Sommario. Verbale... 3 Presentazione: Vendor Management Office: Talent Culture driving Performance Measurement... 8 Approfondimenti...

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1 VendorManagementOffic e: T al entcul t ur edr i vi ng Per f or manc emeas ur ement PROCEEDI NGS 5Mar z o2015

2 Sommario Verbale... 3 Presentazione: Vendor Management Office:... 8 Approfondimenti... 17

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4 Verbale Oggetto BTO - ICT Procurement Dashboard Incontro plenario n. 01 Data 05/03/2015 Inizio Fine Luogo Spazio Visconti Milano Partecipante Presente Partecipante Presente Giovanni Contino (Università di Bologna) Alessandra Ravera (Banca CARIGE) Vincenzo Morabito (BTO) Giorgio Faietti (CREDEM) Florenzo Marra (BTO) Davide Barbavara (Deutsche Bank) Tommaso Cenci (BTO) Davide Carteri (Deutsche Bank) Giovanni Roberto (BTO) Salvatore Cunsolo (Fastweb) Alice Brocca (BTO) Antonello Laise (FCA) Alessandro De Pace (BTO) Ivano Bosisio (Generali Italia) Massimo Bellini (BTO) Giovanni Bolzan (ICBPI) Andrada Comanac (BTO) Paola Marchini (ICBPI) Giulia Galimberti (BTO) Daniela Turconi (ICBPI) Luca Parravicini (BTO) Laura Pezzo (Luxottica) Martino Scanziani (BTO) Fabrizio Lugli (MPS) Arianna Zago (BTO) Annalisa Di Leva (Seat Pagine Gialle) Fabrizio Conte (BTO) Francesca Amici (UBI Banca) Fabrizio Manzo (BTO) Francesca Morelli (UBI Banca) 3

5 Agenda dell incontro 1. Apertura lavori e spunti dalla ricerca 2. Analisi della ricerca accademica e contributi dalle interviste 3. Testimonianze e dibattito 4. Conclusioni e key finding Dettaglio degli argomenti trattati 1. Apertura lavori e spunti dalla ricerca Apertura dei lavori da parte del Prof. Vincenzo Morabito che ha presentato i progressi dell iniziativa ICT Procurement Dashboard, la sua internazionalizzazione, l agenda della giornata, introdotto la ricerca svolta e l approccio utilizzato nello studio dell argomento: Vendor Management Il Dott. Tommaso Cenci, Research Consultant presso BTO, ha presentato la BTO Collection, contenente articoli accademici selezionati dal team di ricerca. Gli articoli proposti nella raccolta descrivono l'evoluzione della relazione con i fornitori, in particolare in ambito ICT, e dell approccio organizzativo alle responsabilità tipiche di Vendor Management all interno della funzione acquisti. L intervento del Prof. Giovanni Contino ha messo in luce gli aspetti principali da tenere in considerazione nella scelta di un modello organizzativo di Vendor Management e ha fornito spunti di riflessione sia sulla base della sua esperienza di docenza in ambito procurement, sia sulla base degli input ricevuti dai partecipanti stessi durante le interviste svolte in preparazione dell evento. 2. Analisi della ricerca accademica e contributi dalle interviste Il Prof. Giovanni Contino ha presentato i risultati delle interviste svolte dal gruppo di lavoro, illustrando i principali trend organizzativi e gli approcci premianti una gestione efficace della relazione con i fornitori. In base a questi elementi, si è evidenziato in che modo le competenze relazionali impattino il rapporto cliente-fornitore e, quindi, i costi e il Total Cost of Ownership dell approvvigionamento, in termini di qualità affidabilità e flessibilità. Il Prof. Contino ha proseguito nel definire il ruolo e le responsabilità della funzione Vendor Management, presentando un framework accademico, seguito da un inquadramento pratico per verificarne l adesione al contesto delle realtà presenti al tavolo di lavoro. Per Procurement si intende quella funzione che solitamente svolge attività di scouting di selezione e validazione dei fornitori, che ha l ownership della contrattualistica e che poi nel corso di fornitura del servizio è responsabile del total cost of ownership. E quindi, se questo è il suo ruolo, l attività di Vendor Management si affianca al Procurement, con l obiettivo di monitorare la performance del fornitore e vedremo non solo, la performance del fornitore, ha detto Contino. E stato evidenziato come tra i ruoli di Vendor Mamagement e Procurement, possano configurarsi sinergie rilevanti, a vantaggio della performance di acquisto. Successivamente è stato affrontato il tema delle competenze di chi svolge attività che ricadono nel perimetro del Vendor Management e quindi di chi ha il compito di monitorare le performance e dare un feedback funzionale alla scelta dei fornitori. Oggi tutte le grandi aziende hanno bisogno di basare le proprie decisioni su pochi dati affidabili ed agire in tempi molto brevi. Il Vendor Management, controllando e monitorando la prestazione del fornitore, deve saper capire non soltanto se il servizio è compliant a quanto stabilito contrattualmente. Deve cercare quindi di andare al di là di quello che è il requisito originale del contratto, svolgendo il duplice ruolo di governance ed advisoring verso i fornitori. 4

6 Ci siamo accorti che gli intervistati hanno tratteggiato un loro profilo ideale di Vendor Manager che rileva un aspettativa massima nei confronti delle skill relazionali e negoziali. A questo tema si è aggiunta un riflessione circa la preparazione tecnica sul prodotto/servizio oggetto di acquisizione. Il Dott. Cenci, ha posto l accento sulla necessità di un lavoro in partnership tra chi gestisce la relazione e il confronto con i fornitori, rispetto a chi, magari all interno dell ICT, detiene le competenze tecniche ed è il depositario di una serie di informazioni strategiche. E stato infine presentato un framework metodologico per supportare la configurazione ottimale della funzione di Vendor Management, discutendo sfide e opportunità alla luce di un contesto in sempre più rapido cambiamento. 3. Testimonianze e dibattito Gli interventi e il dibattito tra i partecipanti all incontro hanno sollevato una serie di considerazioni di rilievo ed hanno permesso di far scaturire questioni pratiche e di approccio manageriale al tema. Fabrizio Lugli, Responsabile Vendor Management di Monte dei Paschi di Siena - prendendo spunto dalla propria esperienza, ha espresso alcune considerazioni sulla commistione tra ruoli e responsabilità di Procurement e Vendor Management indicando come gli acquisti ICT, soprattutto in ambito bancario, impattino profondamente le logiche di produzione della banca abilitando i servizi core, necessitando quindi di una gestione diversa rispetto ad altre tipologie di fornitura. L acquisto di prodotti e servizi ICT infatti, segue processi lunghi e complessi ed il supporto alla funzione Procurement risulta fondamentale per ridurre il rischio di avere fornitori inadeguati e problemi di qualità. Per ottimizzare tale processo, MPS ha creato un area di confine in cui Acquisti e Vendor Management collaborano e lavorano insieme. Il punto di confine fra le diverse responsabilità viene individuato nella redazione dei contratti, sempre in capo al procurement. Ivano Bosisio, Head of Procurement & Head of Operational Excellence di Generali Italia ha chiarito il posizionamento della funzione Vendor Management all interno della propria struttura organizzativa. Lo descrive come il punto di ingresso verso l IT, rivestendolo del ruolo di facilitatore della relazione con le fabbriche IT, oltreché garante della coerenza tra l oggetto dell acquisizione e il budget della struttura richiedente. Giorgio Faietti, Responsabile Procurement di Credem Credito Emiliano ha collocato, sotto la sfera di competenza della funzione Vendor Management, le responsabilità di verifica dell aderenza e del rispetto della normativa in materiali di controllo del subappalto. 5

7 Annalisa Di Leva, Purchasing Manager di Seat Pagine Gialle rispondendo all intervento del Dott. Faietti, ha condiviso la propria esperienza diretta, in base alla quale il controllo dell adempienza alla normativa è chiaramente più legato alla gestione acquisti ed è una derivata contrattuale. La Dott.ssa Di Leva ha poi proseguito evidenziando i benefici di una prossimità fisica della struttura di Vendor Management rispetto alla funzione acquisti, descrivendone le conseguenze positive anche in termini di competenze legate ai profili professionali che esercitano questo tipo di funzione. Francesca Amici, Cost Manager di UBI Banca ha espresso le proprie considerazioni sul tema organizzativo, descrivendo come all interno della propria struttura il Competence Centre per la parte Acquisti sia direttamente responsabile del budget. La Dott.ssa Amici ha proseguito poi l intervento evidenziando la necessità di una collaborazione stretta con alcuni fornitori, quasi un affiancamento tra loro e l organizzazione, quando la relazione inizia a perdurare nel tempo. Salvatore Cunsolo, Acquisti IT e TLC di Fastweb, ha preso la parola raccontando la propria esperienza all interno di una struttura di dimensioni contenute, ponendo l accento sull aspetto organizzativo di divisione puntuale delle componenti di valutazione finanziaria e tecnica dei prodotti e servizi acquisiti. Inoltre, il Dott. Cunsolo ha presentato il ruolo del buyer come garante della qualità del servizio, sviluppando positive sinergie, grazie allo stretto rapporto con chi definisce i requisiti tecnici. Paola Marchini, Funzione Purchasing di ICBPI ha offerto il proprio contributo in relazione all inserimento dei livelli di servizio all interno dei contratti e al loro monitoraggio attraverso uno strumento che rappresenti il single-point-of-contact per la raccolta dei feedback. L utilizzo del portale fornitori per la gestione delle valutazioni di performance dei fornitori ha ovviato alla complessità e ai costi di gestione tipici dell eterogeneità dei sistemi di valutazione. Davide Carteri, Business Partner Italy Global Sourcing di Deutsche Bank ha condiviso alcune considerazioni circa la collocazione della funzione Vendor Management all interno della struttura organizzativa. Il Dott. Carteri ha descritto, in particolare, l evoluzione di cui è stato partecipe: mentre inizialmente la funzione Vendor Management risiedeva nell IT, oggi la struttura è diventata parte del Procurement. Il razionale dello spostamento è da ricercarsi nella centralizzazione delle competenze di Contract Management all interno della funzione acquisti. Davide Barbavara, Head of IT Sourcing di Deutsche Bank a seguito dell intervento del collega, ha espresso il proprio punto di vista sul tema, puntualizzando il ruolo del Vendor Manager nella comprensione del modello di business del vendor e nella capacità di costruire l opinione dell organizzazione nei confronti del vendor, in una sorta di visione allargata. Inoltre, il Dott. Barbavara ha evidenziato come una buona approssimazione della bontà dell azione del Vendor Manager sia data dal tempo impiegato per scattare una fotografia puntuale della situazione del vendor (es. fatturato totale, unità di prodotto/servizio acquistato). 6

8 Alessandra Ravera, Ufficio ICT Cost & Vendor Management di Banca Carige attingendo dalla propria esperienza, ha esposto la differenza del proprio ruolo, legato alla struttura organizzativa che rappresenta. La Dott.ssa Ravera ha espresso la particolarità di una struttura IT internalizzata che, per ragioni storiche, gestisce il budget in maniera autonoma, incaricandosi direttamente degli acquisti e dei rapporti con i fornitori. In conclusione c è stato spazio per riflettere sul ruolo dell IT che, all interno di Banca Carige, ha guidato, e in qualche modo condizionato, l offerta dei prodotti bancari. Laura Pezzo, Procurement Planning Manager di Luxottica ha offerto al gruppo di lavoro una panoramica della struttura organizzativa di cui è parte, descrivendo la configurazione dell organizzazione acquisti come composta da due divisioni: una più prettamente legata alle operation (running), inerente al prodotto finito locale (acquisti indiretti, macchinari e manutenzioni) e un altra che si occupa non solo degli acquisti ICT ma anche di Marketing, Trade-Marketing, Consulenze ed HR. La Dott.ssa Pezzo ha poi sollevato alcuni quesiti riguardo alla collocazione del Vendor Management all interno di una struttura acquisti in forte cambiamento, spinta in particolare dall adesione a politiche di sustainable sourcing. Antonello Laise, ICT Vendor Management di Fiat Chrysler Automobiles ha posto l attenzione della platea sull efficacia della collocazione della funzione di Vendor Management all interno dell IT per una realtà di estrazione industriale, e sul tema delle competenze proprie di un responsabile di Vendor Management. Per assolvere al ruolo del Vendor Management inerente al monitoraggio contrattuale, Fiat ha adottato un modello organizzativo che prevede la collocazione della funzione di Vendor Management all interno dell IT, orientandosi verso una soluzione che permetta di unificare gli SLA, normalizzando la valutazione dei servizi. 4. Conclusioni e key finding A termine incontro il Dott. Cenci ha riassunto i punti chiave della discussione, mettendo in luce le due tematiche di cui si è maggiormente parlato durante il dibattito: da una parte la struttura organizzativa della funzione di Vendor Management, dall altra le competenze che una persona all interno della stessa struttura dovrebbe detenere. a. Dal punto di vista della struttura organizzativa, è emersa l eterogeneità delle esperienze rispetto al posizionamento organizzativo della funzione di Vendor Management (Acquisti oppure IT). I pro e i contro di avere la responsabilità di Vendor Management direttamente all interno della struttura ICT, fanno da contraltare alla possibilità di far risiedere il Vendor Manager all interno della funzione acquisti. b. Dal punto di vista delle competenze, è stata evidenziata l importanza di possedere soft skill, su due fronti: i) fronte interno, a garanzia delle relazioni con i colleghi sia dal punto di vista tecnico sia di acquisti, ii) fronte esterno, verso il fornitore con cui mantenere una relazione costante. In chiusura sono state evidenziate le principali caratteristiche della struttura di Vendor Management, da una parte la gestione della relazione nei confronti dei fornitori; dall altra, la raccolta e la gestione delle maggiori informazioni derivanti dal presidio della relazione per riuscire a ridurre l asimmetria informativa che, altrimenti, il fornitore sfrutterebbe a proprio vantaggio. 7

9 Presentazione: Vendor Management Office: Talent Culture driving Performance Measurement L efficacia dell attività di sourcing è legata al sinergico contributo e alla collaborazione delle sue due componenti strategiche: Procurement e Vendor Management Riportiamo alcune testimonianze dirette, esemplificative dell eterogeneità dei modelli organizzativi rispetto alla funzione di Vendor Management 8

10 Spesso le aziende tendono a sviluppare internamente le capability (conoscenze ed abilità) per la corretta gestione dei rapporti verso i fornitori con l obiettivo di limitare i costi ed assicurare la compliance contrattuale Un azienda che crea valore per i propri stakeholder si struttura attorno ad un modello di business in cui siano chiari e coerenti i 4 pilastri fondamentali Vendor Management Framework (1/3) VALORE Strategia Organizzazione Operations system Risorse Long term vision Obiettivi Core business KPIs Piano operativo Struttura organizzativa Governance Comunicazione Regole e metodi Policy e sinergie Progettazione Supply Chain ICT Operational tools Indicatori prestazione Skill mapping Training Gestione del tempo Motivazione Team working 9

11 Il Vendor Management crea significative opportunità per l organizzazione quando viene sviluppato un preciso framework di strumenti, metodi e competenze in linea con gli obiettivi strategici aziendali Vendor Management Framework (2/3) Impatto strategico Avere chiara la visione strategica del business apporta benefici in termini di efficacia ed efficienza E necessario trovare equilibrio tra compliance e flessibilità operativa in contesti dinamici Risorse e competenze Il profilo professionale e le competenze di chi gestisce attività di Vendor Management devono essere adeguati ai requisiti della funzione Supporto operativo Strumenti, tecnologie e applicativi a supporto delle attività di scelta e selezione dei fornitori svolte dal Procurement Sistemi di analisi e tracking delle attività e della performance dei fornitori Organizzazione Devono essere chiari i ruoli, le responsabilità e gli ambiti entro i quali il Vendor Management opera con autonomia, assieme ad una adeguata collocazione di tale funzione all interno dell organizzazione Metodi e policy Conoscere e controllare il rischio, massimizzare le economie e sostenere il business in sicurezza sono i driver per delineare requisiti di fornitura e policy corrette La completezza dei dati raccolti per ciascuna sezione del sondaggio condotto, rappresenta una buona approssimazione della maturità generale del framework di riferimento nelle organizzazioni Vendor Management Framework (3/3) Premessa I dati provengono dalle organizzazioni best in class nel contesto italiano per i settori banking, insurance e manufacturing La significatività del sondaggio è data dalla rilevanza delle organizzazioni intervistate, che ben rappresentano le casistiche che possono occorrere nelle grandi imprese strutturate anche a livello internazionale Organizzazione SURVEY RESULTS: Maturità del contesto Impatto strategico Metodi e policy Supporto Risorse e competenze Grado di completezza delle risposte FOCUS POINT: Spesso i sistemi di valutazione del vendor sembrano richiedere un grosso sforzo in termini di raccolta ed elaborazione dei dati a fronte di non sempre chiari destinazione ed utilizzo ai fini dell individuazione di aree di opportunità e miglioramento. Osservazioni In materia di Organizzazione, Metodi e Policy, circa la consapevolezza organizzativa attorno al tema del VM, le organizzazioni sono generalmente ben posizionate Una maggiore riflessione invece potrebbe rivelarsi utile sull impatto strategico del VM Strumenti a supporto dell attività e competenze specifiche, sembrano invece un po meno definite 10

12 Di seguito si propongono alcuni esempi che evidenziano le differenze nella misurazione e destinazione d uso dei dati raccolti sulla performance del vendor «Il VM si occupa di raccogliere e strutturare i dati, soprattutto dalle performance dei provider ICT, per offrire un monitoraggio puntuale e continuo adottando il metodo dei Function Point» «La valutazione tiene conto soprattutto di indicatori finanziari, idealmente il VM dovrebbe andare a fondo nell'analisi del fornitore per cercare di conoscere in maniera approfondita gli aspetti che impattano direttamente la sua stabilità (e quindi diminuiscono il rischio di fornitura)» «Stiamo implementando gradualmente un sistema di misurazione strutturato. Al momento, grazie ai dati raccolti sul nostro portale, siamo in grado di generare un report, direttamente dal portale, che offre un overview generale sui fornitori, offrendo lo spunto per serie di azioni correttive» «Esiste un processo strutturato di accreditamente e valutazione del vendor, gestito a livello di gruppo. Questo framework stringente produce anche una valutazione di rischio, considerando dimensioni quali la compliance a determinati standard e la sicurezza» Operare senza una adeguata struttura di Vendor Management può portare a criticità che limitano seriamente la posizione competitiva dell organizzazione e la sua profittabilità Sfide COSTI AGGIUNTIVI (sprechi) Non avere una visione di insieme dei reali fabbisogni porta a definire erroneamente i requisiti della fornitura, benché possano essere in linea con la compliance contrattuale Le conseguenze sono: duplicazione di costi, sovrapposizione di attività, allungamento dei processi decisionali, scarsa flessibilità ai cambiamenti del business, manutenzioni superflue, etc. DISALLINEAMENTO DAL BUSINESS MONITORAGGIO DEI CONTRATTI Senza un controllo della performance dei fornitori con report e scorecard coerenti agli obiettivi del Service Level Agreement vi è: perdita di efficacia degli SLA mancata soddisfazione dei requisiti del business e di opportunità di rivalsa Senza un monitoraggio degli aspetti contrattuali (requisiti, termini, obiettivi) e delle dinamiche dei fabbisogni interni all azienda vi è: perdita della leva commerciale contratti inadeguati alle nuove esigenze conflittualità e contenziosi GESTIONE DELLA FORNITURA Il non pertinente richiamo del fornitore verso le proprie responsabilità può essere causato da: una visione non aggregata della fornitura e delle sue modalità di erogazione la non conoscenza delle dinamiche interne al fornitore, della sua infrastruttura e risorse ANALISI DEL RISCHIO Il rischio di discontinuità nell erogazione della fornitura, deve essere monitorato affinché si possano prendere per tempo le adeguate contromisure. Esso può dipendere da: fattori interni al provider (economici, finanziari, capacità, concorrenza, tecnologia, etc.) fattori esterni (eventi catastrofici, geopolitici, macroeconomici, finanziari, etc.) 11

13 Una funzione di Vendor Management strutturata può non solo mitigare gli effetti delle criticità viste, ma addirittura trasformarle in opportunità per generare valore anche nei confronti dello stesso fornitore Opportunità RIDUZIONE COSTI Ottimizzazione delle risorse tecniche ed infrastrutturali che portano alle rinegoziazione contrattuale tramite: analisi dei costi di fornitura e processo di erogazione ed utilizzo del servizio analisi delle risorse ed infrastrutture e loro adeguatezza al deliverable FLESSIBILITA Quando il Vendor Management è responsabile delle attività on-going della fornitura, può definire una struttura contrattuale il più flessibile possibile gli permette di calibrarla durante la fornitura senza correre il rischio di esserne vittima AUMENTO DELLA PRODUTTIVITA L aumento di produttività, quando sono implementati strumenti di controllo della prestazione alla compliance del contratto, è riconducibile alla possibilità di misurare e quindi individuare le leve di efficacia del servizio MIGLIORAMENTO QUALITA Il Vendor Management si spinge oltre il monitoraggio della fornitura, puntando alla massimizzazione del valore complessivo del rapporto di fornitura e specificità del fornitore, fornendo competenze tecnologiche strategiche e creando un rapporto più collaborativo con il fornitore: partnership RISK MITIGATION Definendo una precisa metodologia il Vendor management monitora l avanzamento e l erogazione della fornitura ed implementa una governance che assicuri il rispetto della compliance In un contesto strategico, il Vendor Management acquisisce un ruolo chiave come abilitatore dell efficienza operativa Modello ideale di gestione Una chiara strutturazione e il controllo periodico di coerenza con gli obiettivi strategici, comporta per gli acquisiti una pianificazione operativa dettagliata, che permetta la razionalizzazione e l integrazione dei diversi processi d acquisto. In quest ottica il Vendor Management assume un ruolo trasversale: è chiave non solo a livello operativo ma anche e soprattutto strategico Strategia Procurement Definizione delle linee guida strategiche dello spending nel medio e lungo periodo declinate dagli obiettivi di gruppo Analisi make or buy Vendor Management Allineamento alle strategie nella gestione della fornitura sulla Category Category Plan Identificazione dei fattori interni e vincoli contrattuali Identificazione delle caratteristiche di mercato e di rischio per singola Category e della sua rilevanza sullo spending Analisi best practice e scouting Definizione delle iniziative e modalità di gestione dei fornitori Vendor rating e Matrice di Kraljic Operatività Supporto alla gestione operativa e contrattualistica Implementazione progetti di sourcing per gestione della Category Condivisione del vendor rating e della gestione della Category Implementazione di Piani specifici con obiettivo di miglioramento delle performance dei fornitori 12

14 Le interviste condotte hanno permesso di individuare alcuni modelli di azione comuni e quindi di valutare la maturità relativa del Vendor Management all interno delle realtà del campione Stadio di maturità del framework di VM Stadio di maturità 1. Contingent 2. Basic 3. Innovative Impatto strategico L acquisto avviene ogni volta che ne insorga l esigenza Obiettivi di VM e sourcing coerenti e legati a obiettivi di costs-saving e risk management Strategie di sourcing flessibili, reattive rispetto al contesto Organizzazione Linee guida incoerenti o poco codificate Ruolo del procurement consolidato e riconosciuto Integrazioni interfunzionale per una gestione strategica del VM Metodi e Policy I rischi legati al vendor sono alti e poco controllabili Linee guida codificate e generalmente applicate VM supporta l innovazione trasferendo le best practice osservate dai vendor Supporto operativo I processi sono inconsistenti e poco oggettivabili Template documentali e procedure implementate coerentemente Le misure di performance alimentano il miglioramento continuo Cultura, risorse e competenze Vendor manager assegnati ad hoc su progetti specifici Linee guida di acquisto documentate, orientamento agli obiettivi, training delle risorse Cultura orientata al talent management e alla performance Si è proceduto a valutare il punto di vista degli utenti sulla centralità del ruolo, la ownership e le mansioni legate all ambito del Vendor Management Vendor Management FAQ Perché il Vendor Management è rilevante? La ricerca svolta indica che molti clienti non sono pienamente soddisfatti dei risultati dei loro accordi di fornitura. Questo non significa porvi fine, ma trovare risposte a domande come: Il contratto sta raggiungendo gli obiettivi originari? Il mio staff sta ricevendo il servizio di qualità che mi aspettavo? Sto pagando più di quanto mi aspettassi a causa di "costi aggiuntivi"? Chi si occupa di Vendor Management? Un gruppo dedicato di risorse interne all azienda che si concentra sul fornire governance e processi ottimali per monitorare e gestire i fornitori pre- e post-contratto La riflessione si apre piuttosto sugli scenari di centralizzazione e decentralizzazione della struttura, coerentemente con la cultura e gli obiettivi dell organizzazione Quali relazioni con i vendor ICT vengono più spesso presidiate? Hardware mainframe, server, storage e PC (IBM, HP, EMC, Lenovo, Dell, etc.) Networking Equipment (Cisco, Checkpoint, etc.) Software Fornitori / Prodotti (Guidewire, Oracle / Peoplesoft, Hyland, StoneRiver, etc.) Serivizi Telco (AT&T, Verizon, Tricomm, etc.) IT Consulting & servizi di System Integration (HCL, etc.) FOCUS POINT: Un Vendor Management efficace contribuirà a fornire risposte a quanto sopra, garantendo una corretta gestione del fornitore per il conseguimento di un esito positivo. 13

15 La sponsorship dell attività di Vendor Management e la coerenza delle linee guida, sono leve fondamentali su cui agire nell ottica di individuare aree di miglioramento e operare una riduzione del Total Cost of Ownership 1 Concetti takeaway Al fine di implementare una efficiente ma anche efficace funzione di Vendor Management, IT ed Acquisti devono essere coerentemente allineati su obiettivi e approcci comuni Forte sponsorship manageriale 2 I profili che operano all interno della funzione di Vendor Management devono possedere esperienze e competenze multidisciplinari e cross-funzionali per meglio gestire le relazioni tra i vendor e gli utenti interni Competenze a Quando l organizzazione è improntata sulla flessibilità e sull allineamento con le esigenze provenienti dalle unità periferiche, la complessità di gestione richiede un focus maggiore sul coordinamento, privilegiando un assetto di VM decentralizzato con un core team negli acquisti e referenti nelle funzioni 4 Quando l organizzazione è improntata ad avere un maggior controllo organizzativo e di processo, un assetto di VM centralizzato in affiancamento alla funzione acquisti, permette di beneficiare delle best practice maturate che possono così essere condivise e trasferite nelle unità periferiche Coordinamento e coerenza dei metodi Economie di esperienza FOCUS ON: i 4 principali processi del ciclo passivo Demand = la comprensione del fabbisogno Sourcing = la scelta del miglior fornitore e l acquisto strategico Approvvigionamento = l acquisto operativo Administration = la chiusura del ciclo passivo DEMAND Analisi fabbisogno Analisi mercato Spec. tecniche e servizio Pianificazione Scouting Selezione e negoziazione SOURCING Gestione del rischio Vendor rating Contratto Gestione ordini APPROVVIGIONAMENTO Procurement e livello di servizio Gestione Scorte e Qualità Link Produzione e mercato ADMINISTRATION Ciclo passivo Contenziosi Survey Tratto da La Gestione degli Acquisti di S. Rizzo e varii. Ed. Hoepli 14

16 FOCUS ON: gli strumenti per un efficace Sourcing Purchasing Demand Management Make-or-buy analysis Eco-Financial analysis Market Sourcing Long Term Agreement Contract Management Negotiation Service Level Agreement Supplier Partnership Supplier Relationship Mgt Supplier Kaizen Workshop Product Innovation Co-design Consignment stock & Logistics Just in Time Sourcing Tools Vendor Management Spend Analysis Category Management Vendor Rating Supply Risk Management e-procurement Marketplace Reverse Auctions Web-collaboration e-planning/invoices Total Cost Management Value Engineering TCO Analysis Price Structure analysis Commodities analysis Logistics Cost Optimization FOCUS ON: Vendor Rating, la valutazione delle performance del fornitore Il monitoraggio della performance e della qualità della fornitura è una leva fondamentale su cui agire nell ottica di valutazione e riduzione del Total Cost of Ownership. Il processo di miglioramento si realizza attraverso la misurazione delle prestazioni del fornitore e l implementazione di opportune azioni d intervento volte al raggiungimento dell eccellenza. Valutazione Rating Gestione del fornitore Caratteristiche societarie Correttezza in gara Propositività Qualità della fornitura Puntualità Feedback e piani di miglioramento Miglioramento Continuo e Eccellenza Applicazione penali Esclusione dalle negoziazioni 15

17 FOCUS ON: Raccolta dei dati per il vendor rating, le fonti più frequenti Ex Ante Ongoing o Ex post Indicatori finanziari della solvibilità e affidabilità creditizia Dati qualitativi raccolti tramite survey sottoposte ai referenti Capacity in termini di risorse interne contestualmente allocate su progetti similari Benchmarking delle competenze, investigando le referenze progettuali Raccolta e analisi dei dati Rispetto dei KPI di progetto (Y/N) valutazione binaria Benchmarking del mercato e verifica delle competenze maturate dai competitor dei fornitori Analisi di rischio e affidabilità basate sullo storico dei progetti Dati quantitativi rispetto all aderenza dell attività ai termini contrattuali (SLA, tempi, costi) 16

18 Approfondimenti Overview della Ricerca Coerentemente con gli argomenti proposti, sottoponiamo alla vostra attenzione alcuni paper selezionati per il contributo scientifico alla discussione sul tema Vendor Management Office BTO Collection Research paper selezionati 1 «The relationships between supplier development, commitment, social capital accumulation and performance improvement» 2 «Buyer-Supplier Relationships and Customer Firm Costs» 3 «The supply base and its complexity: Implications for transaction costs, risks, responsiveness, and innovation» 4 «Making the Most of Supplier Relationships» Obiettivo del contributo Questo studio indaga le relazioni tra la performance degli acquisti e lo sviluppo delle relazioni con i fornitori delle imprese, il capitale sociale accumulato con i principali fornitori. In particolare, si identificano le dipendenze della supply chain e gli impegni di lungo periodo con i fornitori strategici La letteratura accademica e la pratica di business stanno puntando l'attenzione sull'importanza di creare valore nei rapporti con il fornitore. Gli autori sviluppano un modello che spiega come i comportamenti dei fornitori e la gestione delle relazioni impattino i costi operativi di acquisizione dell'impresa La ricerca riflette sugli approcci di razionalizzazione della supply base evidenziando come una riduzione della complessità della base fornitori nel breve può costituire un efficienza di costo, ma nel medio-lungo termine può aumentare il rischio di ridurre la competitività globale di acquisto dell'organizzazione Lo studio evidenzia i criteri di convenienza secondo i quali sia giustificabile il notevole investimento di risorse richiesto in una partnership. Quando i costi di ampliamento del rapporto sono inferiori al beneficio ottenibile, una società può stringere un rapporto di partnership, estendibile solo a determinati fornitori Researchers Keynote 1 Lo studio del capitale sociale è una teoria promettente per la ricerca in campo gestione degli acquisti, grazie all attenzione dedicata alla creazione e condivisione delle conoscenze tra organizzazioni Gli articoli selezionati (1/4) The relationships between supplier development, commitment, social capital accumulation and performance improvement definizione di capitale sociale come le risorse, concretamente disponibili, derivanti dalla rete di relazioni in cui il soggetto è inserito i risultati suggeriscono che le diverse dimensioni del capitale sociale hanno particolari effetti a seconda degli obiettivi di performance: il costo totale, la qualità e flessibilità LESSON LEARNED: La letteratura in materia di strategia e teoria organizzativa ha esaminato il capitale sociale per un certo tempo, ma le applicazioni di ricerca sulla supply chain sono relativamente limitate, pur trattandosi di un argomento ad alto potenziale per spiegare le caratteristiche di diversi tipi di rete relazionale La cooperazione e la collaborazione tra acquirenti e fornitori ha impatti sulla performance delle parti ed è legata alle reti interpersonali amicali, che inglobano al loro interno relazioni e interazioni economiche, di scambi culturali e di informazioni Il volume di capitale sociale posseduto da un particolare fornitore dipende dall ampiezza dei legami che può efficacemente mobilitare e dal volume di capitale (economico, culturale e simbolico) detenuto da ciascuno di coloro cui è legato nella rete di relazioni 17

19 Researchers Keynote 2 La gestione efficace dei costi fornisce alle imprese una notevole fonte di vantaggio competitivo, supportata dalle diverse pratiche emergenti di marketing di acquisto che puntano a ridurre i costi complessivi del sistema Buyer-Supplier Relationships and Customer Firm Costs la tendenza verso una maggiore collaborazione nei rapporti commerciali è sempre più basata sulla capacità di tali rapporti di generare valore dimostrabile ai partecipanti i risultati indicano che la comunicazione svolge un ruolo chiave nella riduzione dei costi di acquisizione LESSON LEARNED: La profondità e la durata della relazione tra l organizzazione acquisitrice e i suoi fornitori può contribuire a ridurre i costi di approvvigionamento La capacità di accrescere la qualità della catena del valore e far leva sui rapporti con i fornitori per abbassare i costi, possono essere una fonte di vantaggio competitivo Questa ricerca indica la necessità di una teoria integrata per spiegare come i rapporti compratorefornitore possono influenzare la performance del compratore, gli studiosi di marketing hanno diretto maggiore attenzione alla comprensione di particolari dimensioni di gestione dei costi (es. costi e tempi di transazione, negoziazione, re-working) Researchers Keynote 3 Lo studio investiga come i diversi livelli di complessità di approvvigionamento influenzino i costi di transazione, il rischio di approvvigionamento stesso, la reattività e l'innovazione dei fornitori The supply base and its complexity: Implications for transaction costs, risks, responsiveness, and innovation pensare alla riduzione della base di approvvigionamento solo in ottica di riduzione costi, si riflette negativamente su altri aspetti di fornitura la comprensione della complessità del sistema è un primo passo per la comprensione del comportamento del sistema stesso LESSON LEARNED: Un alto livello di complessità spesso comporta elevati costi di transazione e alti rischi di approvvigionamento. Un manager può decidere di ridurre la complessità della base di fornitura per aumentare il livello di reattività nella risposta del fornitore di risposta Sebbene la riduzione della complessità possa comportare meno costi di transazione, una maggiore reattività dei fornitori può anche, almeno inizialmente, ridurre l innovazione del fornitore Cambiando la dimensione della base di fornitura, si ha un effetto opposto sul rischio approvvigionamento; riducendo la complessità della base di fornitura, quindi potrebbe non essere sempre la scelta più desiderabile 18

20 Researchers Keynote 4 Le relazioni con i fornitori rappresentano alcuni dei beni più importanti di un organizzazione e dovrebbero quindi essere considerate con una logica simile a quella di altri tipi di investimento sfruttare le potenzialità di un fornitore richiede che le attività delle parti siano integrate nelle varie sfaccettature del rapporto in una logica di partnership applicare la logica dell'investimento su tutta la linea, sarebbe un errore, un grado elevato di coinvolgimento con i fornitori non è sempre possibile o auspicabile LESSON LEARNED: Making the Most of Supplier Relationships Ampia e intensa interazione interpersonale, coordinamento delle varie attività, reciproci adattamenti delle risorse, comportano costi per entrambe le società La capacità di gestire le relazioni con i fornitori richiede la comprensione, il monitoraggio e la valutazione delle conseguenze economiche, nonché una descrizione della loro natura interattiva e degli impatti nelle forze che guidano il cambiamento Per comprendere la natura interattiva di rapporti cliente-fornitore nei mercati di approvvigionamento e la loro dinamica, l'ambito di analisi deve essere ampliato, ogni rapporto infatti è interdipendente da una serie di altri rapporti, che insieme formano una rete complessa di dipendenze 19

21 MILAN ROME TURIN LONDON MUNICH LUXEMBOURG