. La consulenza manageriale in Italia nel 2013

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1 RAPPORTO SPECIALE La consulenza manageriale in Italia nel 2013 Articoli di: Marco Beltrami Francesco Bogliari Carlo Alberto Carnevale Maffè Ezio Lattanzio Rosamaria Sarno Siamo alla svolta radicale? INSERTO REDAZIONALE

2 È arrivato il momento della svolta radicale? Fatturati in calo, clienti sempre più esigenti, contesto nazionale e internazionale del business sempre più turbolento. Come può il Management Consulting rispondere alla crisi più dirompente dopo quella del 1929? lontà di preservare lo status quo in declino. Dal punto di vista del risultato economico 2013, avendo puntato su innovazione ed eccellenza, il nostro bilancio di business è estremamente positivo: chiudiamo l anno con un raddoppio rispetto all anno precedente e la proiezione per il 2014 è di incrementare la crescita in maniera similare dichiara Sica. Luigi Consiglio, presidente Gea, fa una premessa di sistema riferita all Italia: Il nostro Paese è ancora immerso in una sorta di guerra civile che sta gravemente penalizzando tutto il comparto industriale e dei servizi. I media enfatizzano tutte le notizie negative e qualunque segnale positivo viene purtroppo deriso o non considerato. Questo stato di cose alidi Francesco Bogliari e Rosamaria Sarno Lo scorso mese di ottobre la nostra rivista ha pubblicato, in contemporanea con l edizione americana, un ampio e approfondito articolo di Clayton M.Christensen, Dina Wang e Derek van Bever sul presente e il futuro del Management Consulting. Il titolo era molto esplicito: La consulenza sull orlo di una trasformazione radicale e il sottotitolo vagamente minaccioso: Il settore che per molto tempo ha aiutato gli altri a schivare le minacce strategiche rischia ora un rivolgimento. L articolo riguardava la realtà delle consulting firm statunitensi ma, essendo il settore caratterizzato da un elevato livello di internazionalizzazione, le problematiche emerse sono di interesse anche per i player del nostro Paese, intesi sia come fornitori di servizi di consulenza sia come aziende committenti. Dall analisi dei tre autori emerge una grande sfida: le stesse forze che hanno rivoluzionato settori come quelli dell acciaio e dell editoria stanno cominciando a riplasmare anche l ambito della consulenza e questo avrà profonde implicazioni sul futuro. Chi opera in questo settore non può quindi non porsi il problema di ripensare i propri modelli di fornitura dei servizi, sperimentando anche modelli nuovi che potrebbero rivelarsi dirompenti per il loro core business. Sulla spinta di questo articolo, e in contemporanea delle conclusioni dell annuale Rapporto Confindustria Assoconsult (di cui nelle pagine successive dà conto il presidente Ezio Lattanzio) come tutti gli anni abbiamo posto una serie di domande a un campione rappresentativo di aziende del settore Management Consulting del nostro Paese. Le domande sono simili a quelle degli anni precedenti, al fine di consentire un confronto fra i Rapporti che la nostra testata pubblica a cadenza annuale dal Le risposte sono risultate particolarmente interessanti, proprio alla luce della riflessione globale sulle sfide che aspettano il Management Consulting anche in Italia. Alle sfide evocate dall articolo di Christensen, Wang e van Bever si rifà esplicitamente Rosario Sica, Ceo di Open Knowledge: In questi anni abbiamo anticipato, in maniera pionieristica, la necessità di un ripensamento profondo della natura e delle dinamiche di quella che si chiama consulenza di management. Immune per lungo tempo dalle disruption che hanno riguardato altre industry (ad esempio quella della consulenza legale), oggi emerge in tutto il suo impatto con tentativi talvolta goffi e datati dei player con vecchie logiche di fronteggiare i nuovi challenge. Chi ha saputo capire e anticipare questa disruption credendo in modelli e pratiche nuove di consulting fronteggia quello che il mercato chiama crisi con Rosario Sica la consapevolezza più delle opportunità che si aprono che con quella della vo- 104 Harvard Business Review Dicembre 2013

3 Luigi Consiglio menta una nuvola scura che pesa sull Italia e che non accenna ad attenuarsi. A ciò si cumula la difficoltà oggettiva delle banche, che scontano la malagestio del credito negli ultimi dieci anni, e il prezzo di questa situazione lo pagano ahimè industriali e consumatori con una stretta sui prestiti che è, ormai, solo italiana. Tutto questo messo a confronto con la situazione dei concorrenti esteri, che non hanno queste letali palle al piede e quindi hanno ripreso a investire e stanno investendo. Come al solito, quindi, prosegue Consiglio, l industria italiana deve combattere una situazione di grave handicap ambientale. Questo dato strutturale penalizza moltissimo le piccole aziende e le start up, mentre i grandi, che per definizione hanno accesso a credito internazionale, soffrono il Paese solo per percentuali minori del proprio business. La crisi in Italia si sta ripercuotendo soprattutto sulle medie imprese, che sarebbero in teoria l asse portante del nostro sistema economico: L onda anomala che si è abbattuta su questi organismi deboli ha provocato una moria diffusa e preoccupante, anche se prosegue Consiglio la pattuglia delle aziende sane cresce compatta e con anticorpi ambientali piuttosto robusti. Quindi uno spiraglio di ottimismo. Quanto ai settori merceologici, secondo l angolo visuale di Gea, tutto il segmento lifestyle (ovvero Food, Fashion, Luxury) ma anche l arredo e la meccanica vanno in linea generale bene e le aziende che contano su buona parte del loro fatturato derivante dall export sono in crescita. Chi è legato al solo mercato interno, oppure a settori influenzati dal credito (costruzioni, elettrodomestici ecc.) è invece in sofferenza. La dimensione internazionale è presa come punto di partenza anche da Donato Iacovone, amministratore delegato di Ernst & Young Italia. A suo parere a livello globale i servizi professionali raddoppieranno nei prossimi dieci anni: La domanda sarà sostenuta anche sui mercati in crisi dove molte imprese devono reinventarsi e hanno bisogno di professionisti affidabili, che coprano tutto lo spettro delle loro esigenze. Quanto alla natura della domanda possiamo distinguere in consulenza di necessità e consulenza di investimento. Oggi una parte importante della nostra attività ha luogo in contesti di necessità, legati a ristrutturazioni e riorganizzazioni per tagliare i costi. Dobbiamo sottolineare, quindi, che gli investimenti stanno tornando a crescere. Donato Iacovone Il trend di mercato nel 2013 è stato sostanzialmente in linea con il 2012 ma gli scenari sono più positivi per il Le realtà che più credono nella consulenza sono quelle che hanno deciso di sfidare la crisi per trasformarla in opportunità. Per quanto riguarda le aree merceologiche, secondo Iaco- Le domande alle società di consulenza 1. Dall ultimo Rapporto Assoconsult risulta che il fatturato 2012 dell intero settore è diminuito dell 1,2%, invertendo il piccolo trend positivo dell anno precedente. Come sono andate le cose nel 2013? Che bilancio potete fare dell anno che si sta concludendo? Come avete vissuto l evoluzione della crisi? E quali previsioni potete fare per il 2014? in generale (sua percezione dell andamento complessivo del mercato) per aree merceologiche dinamiche diverse tra PA e privato? in relazione alla sua società di consulenza 2. Come sono mutate le modalità del rapporto con i clienti? modifiche nel pricing? modifiche nelle modalità di compenso (fisso, success fee ecc.)? incremento nel ritardo dei pagamenti? approccio, relazione con il cliente nella operatività 3. Come è cambiata se è cambiata l organizzazione interna alla sua società di consulenza (risorse umane e modalità di loro utilizzo) e come in generale vede l esigenza di cambiamento organizzativo interno alle società di consulenza? 4. Eventuali considerazioni specifiche sul proprio settore e sulla propria società. Dicembre 2013 Harvard Business Review 105

4 I protagonisti dell indagine Silvio Angori, amministratore delegato Pininfarina Antonio Bellucci, consulente di direzione indipendente Marco Beltrami, presidente Apco, Associazione professionale dei consulenti di management Carlo Alberto Carnevale Maffè, Università Bocconi, Scuola di direzione aziendale Pier Andrea Chevallard, segretario generale Camera di commercio di Milano e direttore di Promos Ornella Chinotti, managing director di CEB s SHL Talent Measurement Solutions Luigi Consiglio, presidente Gea-Consulenti di direzione Gianpiero Giacardi, direttore centrale Risorse di Autostrade per l Italia Donato Iacovone, amministratore delegato per l Italia di Ernst&Young Ezio Lattanzio, presidente Confindustria Assoconsult Federico Magno, amministratore delegato Porsche Consulting Italia Rosario Sica, Ceo Open Knowledge vone i settori di mercato dove Ernst & Young ha registrato a livello globale una crescita a due cifre sono stati quelli automobilistico, del credito, del largo consumo, dell energia e delle utilities. Per quanto riguarda l Italia, tra i settori in cui abbiamo registrato una importante crescita vi sono quello del lusso, quello delle utilities e del Retail Consumer Product. A livello di fatturato complessivo, secondo quanto riferisce Iacovone i servizi di consulenza di management e organizzazione di EY sono cresciuti nell ultimo anno fiscale di circa il 18% a livello globale, con ricavi per 5,8 miliardi di dollari: la crescita in Italia è stata ancora maggiore, del 20%. Questa crescita è stato frutto di forti investimenti in tutte le aree della consulenza mirati ad arricchire e specializzare la nostra offerta. Per l anno in corso continuiamo a prevedere ritmi di crescita sostenuti. Un anno positivo, il 2013, con un trend di crescita a due cifre anche per Porsche Consulting Italia. Secondo l amministratore delegato Federico Magno quest anno è stato il migliore in assoluto dalla fondazione della filiale italiana di Porsche Consulting nel Nel corso di quest anno si sono rivolti a noi in generale tre gruppi di clienti ben distinti: il primo gruppo rappresenta quello dei progetti che possiamo definire classici, ovvero quelli di aziende alla ricerca di un vantaggio competitivo ottenibile attraverso l eccellenza dei processi. A questo gruppo si sono aggiunte nel corso di quest anno anche aziende che chiedono una ristrutturazione forte, focalizzata al ritorno nel breve termine alla redditività e per finire il gruppo delle aziende che ci richiedono l elaborazione di piani strategici nell orizzonte temporale triennale. Magno non si lascia sfuggire una considerazione un po polemica nei confronti dei competitor: Da quel che si percepisce nel mercato, però, questo trend positivo non è condiviso dalla maggior parte dei nostri concorrenti. Non credo che ciò sia da mettere in relazione alla focalizzazione su specifici settori merceologici, quanto piuttosto a una specifica vocazione di Porsche Consulting, cioè quella di pensare strategico ma di agire pratico, garantendo sempre l implementazione delle idee di miglioramento, senza perdere mai di vista il riferimento al nostro dna industriale tedesco. Un affermazione che forse non piacerà alle società di consulenza di matrice anglosassone, storicamente leader del mercato. D altra parte l economia tedesca domina quanto meno l Europa, e non è strano pensare che possano affermarsi forse per la prima volta al di fuori dei confini della Germania anche un pensiero e una scuola manageriale tedesca. Per quanto riguarda i filoni specifici di maggiore importanza, ne vanno segnalati almeno tre. Il primo è quello delle ristrutturazioni, come sottolineato da Consiglio di Gea ( moltissimi nuovi clienti avevano bisogno di recuperare efficienza, e c è stato un forte impegno in questo senso ). Il secondo, evidenziato un po da tutti, filo rosso della maggior parte degli interventi, è quello della internazionalizzazione, e di cui parla specificatamente nel box a pagina 116 Pier Andrea Chevallard, segretario generale della Camera di commercio di Milano e direttore di Promos di cui fa parte Nibi, Nuovo Istituto di Business Internazionale che ha come finalità quella di promuovere percorsi di formazione innovativi e business oriented dedicati a professionisti e imprese che affrontano i mercati internazionali. C è poi un terzo filone, meno legato ad aspetti di alta strategia ma più alla gestione manageriale effettiva, quotidiana, che sta emergendo come di Antonio Bellucci primaria importanza per le imprese: quello delle decisioni, della capacità di prendere quelle giuste nei tempi necessari; dove la rapidità di analisi ed esecuzione è decisiva. Su questo abbiamo sentito il parere di un consulente indipendente, Antonio Bellucci, che lavora su tale tema per grandi aziende italiane e internazio- Dicembre 2013 Harvard Business Review 106

5 nali. La capacità di base è quella di saper selezionare, tra tutti gli stimoli esterni e le informazioni, quelli utili all impresa lasciando andare tutti gli altri, filtrandoli adeguatamente per poter decidere con orizzonte temporale necessariamente di breve periodo, a causa dei mutamenti continui del sistema in cui l impresa si trova a voler operare. Bellucci definisce questa capacità psicologia decisionale efficace e robusta anche in condizioni avverse, primo elemento che fa la differenza per l imprenditore e il manager di successo oggi. Proprio per l importanza che questa capacità riveste, diviene fondamentale curarne l apprendimento con l aiuto di consulenti coach esperti, integrati nell impresa come risorsa preziosa oppure figure esterne a cui l imprenditore possa rivolgersi al bisogno. Il secondo elemento fondamentale è un comportamento decisionale strategico, che traduca un pensiero vincente in azione performante, superando la paura dell errore e convogliando tutte le energie dell impresa verso un risultato eccellente. Ci vuole coraggio, sostiene Bellucci, a sapersi muovere in un clima di costante incertezza. Certamente sì! E questo è ciò che distingue chi vince da chi perde. Senza mezzi termini. Una psicologia efficace e un comportamento strategico sono alla base delle nuove competenze del manager del futuro. Quanto all area risorse umane, in particolare alla gestione dei talenti, Ornella Chinotti, managing director di CEB s SHL Talent Measurement Solutions, è convinta che in un contesto nel quale i manager delle aziende devono raggiungere obiettivi di crescita sempre più sfidanti mantenendo tuttavia Crescita dimensionale, internazionalizzazione, PA, etica: in questi ambiti ci giochiamo il nostro futuro di Ezio Lattanzio, Presidente Confindustria Assoconsult Dove va la consulenza professionale? Abbiamo molti elementi per rispondere. A giugno sono stati presentati in Confindustria a Roma i dati dell Osservatorio Assoconsult sul management consulting in Italia, il cui rapporto realizzato in collaborazione con l Università Tor Vergata e giunto alla IV edizione è stato allegato al numero di novembre di questa rivista. Da quanto emerge il nostro è un mercato molto frammentato, dove sono presenti circa società di cui circa l 85% opera con meno di tre addetti. Il fatturato complessivo è pari a poco più di 3 miliardi di euro e dà un contributo al PIL nazionale pari allo 0,2%. Il fatturato nel 2012 è diminuito dell 1,2% invertendo il trend positivo registrato nel Lievemente migliori sono invece le previsioni per il Questi sono i dati in estrema sintesi, ma vediamo i cambiamenti in atto. Negli ultimi anni le caratteristiche tipiche della consulenza si sono trasformate perché è mutata la cornice, lo scenario in cui il management consulting opera. La globalizzazione ha alterato la catena del valore di ogni settore. L effetto di un aumentata competitività ha spinto le imprese di consulenza verso la specializzazione ma anche a riflettere sulla centralità e l importanza dell innovazione, della reputazione, del brand, delle competenze umane e organizzative. Anche il cliente è diverso. Pensiamo alla sua evoluzione, al suo tasso di crescita culturale, per cui molte delle discipline che facevano parte dell offerta consulenziale sono oggi diventate funzioni di management che il cliente non compra più. Inoltre le nuove tecnologie hanno determinato un evoluzione del contesto, perché hanno messo i clienti in condizione di disporre di dati e informazioni in grandi quantità e per giunta reperibili con grande facilità. Crescita dimensionale e internazionalizzazione Dobbiamo quindi confrontarci con un nuovo scenario competitivo, con una mutazione che non è eccessivo definire radicale. Assistiamo a un elevata dispersione delle performance tra imprese di consulenza che in un certo senso assecondano tale cambiamento di scenario e altre che non lo fanno. Il mercato della consulenza risulta polarizzato tra winner con ricavi in continua crescita e looser, ovvero imprese in seria difficoltà, intorno al 25% degli operatori, con ricavi in costante calo negli ultimi tre anni. Secondo 107 Harvard Business Review Dicembre 2013

6 le risorse invariate o addirittura diminuite, divengono fondamentali elementi come la capacità di garantire un ritorno degli investimenti strettamente correlato con le metriche di business dell azienda, da comunicare con chiarezza a tutti gli stakeholder e alla dirigenza; di disporre di dati sulle persone e poterli interpretare per operare le proprie scelte; di comparare le proprie azioni e il proprio talento con il mondo esterno, per poter garantire che i processi HR sostengano davvero l azienda nella competizione con il mercato. È quindi di grande importanza l audit dei talenti, ovvero un analisi di abilità, competenze manageriali, specifiche e di leadership, e la successiva comparazione con quelle della concorrenza. E allo stesso tempo è importante condurre questa analisi in diversi settori dell azienda, non solo in quelli che tradizionalmente fungono da interfaccia con il mercato e il mondo esterno in generale. Nello specifico dei servizi richiesti dai clienti Chinotti sottolinea una maggiore integrazione di processi e tecnologie, come ad esempio sistemi di talent management che comprendano il potenziale e la performance delle persone e forniscano analitycs per migliorare la capacità previsionale, fornendo un quadro completo della persona e, a un livello di lettura più alto, dell intera azienda. Un cenno infine alla Pubblica Amministrazione, la cui modernizzazione è da sempre nel nostro Paese una eterna promessa mai mantenuta. Una riflessione viene da Ernst & Young: secondo Iacovone nel pubblico stiamo assistendo a una decisa evoluzione della qualità della domanda. Lad- i dati dell Osservatorio, le grandi società di consulenza continuano a crescere, anche se in maniera minore rispetto a quanto era avvenuto nel 2011: esse infatti registrano un +2,7% nel 2012, rispetto al +11,2% nel Per il 2013 si prevede un +3,2%. Il livello di internazionalizzazione del settore aumenta, con un incidenza del fatturato estero sul totale che passa dal 10,4% del 2011 all 11% del Le società che operano all estero fanno quasi tutte registrare una crescita di fatturato, con l eccezione di poche piccole. E qui sta il punto: crescita dimensionale e internazionalizzazione sono connesse. C è una significativa sovrapposizione tra il fatto che a crescere in fatturato siano le grandi società, le stesse che aumentano la quota di ricavi realizzati sui mercati esteri. Dai dati in nostro possesso si evince chiaramente che da un lato la crescita dimensionale deve essere l obiettivo di tutte le società di consulenza e che dall altro lato questo risultato è strettamente correlato, oltre che alla capacità di innovazione e di organizzazione, in particolare alla presenza sui mercati esteri. Oggi è impensabile che una società di consulenza voglia crescere se non aumenta la sua fascia di mercato al di fuori dei confini nazionali. Pubblica Amministrazione Un settore strategico è quello della PA. Spending review e riforma della pubblica amministrazione sono ormai da anni temi centrali dell azione politica. I vari provvedimenti dei Governi mirano a tagliare e razionalizzare la spesa nella pubblica amministrazione. Negli ultimi anni tagli ce ne sono già stati, tuttavia sappiamo che la spesa della pubblica amministrazione è cresciuta. Esclusi investimenti, interessi, pensioni e prestazioni sociali, è aumentata in tre anni di nove miliardi, una cifra enorme. Come sanno bene le società che aderiscono alla nostra Associazione, è evidente che i tagli indiscriminati non bastano, se non sono accompagnati da processi di riorganizzazione, come la riduzione o l accorpamento di uffici. Come Confindustria Assoconsult da tempo affermiamo che in Italia abbiamo un paradosso: il congiunto verificarsi di un elevata spesa pubblica in consulenza e un mercato sottodimensionato. Una minima parte della spesa è assegnata a soggetti organizzati in forma di impresa, perché in genere la spesa è distribuita in una miriade di micro incarichi. Il livello di trasparenza è tra i più bassi a livello europeo. Si stima che solo il 12% del totale della spesa sia aggiudicato tramite bandi di gara. Inoltre continua a imperversare il fenomeno per molti versi incontrollato dell in-house, per il quale la pubblica amministrazione compra consulenza da se stessa. Come abbiamo ricordato alle nostre istituzioni, in tutti gli Stati europei, la pubblica amministrazione ha bisogno delle società di consulenza per individuare gli sprechi e tagliare le spese in eccesso in maniera selettiva. Per farlo, è necessaria una profonda ristrutturazione dei processi interni alla PA e delle competenze, oltre a una riorganizzazione dei modelli gestionali. Tutto questo, in risposta alla logica di sistema, non potrà che avere ripercussioni immediate e positive sulle imprese. Abbiamo fatto presente tramite i media che dai tagli alle spese in consulenza della pubblica amministrazione si possono trovare molte risorse. Le stime parlano di due miliardi, in realtà potrebbero essere il doppio. Di queste spese, non solo si può tagliare il 50%, ma arrivare fino all 80%. E col valore rimasto, il 20% della spesa di oggi, si potrebbe riformare l intera pubblica amministrazione. Il management consulting è pronto ad assumersi la responsabilità di avviare processi di crescita e di innovazione nella PA. In occasione degli ultimi Stati Generali di Confindustria Assoconsult abbiamo enfatizzato il valore aggiunto della Dicembre 2013 Harvard Business Review 108

7 dove in passato veniva sostanzialmente chiesto alla consulenza di sopperire alle carenze professionali interne, oggi la domanda si è chiaramente spostata su servizi di maggior valore aggiunto. In generale stiamo assistendo a una maggiore sofisticazione della domanda dei servizi professionali sia nel settore pubblico sia nel privato. Le modalità del rapporto con i clienti Il secondo filone che anche quest anno, come negli anni precedenti, abbiamo analizzato è quello delle modalità di rap- porto tra società di consulenza e aziende clienti. Il già citato articolo di Christensen, Wang e van Bever segnalava la tendenza all incremento della componente variabile, a success fee, dei compensi della consulenza. Tra i nostri interlocutori Ernst & Young conferma esplicitamente la tendenza: Assistiamo, e non da oggi, a una continua tensione sul pricing. Le imprese sono sempre più attente a come e quanto spendono ma restano consapevoli dell importanza di ricevere servizi a valore aggiunto afferma Iacovone, che precisa: Sono sempre più diffuse modalità che legano compensi a risultati. In consulenza come strumento di fattibilità e di concretizzazione delle scelte che le istituzioni e la politica sono chiamate a fare per la modernizzazione dei sistemi paese. Sono stati realizzati numerosi progetti che hanno aiutato la pubblica amministrazione a portare a termine le indicazioni del decisore politico, il quale spesso definisce l obiettivo, ma poi abbandona a loro stessi coloro che devono fattivamente realizzarlo. Per questo crediamo che sia necessario un confronto tra le istituzioni e il nostro settore. Del resto, tra le caratteristiche del management consulting e l economia di un Paese c è una significativa sovrapposizione. La media europea del contributo del management consulting al Pil è dello 0,52%, ma ci sono Paesi dove la consulenza incide maggiormente come Germania (0,80%) e Regno Unito (0,78%). Ci sono situazioni mediane, come quelle della Francia, dove la consulenza pesa per lo 0,37% sul Pil. Infine ci sono l Italia e la Spagna dove il valore della consulenza sul Pil è pari rispettivamente allo 0,20% e 0,17%. Codice Etico Il management consulting per crescere ha bisogno di un ottima reputazione. In questi mesi sta vedendo la luce il nuovo Codice Etico di Confindustria Assoconsult. In esso non saranno indicati solo i principi ma le regole di condotta da seguire, anche sanzionabili. La visione che l opinione pubblica ha del management consulting è spesso ambigua. Purtroppo, non a torto. Ci sono casi oggettivi di condotte indiscutibili: dai conflitti di interesse ai comportamenti opportunistici per l asimmetria di informazione tra cliente e consulente; dalla mancanza di professionalità di chi non apporta effettivo valore aggiunto per il cliente alla slealtà della concorrenza. Il rispetto del Codice contribuirà a fare chiarezza tra buona e cattiva consulenza per qualificare il settore. Il nuovo Codice Etico delle imprese di consulenza in Italia sarà basato su concetti essenziali, forti, importanti: accountability, autonomia, fiducia, integrità. Argomenti che richiamano l idea, la strada che stiamo percorrendo in questi ultimi anni: quella di consulenza responsabile. Frutto di un analisi a livello internazionale e di un processo partecipato che ha visto il coinvolgimento di un significativo numero di imprese associate a Confindustria Assoconsult, il nuovo codice approfondisce i dilemmi etici e i potenziali conflitti tra legittimi interessi di cui la buona consulenza deve essere sempre consapevole nel suo operare a favore dei clienti nella società. In questo senso, plasmerà il prodotto che vendiamo. La consulenza, offerta in forma d impresa, implica la consapevolezza delle ricadute delle attività sugli stakeholders, interni ed esterni: soci, partner, dipendenti e collaboratori, ma anche, in un cerchio più ampio, dipendenti e collaboratori del cliente, clienti e utenti dei beni e servizi prodotti e distribuiti dal cliente, azionisti e i fornitori del cliente. Il Codice Etico non solo sarà un motivo in più per essere scelti dal cliente, ma ci faciliterà nella relazione: l etica della consulenza richiede di rispettare e promuovere l autonomia del cliente e quindi la sua responsabilità nell assumere le proprie scelte nelle fasi di svolgimento della consulenza. Il Codice Etico ci soccorrerà anche nella relazione con la Pubblica Amministrazione, che, come ho scritto sopra, ha molte caratteristiche controverse. Il Codice obbligherà le imprese di consulenza anche a una responsabilità sociale. Dobbiamo sempre considerare le conseguenze anche non immediate delle nostre attività sulla società in generale. Dobbiamo cercare soluzioni che tornino a vantaggio reciproco del cliente e dei suoi stakeholders, tali da essere sostenibili dal punto di vista ambientale, finanziario e sociale. Infine non avremo più alibi anche con noi stessi. I soci di Assoconsult avranno una ragione cogente in più per essere davvero colleghi. Del comportamento del singolo associato ne andrà della reputazione di tutti gli altri. Seguendo i giusti comportamenti, faremo il bene di tutti i soci e della categoria intera. 109 Harvard Business Review Dicembre 2013

8 questo senso possiamo dire che EY si caratterizza presso i propri clienti sempre meno come fornitore e sempre più come partner. Stabiliti obiettivi e tempi degli interventi, si condivide la qualità del risultato. Rosario Sica di Open Knowledge non entra nello specifico, limitandosi ad affermare che non vi sono modalità mutate di rapporto con la clientela, nel senso che manteniamo una adeguata adattabilità ai contesti, ma preservando il riconoscimento da parte dei clienti di una valutazione di alta qualità nei deliverables dei progetti e dei servizi erogati. Questo ci consente di tenere il pricing adeguato alla qualità percepita dei nostri interventi di consulenza e progettualità svolti sempre in modalità molto apprezzata di co-design coi clienti. Sembra quindi che non ci sia una significativa componente di compenso legato al risultato. A conferma di questo Sica afferma: Abbiamo, novità di questo anno, proceduto a fare una survey presso i nostri clienti al fine di mappare e qualificare la percezione e il valore aggiunto portati da Open Knowledge e per individuare le aree di improvement su cui lavorare per continuare a migliorare le nostre performance. I risultati sono stati altamente positivi e lusinghieri e dimostrano come venga percepita la distintività del nostro modello di collaborative consulting. Anche Porsche Consulting conferma una situazione di stabilità in relazione a questo aspetto: Il pricing è rimasto costante, le modalità di compenso sono anch esse immutate e non Federico Magno è stato evidenziato alcun ritardo nei pagamenti. Il rapporto con la clientela invece è, secondo Federico Magno, maturato perché abbiamo allargato lo spettro della nostra offerta consulenziale, diventando validi interlocutori per i nostri clienti a vari livelli gerarchici (dal CEO al capo reparto passando per il COO e il CTO). Quanto all approccio, alla relazione con cliente nella operatività, Iacovone di Ernst & Young, in linea con quanto emerso nell articolo di Christensen, Wang e van Bever, riflette sul fatto che oggi il consulente non può più vendere soluzioni preconfezionate, ma deve proporre al cliente un supporto calibrato sulle sue necessità e, al tempo stesso, in grado di generare risultati nel breve termine. E torna ancora sul concetto chiave della dimensione globale: Oggi più che mai per le imprese la formula per restare sul mercato, e possibilmente vincere, è quella di mantenere una radice italiana e insieme proiettarsi in un ampio contesto internazionale. La consulenza deve rispondere a questa formula con altrettanta duttilità, attraverso un network che consenta di cogliere tutte le opportunità del processo di globalizzazione e limitare i costi a esso legati. Come cambia l organizzazione interna Il terzo blocco tematico della nostra inchiesta riguarda l evoluzione delle strutture organizzative interne alle società di consulenza. CEB s SHL segnala innanzi tutto il recente cambio di denominazione che segue alla acquisizione di Shl da parte della casa madre Ceb. Questa integrazione, afferma Ornella Chinotti, oltre che significativa sul piano interno, appare in linea con le necessità del mercato di internalizzazione della conoscenza. Inoltre, la complessità dei temi da trattare richiede sempre più una forte interdisciplinarità. Altro elemento sempre più importante è possedere un mindset internazionale. Per questa ragione è fondamentale non solo la possibilità di operare Ornella Chinotti in vari Paesi, ma anche la capacità di concepire piani di azione che vadano al di là dei propri confini nazionali e culturali. I cambiamenti organizzativi di Gea nascono dalla recente acquisizione di due società specializzate: Assett, focalizzata sull ingegneria della produzione e leader nella progettazione dei sistemi informativi e Search Partners International, società internazionale di ricerca del personale. L area della produzione e quella delle risorse umane afferma Luigi Consiglio sono infatti asset fondamentali per le aziende e per gli imprenditori che Gea accompagna nel loro sviluppo dal Oggi la domanda di internazionalità ci ha imposto il governo anche della capacità di recruiting di livello sui mercati esteri e abbiamo quindi scelto di ampliare la nostra specializzazione integrando una boutique coerente con i nostri valori e il nostro stile. Porsche Consulting dichiara di non aver avuto necessità di fare alcuna modifica all organizzazione interna, né in Italia né nel resto del mondo. Ernst & Young invece conferma la dimensione globale dei cambiamenti che dal mercato si ripercuotono sull organizzazione: L organizzazione di EY si evolve in linea con due fattori afferma Donato Iacovone: Il primo nasce dal mercato ed è la forte domanda di internazionalizzazione e di capacità di saper leggere e affrontare i trend globali. Il secondo nasce da una nostra scelta, quella di guardare oltre la business community ma di restituire parte del valore generato alla community in senso più ampio. Con Mark Weinberger, il nuovo Global Chairman e CEO di EY, insieme alle altre aree abbiamo contribuito a definire una nuova strategia caratterizzata da una decisa presa di impegno anche di carattere sociale. Rosario Sica di Open Knowledge per parlare della propria natura di impresa adattiva ricorre al best seller di Nassim Taleb Antifragile. Prosperare nel disordine (Il Saggiatore): Mentre l impresa robusta si sforza di fronteggiare le scosse 110 Harvard Business Review Dicembre 2013

9 Volete aumentare la produttività? Fate lavorare i consulenti Il management consulting è fattore fondamentale di divisione del lavoro. A condizione che si cambi approccio di Carlo Alberto Carnevale Maffè, Università Bocconi - Scuola di Direzione Aziendale Il segreto per essere più produttivi? Far lavorare gli altri. Non è un paradosso, ma la lezione fondamentale di Adam Smith sulla divisione del lavoro. E nella knowledge economy, le aziende più produttive sono quelle che utilizzano maggiormente la fondamentale leva di divisione del lavoro intellettuale chiamata management consulting. Lo indicano i benchmark internazionali realizzati da FEACO, la federazione che raggruppa molte tra le principali associazioni professionali europee di consulenza direzionale: l incidenza del contributo del management consulting al PIL in un campione di 11 Paesi dell area Euro, oltre al Regno Unito, è legato alla quota media di valore aggiunto per impresa. Per riaccendere il motore della crescita in Europa e soprattutto in Italia, la consulenza direzionale può quindi svolgere un ruolo di fondamentale importanza: quello di ridisegnare la divisione del lavoro nelle imprese e nelle istituzioni. Laddove il management consulting svolge questo ruolo in modo consistente, la produttività media del lavoro presenta livelli significativamente superiori rispetto ai Paesi dove il mercato dei servizi consulenziali ha ancora un incidenza molto limitata sul PIL, tra i quali spicca proprio l Italia. È infatti la quota di valore aggiunto aziendale che quindi contribuisce a spiegare, molto meglio di altri fattori, la domanda di management consulting da parte di un organizzazione. In altri termini, quanto più i fattori di capitale e lavoro intervengono nel processo produttivo di un impresa (ovvero quanto più alto è il valore aggiunto internalizzato), tanto più si manifesta il fabbisogno di management consulting come elemento di ottimizzazione degli stessi fattori. La sfida del management consulting si conferma quindi quella di essere fattore d aumento della produttività totale dei fattori capitale e lavoro. Il management consulting non è solo un modello di divisione del lavoro, che consente di attivare risorse competenti nel momento opportuno con la massima flessibilità, ma anche un fondamentale fattore di liquidità nel mercato del talento organizzativo, lungo tutto il suo ciclo di vita: dalla formazione, all apprendistato, alla maturità e alla mobilità. La consulenza direzionale, insomma, assicura grande mobilità professionale ed elevata contaminazione di competenze tra settori, fondamentale in un momento di accresciuta convergenza dei mercati. Ciò è particolarmente vero se si associa alla consulenza direzionale anche un elevato investimento in knowledgeintangibles, la cui misura può essere stimata tramite la quota di capitale investito in ICT. Ma per aumentare la produttività di capitale e lavoro, il management consulting non si può limitare al problem solving. Al contrario, deve saper fare problem setting. Il ricorso al management consulting è infatti giustificato soprattutto dalle discontinuità spaziali e temporali di un organizzazione, in quanto strumento organizzativo efficace alternativo all internalizzazione delle competenze per un task non ripetitivo. Ma vive di un fondamentale conflitto d interessi. Per poter assicurarsi l assegnazione del prossimo progetto, il consulente direzionale deve incorporare nel proprio lavoro le premesse per un possibile incarico successivo. Poiché si assume il rischio di una struttura di costi fissi il proprio team di consulenti tende a scaricarne sul cliente almeno una quota parte sotto forma di surrettizia dipendenza sistematica dal proprio contributo professionale. Il management consulting deve quindi uscire dagli angusti spazi del problem solving operativo, e affrontare temi alti, come quelli dell assetto organizzativo delle imprese e delle istituzioni, rendendolo sempre più flessibile, specializzato e interdipendente. Così facendo, non solo aumenterà la produttività totale dei fattori economici di un sistema Paese, ma creerà anche basi solide per la propria crescita in quanto settore specifico di servizi alle imprese. La consulenza direzionale, insomma, deve saper progettare nuovi mercati, se non vuole rimanere in disparte a mercanteggiare vecchi progetti. Dicembre 2013 Harvard Business Review 111

10 per restare uguale a se stessa e l impresa fragile è quella che si frantuma con molta facilità, solo un organizzazione antifragile è in grado di trarre vantaggio dalle incertezze e dalle turbolenze prosperando nel disordine. Un organizzazione antifragile, infatti, impara velocemente dall errore e beneficia dalla caoticità e dall evoluzione dei mercati. Anche le fasi di pressing e di criticità vengono vissute come momenti di conoscenza e d azione necessari per imparare a fronteggiare non-linearità e complessità dei mercati. Cosa dicono le aziende Come tutti gli anni, anche in questo Rapporto abbiamo sentito il parere di aziende clienti che potessero essere significative per rappresentare la parte della domanda. Pubblichiamo qui di seguito le risposte di Autostrade per l Italia e Pininfarina, dalle quali emerge una tendenza al ricorso alla consulenza esterna in maniera non sistematica, ma legato a situazioni ed esigenze particolari, straordinarie, e con sistemi di remunerazione dove sia presente una componente success fee. Considerazioni non proprio incoraggianti per la parte dell offerta Gianpiero Giacardi, direttore centrale Risorse di Autostrade per l Italia In coerenza con l evoluzione del contesto macro-economico e dei trend di business caratterizzati da una sempre maggiore ricerca dell efficienza, anche all interno della nostra azienda il ricorso alle consulenze ha registrato, negli ultimi anni, una revisione. L orientamento adottato porta a considerare il ricorso alla consulenza non nell ottica di un assistenza professionale continuativa, ma in quella di acquisizione di competenze Gianpiero Giacardi necessarie per attività e progetti straordinari, altrimenti non reperibili all interno (nel breve periodo). La priorità per l azienda è quella di massimizzare il contributo delle proprie risorse, anche attraverso percorsi di valorizzazione delle competenze e internalizzazione. In questa logica la consulenza, mirata e delimitata nel tempo, diventa una leva attraverso la quale gestire rilevanti iniziative one-shot e al tempo stesso acquisire e consolidare il know-how aziendale da capitalizzare (nel medio/lungo periodo) per eventuali future esigenze. Data la natura del nostro business, gli ambiti di eventuale intervento consulenziale riguardano prevalentemente le aree di staff (Estero, Legale, Amministrazione, Marketing, IT e Sviluppo Tecnologico), essendo le operations caratterizzate da un alta specificità di competenze e processi tale da costituire un polo di eccellenza internazionale. Fra le varie esigenze, risultano di interesse l acquisizione di benchmark e di standard finalizzati al confronto con realtà riconosciute come best practice di settore, anche al fine di supportare lo sviluppo internazionale del Gruppo. La scelta del consulente In coerenza con la specificità del nostro business e con la necessità di consolidare il know-how interno, il partner viene selezionato, oltre che sulla base dell elevata e qualificata specializzazione, per la capacità di saper integrare la sua offerta e il suo contributo con le risorse e i processi caratteristici dell azienda. L attenzione nella scelta del partner si rivolge alle eccellenze di settore, player di respiro internazionale, quali attori in grado di portare i migliori standard di competenze e performance e di comprendere e adattarsi al contesto aziendale con il quale si trovano a confrontarsi. Il rapporto con i consulenti L esigenza di integrazione e di adeguamento dell offerta, porta a utilizzare una metrica di valutazione basata non tanto su parametri quantitativi, quanto su elementi qualitativi che misurino l efficacia dei contributi forniti. Formule basate su minimi allineati ai migliori benchmark di mercato e sistemi premianti di success fee sono in grado di rappresentare al meglio le nostre esigenze e di apprezzare lo sforzo di personalizzazione necessario al partner per soddisfare i nostri requisiti. In tal senso le relazioni con il partner sono orientate alla collaborazione piuttosto che al completo outsourcing. Il consulente non fornisce, ma partecipa a un processo aziendale in un ottica di knowledge sharing. Per queste motivazioni confronto, scambio e condivisione sono per noi fattori critici per il successo della partnership. Silvio Angori, amministratore delegato Pininfarina Generalmente facciamo ricorso alla consulenza esterna in due condizioni molto diverse fra loro: in situazioni di crisi, quando è necessaria una sorta di visione esterna sullo stato e le prospettive future della società; quando sono necessarie informazioni di contesto non disponibili in azienda o competenze molto particolari. Si tratta di collaborazioni Silvio Angori non ordinarie e quindi richieste solo in situazioni particolari. Il ricorso a consulenze esterne è ridotto al minimo possibile e di fatto sono sempre costi aggiuntivi e non sostitutivi. Per quanto riguarda 112 Harvard Business Review Dicembre 2013

11 il 2014 pensiamo di ricorrere ancora meno alla consulenza rispetto al 2013 e agli anni precedenti. Le funzioni aziendali maggiormente interessate dal supporto consulenziale sono Finance e Business Development. La scelta della società di consulenza è fatta in base alla competenza riconosciuta sul mercato e al brand awareness. Per quanto riguarda la struttura del compenso, tendiamo ad accordarci su un pricing collegato al successo dell intervento, quando questo è temporalmente definito. Altrimenti si ricorre a un modello di pricing standard. La sfida chiave dell internazionalizzazione Intervista a Pier Andrea Chevallard, segretario generale della Camera di commercio di Milano e direttore di Promos, di cui fa parte Nibi, Nuovo Istituto di Business Internazionale Quali sono a vostro parere le conoscenze assolutamente necessarie per affrontare il business internazionale e quali di queste sono più carenti nelle aziende italiane? La prima competenza assolutamente necessaria per affrontare il business internazionale è una competenza di tipo strategico per agganciare le catene globali del valore e conquistare una posizione di forte competitività nel proprio settore. Le competenze strategiche e tecniche di cui le nostre imprese hanno bisogno sono quelle da acquisire necessariamente per capire che non si parte alla conquista dei mercati internazionali per irrobustire il proprio business, ma lo si fa soltanto quando si è forti di una solidità economica e finanziaria che ci permette di affrontare preparati le numerosissime continue fonti di incertezza. Indispensabile inoltre un approfondita conoscenza delle specificità locali per una valutazione appropriata dei propri investimenti, per la ricerca delle tante fonti di finanziamento, per la scelta dello strumento contrattuale internazionale adeguato alle operazioni che ci stiamo prefiggendo, fino alla corretta dimensione fiscale del nostro processo d internazionalizzazione. In che modo la formazione specifica all internazionalizzazione impatta sulle strategie aziendali, in termini anche di organizzazione e risorse umane? L internazionalizzazione impatta sulle strategie aziendali a 360 gradi. Questo significa organizzare la nostra azienda al suo interno per renderla adatta a replicare il suo modello di successo anche fuori dal suo territorio, attraverso le sue risorse, finanziarie ma soprattutto umane, tenendo conto delle specificità che ogni Paese, ogni settore, ogni cultura d impresa diversa dalla nostra, necessariamente comporta. Le persone che dell impresa compongono non soltanto l ossatura, ma anche il polmone, ma soprattutto il cuore pulsante, dovranno essere forti della capacità del loro lavoro, che rende il proprio prodotto, il proprio servizio, la propria impresa competitiva, in Italia come all estero; a tale solidità si dovrà però necessariamente accompagnare una flessibilità che già ci contraddistingue come italiani e che dobbiamo essere in grado di riprodurre a livello aziendale, di organizzazione e di strategia d impresa. Di che tipo di consulenza manageriale specifica, oltre alla formazione, hanno bisogno le aziende che vogliono internazionalizzarsi? Sono molteplici le esigenze di consulenza manageriale di cui le imprese sono portatrici: advisory e tutoring su tematiche legate ai processi interni (analisi patrimoniale ed economicofinanziaria, valutazione dell organizzazione aziendale, dei flussi interni di comunicazione, delle strategie commerciali); servizi di primo orientamento per individuare i mercati a più alto potenziale e impostare le strategie di ingresso più opportune; assistenza per identificare interlocutori esteri (controparti commerciali, fornitori ecc.), consulenza tecnica specializzata (contrattualistica, fiscalità, dogane, trasporti e pagamenti internazionali), financial advisory per l internazionalizzazione. In questo contesto, il Servizio di Assistenza Specialistica di Promos offre percorsi di accompagnamento ad hoc, declinati sulla base delle esigenze specifiche di imprese differenti per dimensioni e struttura, propensione all internazionalizzazione e potenzialità sui mercati internazionali. Quali sono i settori merceologici e i mercati geografici con maggiore potenziale di internazionalizzazione? Ci si attende una ripresa dei mercati maturi e un rallentamento della crescita dei Bric, tuttavia i mercati di prossima generazione sono localizzati prevalentemente nel Sud-est asiatico. Saranno i comparti a medio-alta tecnologia a guidare le performance dell export italiano. 113 Harvard Business Review Dicembre 2013

12 Qualità per far crescere il mercato di Marco Beltrami, BF Partners, presidente APCO - Associazione Professionale Italiana dei Consulenti di Management Anche il 2013 non è stato per la consulenza un anno memorabile. C è chi ha trovato la formula, la soluzione, il prodotto vincente, e c è chi invece, magari rimasto sulle vecchie value proposition, ha avuto molte difficoltà. La pubblica amministrazione, sia per i vincoli specifici sull acquisto di consulenza, sia per proprie difficoltà di sistema, ha praticamente fermato i suoi rapporti con la consulenza. Proseguono solo poche attività, quasi sempre legate a progetti europei. In linea con la media europea delle grandi imprese si sono comportate invece le grandi aziende italiane: clienti esigenti, difficili, ma abituati a comprare consulenza e che non hanno interrotto quest abitudine. Settore critico per eccellenza rimangono invece le PMI, dove pur in presenza di una ripresa di business da parte di molte di loro, rimane fiacca la relazione con la consulenza. Mi piace riprendere alcuni spunti di un collega Apco, Carlo Baldassi, profondo conoscitore delle PMI del Nord-Est che prova a spiegare le difficoltà del rapporto fra consulenza e PMI. Esistono vari fattori limitanti, alcuni storici altri recenti: il metodo manageriale interessa poco alle PMI (ancora oggi poche PMI con un piano formalizzato di marketing, che pratichino knowledge management e risk management, che sappiano misurare i risultati ecc) la crisi dal 2008 ha bloccato soprattutto gli investimenti in intangibles a favore della ricerca di sopravvivenza; la disponibilità di ICT gestionali (viste come soluzione miracolistica) che oggi limitano in molte PMI le opportunità classiche (AFC, KPI ecc.) anche se proposte in modo più interattivo (salvo saper procacciare finanziamenti bancari); l arrivo parallelo di imprenditori junior e manager giovani che hanno sì portato alcune sensibilità/competenze prima inesistenti ma che hanno spesso prosopopea, poca autonomia decisionale e modesta capacità di fare benchmarking (l esperienza non si inventa); l offerta enorme di fonti informative (giustamente sottolineato da Christensen nel recente articolo su HBR), ricerche di mercato da desk come prodotto consulenziale in sé non si fanno più da 10 anni; certa concorrenza sleale delle associazioni imprenditoriali, delle Università e degli enti (soprattutto nella formazione); l ibridazione di competenze da altre professioni limitrofe all azienda che erode spazi ai consulenti che non fanno rete; l arrivo di molti ex manager a spasso che si offrono quali temporary (anche a prezzi bassi);... e naturalmente qualche difetto dei consulenti (giovani e vecchi). Un quadro ricco di spunti, ma che ci deve stimolare a trovare delle proposte innovative, soprattutto di metodo e approccio. È innegabile che esista un problema di qualità dell offerta consulenziale, in particolare verso il settore pubblico e le PMI. È un tema che come Apco segnaliamo e affrontiamo da tempo, ma è qualcosa che ostinatamente come industry sembriamo voler ignorare. Troppe volte la forza commerciale (spesso basata anche su sistemi relazionali) rompe la corretta dinamica cliente-fornitore e impone progetti consulenziali non necessari, fornisce risorse non qualificate, produce deliverable di scarsa qualità tecnica. Come industry della consulenza dobbiamo affrontare in maniera seria il tema della qualità dell offerta, dobbiamo aiutare i nostri clienti a migliorare il processo di scelta del consulente, ma dobbiamo anche dare garanzia della relazione professionale su cui il cliente investirà. Il brand, le referenze, la storia, aiutano ma non sono sufficienti. Questo tema, cruciale per la nostra industry, è emerso anche quest anno con prepotenza. Esistono molti proverbi popolari sul tema in casa del ciabattino scarpe bucate e simili. Ho spesso l impressione che questo possa esattamente applicarsi al mondo della consulenza. Ci lamentiamo che in Italia il mercato della consulenza sia sottodimensionato rispetto alle altre grandi nazioni europee (e questo è un dato di fatto!), ma facciamo veramente fatica a dare una risposta di sistema, una risposta che non sia il semplice tentativo del singolo, della singola società, di acquisire un nuovo cliente. Invece di cercare di creare mercato, di allargare il mercato, sembra che la strategia sia sempre quella del tutti contro tutti. 114 Harvard Business Review Dicembre 2013

13 LIMITAZIONI D USO DELLE RISTAMPE DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA La ristampa degli articoli della Harvard Business Review Italia, sia in versione cartacea, sia in versione digitale, è concessa per uso esclusivo del Committente, che potrà utilizzare tali copie solo nel numero effettivamente acquistato. È proibita la riproduzione delle suddette ristampe in numero in eccedente le copie oggetto della licenza. È inoltre severamente vietata la diffusione dei contenuti (originali, copie, riproduzioni, registrazioni, fissazioni) di Harvard Business Review Italia in qualsiasi forma, meccanica o telematica, attraverso stampa, radio, televisione, Internet, Intranet, posta elettronica o con qualunque altro mezzo anche se non espressamente indicato nel presente elenco. La riproduzione e la diffusione non autorizzate saranno considerate violazioni della Legge 633 del e saranno perseguire a norma della Legge 248 del 16 agosto 2000 (Disposizioni a tutela del diritto d autore).