Beni privati e aziende sono da

Transcript

1 Patrimonio familiare, cassaforti a confronto Trust, fondazione, family buy out, donazione o semplice testamento. Per garantire un passaggio generazionale sicuro ci vuole lo strumento adatto di Aldo Bolognini Cobianchi Beni privati e aziende sono da sempre al centro delle problematiche che riguardano il patrimonio familiare in genere e i diritti di successione nell impresa di famiglia. L esigenza di amministrare e tutelare con diligenza il patrimonio domestico, anche ai fini della trasmissione dello stesso alle future generazioni, rappresenta, infatti, uno dei nuclei principali che costituiscono l essenza della famiglia stessa: nel suo nascere, nel suo divenire, nel suo trasformarsi e, a volte purtroppo, nel suo cessare. In un recente convegno all Università Cattolica di Milano dal titolo Panorama 1,5 milioni di aziende europee scompariranno nei prossimi 5 anni e percorsi nel passaggio generazionale: tra tradizione e modernità, si è approfondito l argomento con il professor Victor Uckmar, che ha sottolineato la delicatezza e la complessità di questo tema. Soprattutto in Italia dove oltre il 50% degli imprenditori è ultrasessantenne e il 98% delle aziende ha meno di 20 dipendenti. Inoltre, in Italia nell 80% dei casi non c è un progetto di successione in azienda, diversamente da quello che accade nel resto d Europa e in Usa, dove un azienda su due ha programmato il passaggio generazionale. «In Europa l 80% delle imprese sono a carattere familiare», spiega Daniele Piccolo, condirettore ge- nerale di Banca Albertini Syz, «circa il 20% sono coinvolte a vario titolo in un problema di passaggio generazionale. Le imprese familiari in Italia sono oltre 5 milioni e influiscono sul Pil per quasi l 80% dando occupazione al 75% della forza lavoro». Uno studio della Commissione Europea stima che, nei prossimi anni, circa 1,5 milioni di imprese europee scompariranno a causa di una mancata programmazione della successione di impresa. Ed evidenzia come 5 milioni di Pmi (circa un terzo delle imprese europee), dovranno essere trasferite a nuovi proprietari nei prossimi 10 anni. Piccolo, sottolinea come «in Borsa le aziende di famiglia sovraperformano il mercato», ma anche come «le aziende che sopravvivono, dopo il passaggio di seconda generazione, mantenendo continuità operativa e assetto proprietario sono tra il 25 e il 33%, numero che crolla Daniele Piccolo, condirettore generale di Banca Albertini Syz Victor Uckmar, decano dei fiscalisti italiani, dello Studio Uckmar di Genova tra il 10 e il 15% dopo il passaggio di terza generazione. E l Italia è il paese che ha la più alta percentuale di manager familiari all interno delle imprese, 55% contro il circa 20% di Francia e Germania e neanche il 10% del Regno unito». Spesso la crescita è ostacolata da fattori quali l impermeabilità a management esterno ovvero a capitale di terzi, molte volte necessari per accompagnare l azienda verso dimensioni e mercati che sono sempre di più internazionali. La compresenza di situazioni familiari, che hanno a che fare con la sfera degli affetti, e di situazioni di impresa che invece si confrontano con il rischio, la meritocrazia e la competizione, sono il vero punto che l imprenditore deve affrontare con una buona pianificazione delle regole e della governance familiare, sviluppando con il contributo del professionista di fiducia e del banchiere di riferimento un progetto patrimoniale che attraverso gli strumenti giuridici e fiscali a disposizione consenta di coniugare tutte queste variabili. Evitando così che l azienda si perda. La ricchezza familiare, e la sua trasmissione, è tema così importante e delicato che coinvolge gli interessi più differenti 6_Patrimoni_Dicembre 2014

2 Roberto Lenzi, avvocato dello studio legale Lenzi e Associati di Milano re, inteso come insieme di beni personali e aziendali vuoi di tipo immobiliare, vuoi di carattere mobiliare, vuoi di altra specie, si presta, per sua natura, a esigenze prioritarie diverse. Si pensi, per esempio, a una delle necessità più semplici, quale quella che consiste nella ricerca di mantenere (e accrescere) nel tempo il valore del proprio patrimonio mobiliare o immobiliare; oppure la prevalente necessità di gestire evendei soggetti interessati: dalle volontà del capo-famiglia alle aspettative degli eredi legittimi o meno; fino ad attrarre, in alcuni casi, anche terzi estranei alla famiglia, tra i quali lo Stato. Per l avvocato Roberto Lenzi, «sono molteplici gli elementi che intervengono in tale contesto: la struttura familiare con la situazione individuale e privata dei soggetti coinvolti e le aspettative e gli obiettivi di ognuno; la componente psicologico-emozionale; la composizione patrimoniale e la natura dei beni personali e aziendali presenti; non ultimi, anche i vincoli di natura civilistica che antepongono, di regola, a qualsiasi desiderio del capo-famiglia il soddisfacimento dei diritti ereditari dei cosiddetti legittimari». Sotto quest ultimo profilo è utile ricordare come, nella cultura italiana, al centro della società vi sia la famiglia e il diritto successorio prevede un ruolo di primo piano per determinati soggetti; vale a dire quelli caratterizzati da un rapporto di intensa familiarità con il de cuius e proprio per questo preferiti ad altri. Occorrerà sempre fare riferimento, pertanto, ai concetti di successione legittima, necessaria e testamentaria. Tutti elementi che occorrerà sempre considerare nella ricerca della soluzione patrimoniale più confacente e utile a ognuno. «In linea di principio, e sotto il profilo delle modalità con cui rapportarsi nella trasmissione del patrimonio familiare», precisa l avvocato Lenzi, «lo strumento perfetto non esiste; altrimenti, tutti ricorrerebbero a questo per qualsiasi esigenza, con buona pace delle figure professionali che a vario titolo sono coinvolte nelle ricerca della soluzione più idonea Lo strumento perfetto non esiste. Varia da situazione a situazione per i bisogni della famiglia». «Il passaggio generazionale è una somma di competenze per aiutare il cliente», avverte Piccolo, «e non sempre i consiglieri tradizionali che hanno seguito storicamente l azienda sono sufficientemente preparati». Realisticamente, le variabili di cui sopra vanno considerate nell ambito degli obiettivi che si vogliono raggiungere. A diverse finalità, infatti, corrispondono differenti soluzioni. Il patrimonio familia- 7_Patrimoni_Dicembre 2014

3 principali strumenti di pianificazione, anche ai fini successori Strumento Carattere distintivo Principali beni utilizzabili Vantaggi principali Svantaggi principali Amministrazione patrimoniale Contratto assicurativo sulla vita (polizze di diritto italiano o estero con fondo dedicato) Trust Delega di gestione o amministrazione a terzi Conferimento di asset a una compagnia assicurativa con delega di gestione o meno Atto negoziale unilaterale istituito da un soggetto (disponente o settlor) con atto tra vivi o mortis causa, con cui determinati beni vengono trasmessi in gestione/ amministrazione a un altro soggetto (amministratore o trustee), controllato eventualmente da un altro soggetto (guardiano o protector), per uno scopo prestabilito o un fine nell interesse di uno o più beneficiari, individuati o individuabili Strumenti finanziari Amministrazione professionale del patrimonio Eventuale non economicità rapporto costi/ricavi; risultati condizionabili da potenziale conflitto di interessi; delega a soggetti inadeguati; eventuale mancanza di trasparenza nel rapporto delegante/ delegato Strumenti finanziari ; per le polizze di diritto estero anche strumenti finanziari non armonizzati e quote societarie (a certe condizioni) Ogni tipo di bene patrimoniale: mobile, mobile registrato, immobiliare ecc. Effetto segregativo del patrimonio(impignorabilità e insequestrabilità, se stipulata in bonis e con finalità previdenziali); possibile amministrazione professionale del patrimonio; esenzione da imposta di successione in seguito a decesso dell assicurato; possibilità di designare beneficiari diversi dai legittimari, purché nel rispetto delle quote di legittima; rinvio pagamento del capital gain al momento del riscatto o della successione; possibile costituzione in pegno quale garanzia di finanziamenti; in certe situazioni più duttile e semplice del trust; abbinabile al trust consente l anonimato dei beneficiari di polizza (nominabili dal trust) Effetto segregativo del patrimonio con causa ben definita e purché lo scopo sia lecito; consente di mantenere unito il patrimonio di famiglia prevalentemente in contesti a elevata o potenziale litigiosità; consente al disponente di definire esattamente come amministrare i beni e fissare le condizioni per la cessazione del trust; strumento di pianificazione successoria (il conferimento dei beni in trust per atto tra vivi evita l apertura di una successione ereditaria alla morte del disponente; consente al disponente di designare per i diversi beni e nel rispetto dei diritti dei legittimari, i soggetti indicati a subentrare nella sua posizione); strumento di successione nei gruppi aziendali conferendo le quote di una holding (e altri beni) a un trust apposito (il trustee può nominare come amministratore un erede indicato dall imprenditore, senza contestazioni possibili da parte degli altri eredi, beneficiari comunque degli utili aziendali); nessun imposta di donazione o successione in caso di trust collegato al passaggio generazionale (aziende e partecipazioni qualificate) in cui i beneficiari siano i discendenti in linea retta e il coniuge con vincolo di detenzione quinquennale); possibilità per un curatore fallimentare di conferire in trust i beni per garantire il riparto tra creditori (trust di garanzia) Maggiore rigidità operativa nella movimentazione degli asset rispetto alla semplice amministrazione patrimoniale (senza delega di gestione); non utilizzabile come strumento per prelievi e versamenti frequenti; conferimento di beni in natura soggetto a tassazione; differente posizionamento tra compagnie in termini di sostituzione d imposta e di prelievo dal cliente o meno delle riserve matematiche; beni immobili, mobili registrati e commodities non conferibili; eventuale non economicità rapporto costi/ricavi; risultati condizionabili da potenziale conflitto di interessi (soprattutto con deleghe gestionali); reportistica non sempre adeguata Perdita della delle disponibilità dei beni da parte del disponente (la proprietà formale passa al trustee che deve operare secondo le disposizioni dell atto di trust). Il trustee può essere revocato alle condizioni indicate nell atto di trust;; In tema di imposte indirette, ai fini dell imposta sulle successioni e donazioni, contrasto tra Giurisprudenza prevalente e Amministrazione finanziaria. La Giurisprudenza prevalente è favorevole all applicazione dell imposta solo alla cessazione del trust, ossia al momento dell effettivo arricchimento del beneficiario. Sugli atti dispositivi solo imposta di registro in misura fissa (200 euro). In questo senso anche proposta di legge (Carfagna) n del 14 aprile Per l Amministrazione finanziaria, gli atti dispositivi scontano un aliquota e una franchigia variabile in base al rapporto di parentela e affinità tra disponente e beneficiario, secondo le regole ordinarie (4%, 6%, 8%). Nei trust di scopo senza beneficiario individuato e nei trust discrezionali (con beneficiario identificato solo in seguito) si applica l 8%. Stesso contrasto per le imposte ipo-catastali: imposta fissa per Giurisprudenza prevalente e imposta (3% globale) in misura proporzionale, per Amministrazione finanziaria; mancanza di una legge regolatrice interna (anche se si utilizzano giurisdizioni stranieri in virtù della Convenzione dell Aia del 1 luglio 1985) Cessione/donazione nuda proprietà/usufrutto su azioni/quote societarie Cessione dell usufrutto al successore e mantenimento della nuda proprietà in capo al genitore; cessione della nuda proprietà al successore e mantenimento dell usufrutto in capo al genitore. Azienda e quote sociali Inserimento del successore nella gestione aziendale in maniera operativa o graduale; cessione della nuda proprietà o del solo usufrutto dipendono da alcune variabili (età del successore, carattere delle persone, struttura aziendale più o meno formalizzata; tipo di azienda ecc.) Criticità se con la cessione/donazione viene lesa la quota di legittima di altri aventi causa (in caso di cessione il corrispettivo non è già di proprietà del successore); criticità in presenza di azioni di riduzione e collazione Fondo patrimoniale Vincolo di destinazione Contratto tra coniugi per destinare certi beni per fare fronte ai bisogni della famiglia Atto con cui si vogliono destinare determinati beni a persone giuridiche o fisiche, per realizzare interessi meritevoli di tutela Beni immobili, diritti reali immobiliari, beni mobili registrati e titoli di credito (azioni, obbligazioni, titoli di Stato) Beni immobili e mobili registrati Effetto segregativo del patrimonio, a condizione che sia costituito in un periodo non sospetto (in bonis); utile per la protezione dei figli e della famiglia Effetto di separazione patrimoniale sui beni conferiti; utile per sostenere persone disabili o enti con finalità di utilità sociale Incerta utilizzabilità su certi beni (quote di fondi comuni, singoli beni aziendali, diritti reali personalissimi); per le partecipazioni societarie diverse dalle azioni possibilità se iscrivibili presso Registro imprese del territorio (es: Milano e Brescia); non fruibile in presenza di beni mobili e azienda; cessa con il venire meno della famiglia (decesso coniuge, divorzio) a eccezione della presenza di figli minori (cessa con il compimento della maggiore età del figlio minore); si applica di regola la fiscalità tipica dei trasferimenti immobiliari (imposte di registro, ipo-catastali, donazione) a seconda della tipologia di costituzione del fondo; imposta di registro in misura fissa se la costituzione del fondo avviene con conferimento di beni senza effetto traslativo Nessun bene conferibile a eccezione di immobili e mobili registrati; difficile individuazione del connotato della meritevolezza 8_Patrimoni_Dicembre 2014

4 Patto di famiglia Strumento Carattere distintivo Principali beni utilizzabili Vantaggi principali Svantaggi principali Fondazione di famiglia Holding di famiglia Contratto di natura familiare, a cui partecipano il titolare dei beni (capo-famiglia) e tutti gli aventi diritto (legittimari) finalizzato al trasferimento di aziende o partecipazioni societarie, compatibilmente con le disposizioni in materia di impresa familiare e nel rispetto delle differenti tipologie societarie Conferimento di un patrimonio in un Ente, dotato di personalità giuridica, destinato a un fine specifico di pubblica utilità Creazione di una società capogruppo che controlla altre società Azienda e quote sociali (minoritarie o maggioritarie) In linea di principio, qualsiasi bene Partecipazioni societarie Possibilità di derogare ai c.d. patti successori trasferendo certi asset ai discendenti legittimi, facilitando così il passaggio generazionale, a condizione che siano d accordo tutti i soggetti legittimari; rafforza l unità familiare; trasmissione di aziende e quote societarie senza imposte donazione (a certe condizioni) Effetto segregativi sui beni conferiti; utilizzabile per operazioni di natura filantropica o di utilità sociale in genere; può ridurre la conflittualità familiare sull amministrazione di certi beni; consente agevolazioni fiscali in presenza di Onlus Consente di ottimizzare la governance familiare; permette di separare gli interessi operativi aziendali rispetto a quelli familiari; consente una migliore gestione e amministrativa e finanziaria; consente una più duttile politica di distribuzione dei dividendi (a certe condizioni); conferita in trust può permettere (a certe condizioni) vantaggi fiscali in sede di distribuzione di dividendi, utile con nuclei familiari complessi e localizzati in giurisdizioni diverse Nessun bene trasferibile a eccezione di azienda e quote sociali; difficile applicabilità in presenza di contesti familiari ad alta litigiosità; possibile criticità in presenza di legittimari intervenuti successivamente al patto; possibili difficoltà finanziarie nel tacitare i legittimari non assegnatari dei beni Non è adattabile a specifiche esigenze; non consente finalità lucrative in senso stretto, complesso iter burocratico per la costituzione e successiva gestione (notevoli controlli); Duplicazioni di costi sotto il profilo amministrativo; difficile applicabilità di fronte a nuclei familiari non complessi; effetto segregativo per le sole partecipazioni conferite nella holding M&A (Mergers & Acquisitions) Family buy out Private equity Soluzione di carattere esterno nel trapasso generazionale, si realizza attraverso la cessione della totalità o della maggioranza della proprietà aziendale a terzi (società concorrenti), ovvero a manager esterni all azienda (management buy out) o interni (management buy in) che procederanno all acquisizione dell azienda con l aiuto di investitori istituzionali specializzati (es. fondi chiusi o merchant bank) Acquisizione della maggioranza del capitale (o dell intero capitale) condotto da una parte della famiglia (o da un nucleo familiare) nei confronti degli altri componenti, attraverso anche il ricorso a investitori specializzati Cessione di una parte minoritaria delle azioni/quote di un impresa già avviata a società specializzate (private equity) in acquisizioni temporanee Aziende e quote societarie Aziende e quote societarie Quote societarie Possibilità di dare continuità all azienda in assenza di successori; possibilità di monetizzare il patrimonio aziendale in determinati contesti economico-finanziari Possibilità di risolvere eventuali conflitti familiari o differenti obiettivi di pianificazione aziendale, mantenendo il controllo in ambito familiare Possibilità di portare l impresa in borsa ovvero di potenziarne la crescita e migliorare la redditività; miglioramento dell assetto manageriale dell impresa; miglioramento del patrimonio aziendale attraverso l inserimento di mezzi finanziari Perdita della continuità aziendale in ambito familiare; possibile impatti negativo (a livello emozionale) da parte dell imprenditore-cedente fino a quel momento con compiti operativi/gestionali Criticità nel trovare soggetti in veste di finanziatori, anche se attuato nel contesto di un passaggio generazionale (es: patto di famiglia) Forti resistenze da parte di una cultura familistica dell imprenditore (soprattutto se fondatore) a condividere la strategia e la gestione aziendale con nuovi soci; difficile configurabilità su aziende di piccole dimensioni (in generale); costi per eventuale quotazione e maggiori adempimenti gestionali e di reporting Testamento Donazione (Fonte: Lenzi e Associati) - Atto dispositivo unilaterale di ultima volontà Contratto di devoluzione di beni in vita a un altro soggetto Qualsiasi tipo di bene che si voglia devolvere Qualsiasi tipo di bene che si voglia devolvere Possibilità di devolvere certi beni a certi soggetti e non ad altri nell ambito della quota disponibile; consente di devolvere beni in un ottica quantitativa e non necessariamente qualitativa, consente di trasmettere beni senza imposta di successione utilizzando franchigie particolarmente interessanti per parenti in linea retta e coniuge; determinati beni non entrano nell asse ereditario (es. titoli di stato, corrispettivi derivanti da liquidazione di polizze vita ecc.) Possibilità di devolvere beni in anticipo sulla successione; consente di donare beni senza imposta di donazione utilizzando le franchigie identiche a quelle sulla successione Eventuale venir meno dell attuale sistema fiscale di tassazione (con franchigie previste) al momento del decesso; criticità nei casi di violazione delle quote di legittima con conseguenti eventuali azioni di riduzione (e istituto della collazione) Criticità post mortem tra eredi in caso venga lesa la quota di legittima con conseguenti eventuali azioni di riduzione (e istituto della collazione); la donazione di titoli di Stato va computata nella base imponibile ai fini dell imposta di donazione (ferme restando le franchigie previste); criticità nella trasferibilità dei beni oggetto di donazione; presenza del coacervo ereditario al momento dell apertura della successione 9_Patrimoni_Dicembre 2014

5 Due casi controcorrente, ma di successo Zucchetti e Vibram sono aziende familiari di successo, rigorosamente made in Italy, un po controcorrente: sono sopravvissute al passaggio generazionale senza averlo preventivamente programmato, rimanendo leader nel loro settore. Ma ora pensano a come organizzare il futuro per le nuove leve. Il loro pensiero si rifà a una vecchia affermazione dell avvocato Giovanni Agnelli: «L azienda di famiglia è un eredità da proteggere e tramandare. È il prodotto dell ultima generazione e l impegno di ogni generazione nei confronti di quella successiva». Zucchetti, i figli al timone Nata dallo studio di commercialista di Mino Zucchetti che con i suoi collaboratori nel 1968 ebbe un intuizione geniale: realizzare dei programmi che girassero sui primissimi computer dell epoca e informatizzare gli studi dei professionisti, dove all epoca si faceva tutto manualmente. L iniziativa fu di enorme successo. Così, lo studio di commercialista Zucchetti si è trasformato in una società di servizi legata a software gestionali. Oggi è un gruppo all avanguardia che ha fatturato oltre 325 milioni di euro nel 2013 (+10% nel primo semestre 2014) e ha più di 100mila clienti e continua ad assumere personale. Degli oltre addetti, più di mille sono dedicati alla ricerca e allo sviluppo; calcolando i collaboratori propri e delle società partner l azienda dà lavoro a circa 10mila persone. Il fondatore Mino nel 2008 ha lasciato il timone ai due figli Alessandro (39 anni) e Cristina (42 anni), che sono entrati in azienda in modo graduale con incarichi di sempre maggiori responsabilità. L azienda è familiare ma non gerarchica e i manager hanno sulle spalle grandi responsabilità: si sentono parte integrante di un progetto e per questo lavorano come se l azienda fosse anche loro. Allo stato attuale non sono stati fatti patti di famiglia o altro, anche perché i due fratelli sono giovani, ma pensano di prendere dei provvedimenti in funzione dei nipoti, per evitare che qualcuno crei dei problemi nel futuro della società. Vibram, i nipoti in sella Nel 1937 Vitale Bramani, Accademico del Club Alpino Italiano con un negozio di articoli sportivi e tanta manualità mette a punto una suola innovativa: il Carrarmato, che non scivola sulla roccia e rende più impermeabili le scarpe. Le produce per i clienti del suo negozio e solo dopo la Seconda guerra mondiale da vita a una azienda: Gomma Tecnica, che nel 1957 diventa Vibram, con il classico colore giallo come elemento distintivo. Cesare, il figlio di Vitale, ha due figli, Marco e Silvia, che purtroppo non vede crescere perché scompare prematuramente. Così l azienda dalla fine degli anni 70 viene gestita dai manager fino ai primi anni 90, quando i nipoti di Vitale Bramani prendono le redine della società. Oggi il gruppo fattura 200mln di euro di cui due terzi dalle suole e il resto dalle innovative calzature Fivefingers. Ha 500 dipendenti nel mondo e un indotto che da lavoro a circa 2mila persone. Il presidente Marco Bramani crede nelle persone e il management ha grandi deleghe, la struttura è gerarchica con forti input che arrivano dai responsabili di divisione con a capo l amministratore delegato. L azienda, tecnologicamente all avanguardia, e ha inaugurato nel 92 il Vibram Technological Center, in Cina. Tra i loro clienti i più famosi brand del footwear dello sport, della moda, ma anche delle calzature da sicurezza e militari per l esercito Usa, tedesco e inglese. La successione non è stata ancora prevista, prima i due fratelli Bramani, che si sono divisi compiti e reaponsabilità, vogliono capire se i figli, che stanno ancora studiando, saranno interessati a lavorare in azienda. tuali conflitti familiari; o, in alternativa, quella di realizzare lecitamente risultati di pianificazione fiscale; ovvero, ancora, di preparare un passaggio generazionale; o, addirittura, tutelare il patrimonio personale da eventuali future aggressioni e pretese creditorie del fisco o di terzi (particolarmente sentita nell attuale contesto economico-finanziario, caratterizzato da una persistente situazione di crisi); o, non ultima, lo scopo di risolvere precisi problemi finanziari e/o di liquidità. Tutti questi aspetti, oltre ad altri ancora più specifici, vanno analizzati attentamente e ponderati, con diversi gradi di priorità, in modo tale da individuare la soluzione (o le soluzioni) più idonea. «Tra le prime cose da fare, con l aiuto della struttura di private banking di fiducia», spiega Piccolo, «c è l inventario di tutti i beni di famiglia, delle eventuali elargizioni ai parenti e una valutazione delle potenzialità dei figli, per verificare se hanno le qualità per continuare l avventura imprenditoriale di famiglia». Per il manager di Banca Albertini Syz, «in generale, le operazioni di management buy out per liquidare i familiari non scelti per mandare avanti l azienda non sono una buona idea perché si indebita la società senza aiutarla a crescere.» Il passaggio generazionale può essere La prima cosa da fare è l inventario di tutti i beni della famiglia anche un momento importante per far crescere la società con l immissione di forze fresche e idee nuove sempre nell alveo della continuità. Per pianificare la successione, in linea di principio, esistono vari strumenti (alcuni veri e propri istituti) con specifiche connotazioni giuridiche e/o finanziarie utilizzabili per le diverse finalità; alcuni fruiti più frequentemente, altri meno. Tutti questi strumenti non sono necessariamente esclusivi, l uno rispetto all altro nelle diverse fattispecie, potendo alcuni di questi anche coesistere tra loro nel contesto di esigenze molteplici e complementari. «Ciò che dovrebbe essere ricercato in un professionista,» sottolinea l avvocato Lenzi, «è la capacità di ascoltare e interpretare le esigenze e i desideri di chi affronta un problema che coinvolge interessi e aspetti di varia natura, non ultimo quello psicologico e comportamentale soprattutto nel contesto della successione d impresa. Stanti le problematiche complesse da affrontare, il professionista di fiducia dovrà avere anche la capacità di fare da collante tra competenze differenti, coordinando anche esperti diversi». La ricerca, pertanto, di soluzioni operative distinguibili chiaramente per il loro connotato di indipendenza sarà sicuramente preferibile, così come un attenzione particolare dovrà essere focalizzata sul classico binomio costi-benefici. P 10_Patrimoni_Dicembre 2014