Le organizzazioni nell epoca postindustriale*

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1 RISORSE UMANE Le organizzazioni nell epoca postindustriale* Il mercato delle imprese e le risorse umane. Prospettive e scenari 20 Romano Trabucchi Romano Trabucchi, dopo aver operato come dirigente in due grandi imprese dei settori terziario e comunicazione (con responsabilità nell area risorse umane), ha diretto la casa editrice Etas Libri. È stato partner fondatore di due aziende di consulenza (Micom e Isso) e consigliere di amministrazione della multinazionale della consulenza Watson Wyatt Isso. È stato docente di gestione del personale presso la scuola di direzione aziendale (Sda) dell Università Bocconi. È autore di pubblicazioni di management e, presso l editore Franco Angeli, dirige una collana di management. Collabora a periodici e riviste. È membro del comitato scientifico del Cfmt. losofia fordista e in quella tayloristica l azienda era concepita come una macchina, in cui chi vi lavorava (il dipendente) era una semplice componente dei suoi meccanismi, in una logica di norme rigidamente codificate, di procedure standardizzate e di processi lineari. L imprete e complesse reti economiche con la creazione di problemi organizzativi nuovi e di rapporti inediti fra le istituzioni e le persone. Sorgono filiere o costellazioni di imprese collegate da rapporti produttivi o di mercato, spesso senza accordi societari, ma con forme di joint venture. Si sviluppano reti in cui le diverse funzioni aziendali hanno localizzazioni differenti; in cui l esternalizzazione (outsourcing) delle attività non primarie consente all organizzazione di concentrarsi sull area strategica nella quale possiede le competenze distintive (core competency). L impresa vive in un contesto dinamico di interdipendenze globali, in strutture a rete flessibili e continuamente cangianti. La globalizzazione ha accentuato questi aspetti: il mercato delle imprese è diventato globale, la forza di lavoro multiculturale; mentre i clienti appartengono a paesi diversi, i luoghi di produzione si diffondono per l intero pianeta. Aziende di informatica della Silicon Valley producono software in India. Quello che si progetta a Los Angeles può essere prodotto nel sud-est asiatico, venduto nell Europa dell est, pagato in Irlanda e contabilizzato in In- * Questo testo è una parte della Prefazione al volume Complessità e gestione strategica delle risorse umane, edito da Franco Angeli. Il volume, appena uscito, è il primo di una nuova collana sui problemi che deve oggi affrontare il management delle risorse umane. Aziende di informatica della Silicon Valley producono software in India Linearità, cambiamento, turbolenza Il contesto in cui viviamo, caratterizzato da forte turbolenza, da accentuata competitività, da rapida transitorietà di soluzioni, pone ai manager sfide continue e sempre più impegnative. La complessità del mondo in cui operano le organizzazioni cresce continuamente. Cambiano le realtà organizzative, le strutture delle imprese, la concezione e la pratica dei rapporti gerarchici: si moltiplicano le ristrutturazioni, le alleanze strategiche, le fusioni, le incorporazioni e le compartecipazioni. Siamo nell epoca postindustriale, caratterizzata dalla decostruzione delle strutture organizzative, dall enfasi sull importanza dei codici espressivi e della dimensione culturale delle organizzazioni. Un epoca in cui i confini delle organizzazioni si fanno sempre più elastici e incerti. In cui la catena del valore dell impresa non è più lineare, ma dà origine a intricadia. Le Tlc rendono possibile questa estrema flessibilità spaziale, temporale e organizzativa. Il computer che collega istantaneamente tutti i punti del globo favorisce questa organizzazione e rafforza le interdipendenze tra tutti gli operatori locali. Nell era industriale si puntava sulla solidità: sul capitale fisico, materiale, sull importanza degli edifici, delle fabbriche, degli uffici, dei macchinari, delle materie prime. Si puntava su strutture gerarchico-piramidali. Sulla concentrazione territoriale delle risorse e del lavoro. Sul controllo centralizzato. Nella fi-

2 sa era qualcosa di monolitico, un modello autocentrato, che doveva tenere sotto controllo i numerosi fattori interni ed esterni che le interessavano. Anche il futuro era qualcosa da governare; si ipotizzava che anch esso fosse, in un certo senso, standardizzabile e linearizzabile, per cui la pianificazione poteva prefigurare e disegnare con relativo successo gli scenari futuri dell impresa. L approccio ai problemi era quello dello scientific management, alla cui base c era una concezione meccanicistica dell organizzazione che presupponeva l epistemologia ottocentesca della semplicità e della linearità e il determinismo della scienza fisica classica. E c era il modello fordista e taylorista del prodotto unico (la Ford nera) e della soluzione unica ai problemi (one best way). Una concezione che Zygmunt Bauman definirebbe della modernità solida. Oggi si punta sulla leggerezza. Sulla variabilità, sulla diversificazione. Oggi conta il capitale immateriale costituito dalle conoscenze, dalle informazioni, dalle competenze, dalle immagini, dai simboli, dai valori e dall estetica. Conta la velocità di azione e di reazione alle situazioni nuove e impreviste e ciò che è standardizzato non consente di affrontare efficacemente queste situazioni, perché in esso quasi tutto è prestabilito, preordinato, proceduralizzato. Contano, invece, le relazioni, la flessibilità, il rapporto aperto con l esterno. Conta il capitale umano: le sue competenze e la sua creatività. Oggi c è bisogno di grande agilità nei processi e di grande rapidità di decisione. L organizzazione postindustriale è caratterizzata dalla capacità flessibile di gestire un numero illimitato di relazioni, di processi e di comunicazioni. Ha bisogno di adottare soluzioni e approcci differenziati e non standardizzati. Oggi sono molte le vie per la soluzione dei problemi: non c è la one best way che presupponeva lo scientific management. L epistemologia della società postindustriale è quella della diversità, della discontinuità, della nonlinearità e della complessità. È l epistemologia legata alle teorie della complessità, delle catastrofi, alla geometria dei frattali. Basata sull informatica e il mondo digitale, sulla logica del networking, sulle telecomunicazioni, sulla biologia e l ingegneria genetica. La modernità si è fatta liquida, per adoperare ancora la terminologia di Bauman. Si potrebbe dire, riprendendo la metafora di Hayden White, che l impresa industriale era una sorta di corpo newtoniano, ben delimitato e chiuso nelle leggi della sua massa e della sua gravità. Mentre l impresa postindustriale e postmoderna è più assimilabile all amorfo mondo einsteiniano, fatto di onde luminose, di pura energia, in cui l informazione diventa la risorsa chiave. E l informazione non ha massa, non ha atomi (come direbbe lo scienziato statunitense Nicholas Negroponte) ed è interconnessione diffusa, capacità di creare significati e valore in molte maniere differenti. Per questo l organizzazione delle imprese e le sue strutture si vanno dissolvendo e propagando nello spazio e nel tempo: si decentrano, si globalizzano, diventano flessibili forme reticolari. Sono dunque tramontati il fordismo e il taylorismo come filosofia organizzativa. Con la nuova filosofia postfordista e posttayloristica l organizzazione acquista connotati completamente diversi da quelli dell organizzazione-macchina: niente piramide gerarchica, niente chiusura e autonomia monolitiche, niente modelli autocentrati, ma relazioni continue e potenzialmente illimitate con l ambiente, grande permeabilità ai cambiamenti e alle innovazioni. In sintesi, l impresa postindustriale è caratterizzata da quello che gli americani hanno chiamato l effetto Odd : outsourcing (esternalizzazione); delayering (appiattimento della piramide gerarchica); deconstruction (frammentazione della catena del valore). Un nuovo modello culturale Sono cambiati anche la concezione del futuro, il modo di prevederlo e di pianificarlo da parte delle organizzazioni. Ci si è resi conto che, in situazioni di turbolenza, il futuro è sempre meno contenuto nel passato ed è affidato a scenari che sono influenzati da molteplici forze spesso non prevedibili e non controllabili. Perciò, secondo il nuovo modello epistemologico, in situazioni di complessità le previsioni si limitano a indicare non evoluzioni uniche e lineari, ma mappe di evoluzioni possibili, spettri di possibilità, biforcazioni di sviluppi alternativi. Siamo fuori dalla visione della scienza classica; siamo al di là di ogni concezione meccanicistica e deterministica dei fenomeni. Le scienze della complessità ci dicono che la realtà è il risultato di una selezione complessa fra molte alternative, bivi e percorsi possibili, operata da numerose influenze contrastanti che agiscono contemporaneamente secondo numerosi registri e ritmi diversi. L evoluzione di un organizzazione non è perciò lineare, come presupponeva la vecchia pianificazione, ma soggetta a continue biforcazioni, a tortuosità e singolarità, a colli di bottiglia evolutivi. Il percorso di un organizzazione diventa incerto. Nella sua storia nuovi eventi (qualcosa che non può essere predetto deterministicamente) possono cambiare radicalmente il suo percorso. In questa concezione la categoria di evento è fondamentale. Il premio nobel per la chimica Ilya Prigogine, creatore della termodinamica dei processi irreversibili e formulatore della teoria delle strutture dissipative, esemplifica il concetto di evento ricordando la parabola dell unghia debole del cavallo di quell imperatore, la cui rottura provoca la perdita del ferro, che a sua volta blocca il cavaliere il cui mancato arrivo determina il crollo dell impero 1. L evento è dunque un fenomeno imprevedibile e irreversibile (la freccia del tempo non torna mai indietro) che può cambiare il corso della storia. Esso ha perciò un La più piccola azione può produrre effetti su larga scala. Un esempio: il black-out in Italia nel settembre 2003 ruolo creativo, in quanto porta a nuove situazioni e a nuove strutture. Il tempo è creazione, afferma Prigogine. E distingue fenomeni sostanzialmente stabili che derivano da comportamenti ripetitivi e altri che sono unici e creano forme di instabilità. È di fronte a questi momenti singolari, a questi eventi che non è possibile pre- 1 Prigogine I., Stengers I., La nuova alleanza, Longanesi, Milano,

3 22 RISORSE UMANE determinare quale direzione prenderà il cambiamento. Come la farfalla di Lorenz - nella metafora delle teorie del caos - il cui battito d ali in California crea un impercettibile turbolenza dell aria che può essere all origine di una tempesta nella Mongolia. In questi contesti, la più piccola azione può produrre effetti su larga scala. Notiamo tra parentesi che una variante recente e nostrana della metafora di Lorenz è stato il black-out verificatosi in Italia nel settembre Un vecchio abete, a 900 metri di altezza su un monte della Svizzera, colpito da un fulmine si piega e tocca i fili dell alta tensione: la conseguenza è che viene paralizzata una nazione di 7 milioni di abitanti, la vicina Italia, che rimane al buio per ore. Siamo dunque fuori dalla concezione classica deterministica, fuori dalla concezione semplice della causalità caratterizzata dalla linearità del rapporto causa-effetto (la causa viene prima dell effetto) e dalla proporzionalità fra causa ed effetto (cause piccole producono sempre effetti piccoli e cause grandi effetti grandi). Siamo nella causalità complessa, dove tutto incide su tutto e dove una relazione circolare lega tutti i fenomeni. Dove gli eventi si inseriscono in un mondo dominato da una crescente interconnettività dei sistemi. È il nostro mondo postindustriale e postmoderno. Nella termodinamica dei sistemi dinamici complessi viene meno il principio della fisica deterministica di Laplace in base al quale conoscendo il presente con infinita precisione è possibile conoscere il futuro. Dirà Werner Karl Heisenberg, il padre del principio di indeterminazione: Se conosciamo il presente, possiamo conoscere il futuro, non è la conclusione ad essere errata, è la premessa. I sistemi dinamici complessi sono, dunque, sistemi aperti e sono il risultato di un processo di auto-organizzazione che può presentarsi con molte modalità diverse. Ecco perché non è possibile determinare in anticipo quale direzione imboccherà il cambiamento. I punti di biforcazione di questi sistemi sono finestre sul possibile: sulle opportunità di organizzazione e di ordine come sulle minacce di disordine e di disintegrazione. Da questo punto di vista, auto-organizzazione significa che le organizzazioni sono assimilate a sistemi viventi aperti e che si auto-regolano in un continuo interscambio con l ambiente. Sistemi che apprendono con intelligenza dinamica e che sono capaci di elaborare e produrre informazioni, rispondere alle sfide che provengono dall ambiente e costruire nell interazione significati sempre nuovi. Passiamo così dalla metafora meccanicistica a quella organicistica: dall organizzazione-macchina all organizzazione-sistema vivente. Ma questa trasformazione ha una serie di implicazioni su tutte le funzioni dell organizzazione. Come ha notato Gareth Morgan: Stiamo uscendo dall età delle imprese organizzate per entrare in un età in cui la capacità di comprendere, facilitare e incoraggiare i processi di auto-organizzazione sarà una competenza fondamentale 2. Le implicazioni sulla concezione del management Le organizzazioni escono dunque dal mondo della certezza. Anche per l impresa è necessario un nuovo paradigma, ma l orizzonte teorico in cui viene considerata con i suoi problemi è ancora in buona parte quello deterministico o quasi-deterministico. Nella presentazione dell edizione italiana del libro di Ralph D. Stacey, Giuseppe Scifo ha notato che le discipline manageriali sono ancora concettualmente ferme a Laplace 3. Certamente manca la piena consapevolezza delle implicazioni del nuovo modello culturale nelle analisi e nella pratica manageriale. Nella realtà l ambiente turbolento porta al management delle organizzazioni una serie di problemi nuovi che richiedono soluzioni nuove e differenziate. Siamo passati da un paradigma di quasi-stabilità, in cui il cambiamento e le sue conseguenze erano relativamente prevedibili e controllabili, a un paradigma di forte instabilità, che Ervin Laszlo ha chiamato cambiamento discontinuo o cambiamento probabilistico non lineare 4. Ci rendiamo con- 2 Morgan G., Immaginizzazione. Un modo nuovo per agire nelle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 1996, pag Stacey R. D., Management e caos, a cura di Giuseppe Scifo, Guerini e Associati, Milano, 1996 Nell incertezza diventa determinante il ruolo dell osservatore, del soggetto che decide e interagisce con i diversi percorsi d azione to che la stabilità (sul presupposto della quale sono stati creati i modelli di organizzazione delle teorie classiche) è una sorta di caso-limite dell instabilità. Diventa perciò sempre più difficile prescrivere la condotta ottimale (la best practice) delle organizzazioni. L approccio più opportuno è un modello situazionale che suggerisca gli interventi a seconda dei contesti in cui si opera. Le situazioni sono specifiche, differenziate. Per questo autoappredimento e autorganizzazione sono le modalità per trovare soluzioni ai problemi delle organizzazioni. Ciò significa che nelle organizzazioni è oggi necessaria una nuova cultura che metta in grado i diversi operatori di agire in situazioni di incertezza, di gestire la complessità, i conflitti e di sviluppare creatività e innovazione. Come abbiamo accennato, le organizzazioni si sviluppano in condizioni di forte incertezza e secondo dinamiche e traiettorie che non sono prevedibili a priori. Per cui tutto ciò che aiuta il management dell organizzazione a rendere quell incertezza una fonte di opportunità piuttosto che una fonte di difficoltà e di minaccia può essere un ele- 4 Laszlo E., Laszlo C., Navigare nella turbolenza: la direzione di impresa del terzo tipo, Prefazione di Romano Trabucchi, Franco Angeli, Milano, 1994

4 P.R.S. Stampa srl Milano Via B. Quaranta 29 Tel Fax ORGANIZZAZIONE DI VENDITA PRS PRS P.R.S. STAMPA srl Milano - Via B. Quaranta 29 Tel Fax Presidente: Alfredo Bernardini de Pace Vicepresidente: Gaddo della Gherardesca Consigliere delegato: Lorenzo Usellini Direttore commerciale: Raffaele Renda Direttore vendite: Sergio Cariati Direttore marketing: Antonio Dalla Casa Concessionaria esclusiva per la pubblicità su PIEMONTE-VAL D AOSTA-LIGURIA OPENMEDIA - Via B. Bruno TORINO Tel Fax TRIVENETO Veneto Orientale e Friuli Venezia Giulia P.R.S. Stampa - Padova Via Lovarini, PADOVA Tel /2/3 - fax Provincie di Verona, Trento e Bolzano P.R.S. Stampa - Verona Via Cà di Cozzi 41/B VERONA Tel Fax Settore Arredamento: SONIA FANZAGO P.R.S. Stampa - Padova Via Lovarini, PADOVA Tel /2/3 - Fax Settore Edilizia: TULLIO CORRADINI P.za G. Marconi FALZÈ DI TREVIGNANO (TV) Tel Fax EMILIA P.R.S. Stampa - Bologna - Via Panigale BOLOGNA Tel fax TOSCANA-UMBRIA P.R.S. Stampa - Firenze Via Maso di Banco FIRENZE Tel fax Settore Edilizia: MARCO VENTUROLI Via Masaccio FIRENZE Tel Fax MARCHE-ABRUZZI-ROMAGNA DAILY MEDIA Viale R. Margherita P.P. PICENA (MC) Tel Fax LAZIO-MOLISE-SARDEGNA GEP - Via Veneto ROMA Tel Fax CAMPANIA-CALABRIA-PUGLIA-BASILICATA EURONETWORK PROGRAM - Centro Direzionale Isola F11 - Via G. Porzio NAPOLI Tel Fax SICILIA BIESSE IMMAGINE Via XII Gennaio PALERMO Tel Fax RISORSE UMANE mento importante per la sua sopravvivenza e il suo sviluppo. In altre parole, l incertezza può costituire la premessa dello stesso sviluppo dell organizzazione, perché nell incertezza diventa determinante il ruolo dell osservatore, del soggetto che decide e interagisce con i diversi percorsi di azione. Il nuovo tipo di cambiamento spezza dunque la monoliticità delle organizzazioni della società industriale, frantuma le loro modalità di operare e rende molto complessi e diversificati i loro problemi. Mette in crisi il tradizionale rapporto gerarchico, la tradizionale leadership, le modalità di gestire le risorse umane nelle organizzazioni. Schemi operativi che una volta erano ricorrenti oggi vanno continuamente ripensati per adattarli alle nuove situazioni e, soprattutto, sono ben poco generalizzabili. Ma è proprio in questa prospettiva che le risorse umane, con le loro conoscenze, competenze, capacità, motivazioni e creatività, diventano il vero elemento critico del successo. Si tratta di liberare e mobilitare quelle energie. Se l organizzazione è un sistema vivente che apprende e ciò le consente di re-inventare continuamente se stessa in funzione dei suoi rapporti con l ambiente in cui opera, le risorse umane sono la vera condizione della sua vitalità e della sua sopravvivenza. Il futuro non si prevede, ma si costruisce, si crea e questa creazione è opera degli uomini e delle donne che vivono e lavorano nell organizzazione. Essi soli, ai diversi livelli, possono gestire i continui cambiamenti e dare ad essi un significato condiviso, che faccia fronte all insopprimibile molteplicità dei punti di vista presenti e attivi nell organizzazione contemporanea. La nuova situazione richiede perciò flessibilità d azione. Ma anche modi nuovi di pensare e di immaginare. In altre parole, se non esistono regole universali, risposte univoche e prefabbricate alle domande e soluzioni tecniche valide per tutte le situazioni e in tutte le organizzazioni, gli operatori non devono abbracciare un rozzo e semplicistico pragmatismo basato su una concezione contingentistica del Giuseppe Varchetta ha approfondito questi aspetti della gestione delle risorse umane nella prospettiva della complessità. management, ma al contrario impegnare maggiormente la loro professionalità e, soprattutto, la loro responsabilità. Un modello di organizzazione costituito prevalentemente da norme e da procedure, come erano le vecchie organizzazioni, tende a de-responsabilizzare gli individui: nessuno vorrà assumersi il rischio di tentare strade nuove. Ma nella concezione dell organizzazione complessa come auto-organizzazione che vive in un contesto turbolento il rischio diviene una categoria fondamentale. Perché non attribuire ad esso anche una valenza etica? Perché non tradurlo in una responsabilità nuova, come capacità di garantire un nuovo tipo di sostenibilità interna ed esterna delle organizzazioni? Un esempio di nuove problematiche delle risorse umane Prendiamo in considerazione il lavoro nelle organizzazioni. Oggi è caratterizzato da nuove dinamiche sociali, professionali e psicologiche. Nella situazione di grande turbolenza e incertezza descritta cambiano le sue condizioni e la sua concezione. Non solo sono scomparsi i tradizionali mestieri che si svolgono per tutta la vita, ma il lavoro tende spesso - come afferma Bauman - a configurarsi come un operazione una tantum, l attività di un bricoleur, mirata a quanto è a portata di mano e a sua volta ispirata e limitata da quanto è a portata di mano, più il risultato di un occasione presa al volo che il prodotto di un processo pianificato e programmato 6. In realtà il lavoro viene sempre più flessibilizzato: viene spezzettato nelle sue dimensioni spaziale, temporale e contrattuale. Questo ha implicazioni sui problemi dell occupazione, sulle forme di lavoro e di rapporto contrattuale. Si realizza una molteplicità di rapporti e di contratti di lavoro. I nuovi lavori sono tanti e altrettanti i modelli contrattuali. E i giovani, destinatari dei nuovi contratti, sono stati definiti la nuova razza flessibile. Anche il tempo di lavoro è molto variabile. L orario pieno quotidiano e per giorni settimanali non è più la norma. Non c è più la fabbrica industriale con i 6 Bauman Z., Modernità liquida, Editori Laterza, Bari, 2002, pag. 19

5 Chi lavora può avere la propria sede in azienda, ma può lavorare anche a casa o lontano dalla sua sede tempi predeterminati di lavoro per tutti gli operatori e la necessità della loro concentrazione fisica. Anche questo aspetto, la fine della centralità della fabbrica nella società, è una metafora della fine della società industriale. Chi lavora può avere la propria sede in azienda, ma può lavorare anche a casa o lontano dalla sua sede. Prestazioni lavorative si svolgono spesso in un area senza confine tra interno ed esterno dell organizzazione. Anche per il lavoro viene a cadere la distinzione tra vicinanza e lontananza. Molti professionisti - notava Jeremy Rifkin in L era dell accesso - trascorrono più tempo nel cyberspazio che nello spazio geografico e si identificano più con il proprio indirizzo virtuale che con quello che definisce le loro coordinate geografiche 7. Ora, indipendentemente dalla consistenza quantitativa del fenomeno, il nomade digitale è la figura simbolica di come l era di internet cambi radicalmente le modalità di lavoro e di esecuzione e sovverta tante nostre inveterate abitudini. Cambia anche la cultura del lavoro. Si vanno perdendo i valori connessi con l etica del lavoro. Il lavoro smarrisce quella centralità che aveva nelle menti e nei cuori degli uomini della società industriale. E cambiano anche e si diversificano le motivazioni al lavoro e sul lavoro, i valori e le aspettative delle persone. Si sgretola l idea del posto di lavoro a vita; in futuro la vita lavorativa di una persona sarà la somma di tante esperienze eterogenee. Le persone saranno caratterizzate da una sorta di portfolio professionale, anziché dallo stesso lavoro svolto durante l intera vita o nella stessa organizzazione. La carriera sarà sempre più una strada che porta a più di una destinazione. Anche dalla carriera viene meno l idea di linearità. Tutto ciò modifica profondamente il contratto psicologico fra chi lavora e l organizzazione. Declinano i valori della fedeltà aziendale e dell anzianità, che hanno caratterizzato il lavoro nelle organizzazioni dei decenni scorsi. Perciò chi lavora non si aspetta più dalle imprese i livelli di sicurezza e di tutela che esse garantivano nel passato. Soprattutto a certi livelli professionali, si cerca di sostituire la tradizionale sicurezza del posto di lavoro (employment) con un buon grado di appetibilità sul mercato del lavoro (employability). Ci si rende sempre più conto che le conoscenze e le competenze costituiscono il vero capitale delle persone. E c è chi prevede che i mercati del lavoro per quadri, dirigenti e professional diventeranno mercati del capitale umano, una sorta di borsa elettronica del talento, analoga a quella dei capitali finanziari, dove verranno commercializzate le conoscenze e le competenze capaci di creare ricchezza 8. Questo significa che gli operatori aziendali, come qualunque professionista, devono assumersi la responsabilità e i rischi del loro sviluppo professionale. Devono imparare a gestire in proprio la loro professionalità, imparare a trarre profitto dall incertezza e a capire che rischio significa anche opportunità. Gestisci te stesso, dice Peter Drucker a questo proposito. E giustifica l invito con il fatto che i lavoratori tendono a sopravvivere alle organizzazioni (l aspettativa media di vita di un azienda di successo è limitata a 30 anni, mentre i lavoratori ne hanno almeno 40 di vita lavorativa) 9. Secondo Ulrich Beck, il sociologo della società globale del rischio, nel volgere di dieci anni non più di un europeo su due godrà di un occupazione regolare a tempo pieno. Oggi in Europa i contratti di lavoro durano in media sedici anni. Nella Silicon Valley un contratto di lavoro dura mediamente diciotto mesi. Aumenta la quota del lavoro autonomo rispetto a quello subordinato. È di fronte a questa nuova e complessa situazione che si trovano oggi le organizzazioni. Ad esse si pone, perciò, il nuovo problema di come fidelizzare i collaboratori. Esse dovranno ripensare la loro capacità di attrarre, sviluppare e trattenere i talenti, per disporre di persone motivate ed esperte. Creando un ambiente stimolante e gratificante e cercando, ad esempio, di offrire continue opportunità di formazione e specializzazione che gli interessati possano auto-gestire, fino a dar loro la possibilità di ipotizzare itinerari di carriera diversificati. Le intranet di molte aziende, soprattutto straniere, presentano in continuazione programmi e opportunità a questo scopo. Un altro nuovo problema per le organizzazioni sarà quello di gestire l eterogeneità della forza-lavoro, le differenze culturali delle persone che lavorano di provenienza da differenti aree geografiche, per le quali motivazione, sistema premiante e performance vanno differenziati. In molte multinazionali ci sono persone che lavorano in team dispersi geograficamente ed eterogenei dal punto di vista etnico e culturale. Sono solo accenni ad alcuni dei problemi che le nuove direzioni risorse umane devono affrontare. È certo che la loro soluzione varierà a seconda del tipo delle organizzazioni, dei business, dei processi, delle competenze. Tutto questo incide in modo decisivo sulla concezione delle risorse umane in azienda e sulla loro gestione. 7 Rifkin J., L era dell accesso, Mondadori, Milano, Davis S., Meyer C., Il futuro della ricchezza, Franco Angeli, Milano, Drucker P. F., Le sfide di management del XXI secolo, Franco Angeli, Milano,

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