CULTURA E COINVOLGIMENTO. L IMPORTANZA DEI VALORI NELL AZIENDA DI OGGI

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1 MISCELLANEA CULTURA E COINVOLGIMENTO. L IMPORTANZA DEI VALORI NELL AZIENDA DI OGGI ARIANNA DI VITTORIO 1. Introduzione Partendo dall affermazione di Tom Peters che «la velocità di cambiamento di tutti gli aspetti di interesse dell azienda oggi è tale che non permette più di razionalizzare le informazioni e la conseguente conoscenza dell ambiente» 1 e quindi l affanno a seguirne l evoluzione si manifesta in un progressivo disallineamento dei sistemi aziendali ed in incoerenze interne, che è necessario imparare a gestire, è possibile affermare che è fondamentale comprendere l ambiente interno non meno di quello esterno all azienda, per poi operare su di esso. È proprio nell ambiente interno che iniziano i cambiamenti, dal momento che i nuovi valori sono quelli che attualmente guidano l azienda introducendo il concetto di «carisma nel management». A tal proposito Jeanie Daniel Duck, vice presidente della Boston Consulting Group, ricorda che «le emozioni sono essenziali per il nuovo stile di management... le grandi organizzazioni comunicano più direttamente con i dipendenti attraverso i valori e questi, in definitiva, riguardano le convinzioni e i sentimenti» 2. Molte aziende hanno adottato questo nuovo stile, puntando sul concetto del movimento, sia interno all azienda (movimento fisico all interno degli uffici, avanzamenti di carriera) che all esterno (viaggi aziendali, convegni). A tal proposito il sociologo Edgar Morin afferma che «per capire dove stiamo andando bisogna stare nella folla» 3. Egli spiega l importanza del movimento, ma anche della flessibilità e del sapersi adattare, dal momento che viviamo nella cultura delle metacompetenze, cioè non dell imparare a fare, ma a come fare e a cosa serve ¹ Cfr. T. Peters, Prosperare sul caos, Milano, Sperling & Kupfer, 1996, pagg ² Cfr. J. D. Duck, L arte di gestire il cambiamento, in Harward Business Review, 1994, n. 4, pag. 38. ³ In Atti provvisori del convegno Cultura ed emozione in azienda (promosso da IRI Management, Roma, 13 giugno 1996), a cura di C. Bandiera, pag

2 STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/97 ciò che facciamo. Oggi la società sta mutando in maniera globale, trasformandosi da «industriale» (centrata cioè sulla produzione in serie di beni materiali) a «post-industriale» (imperniata sulla produzione di beni immateriali: simboli, valori, informazione, estetica). I rapporti di forza tra impresa e società si sono capovolti: mentre nell era industriale l azienda costituiva il sistema più dinamico e più moderno, nell era post-industriale l azienda costituisce uno dei tanti sistemi che operano nella società, e non sempre il più moderno e dinamico. Lo schema rappresentativo di questi rapporti è ribaltato rispetto a quello precedente: ora è la società a elaborare i nuovi valori emergenti e l azienda, per essere all altezza dei tempi, deve saper cogliere e decodificare tempestivamente questi valori, adeguando ad essi tutti i beni e servizi che produce. Questa operazione è tanto più sofisticata quanto più i valori emergenti dalla società travalicano i bisogni primari e si riferiscono a desideri di natura più raffinata. Il nuovo rapporto tra impresa e società mette quest ultima in posizione egemonica e costringe l azienda a farsi marketing oriented. Ciò implica una trasformazione sostanziale dell organizzazione e della sua leadership, non più finalizzate all imposizione, alla ripetitività, al controllo, ma all ascolto, alla motivazione, alla creatività. Infatti, il gap tra le nuove esigenze e le vecchie regole organizzative si sconta in termini di demotivazione, dando vita a un circolo vizioso: più l azienda ha bisogno di creatività diffusa per rispondere con pronta flessibilità ai valori emergenti del sistema sociale, più deve disporre di personale motivato. La motivazione, in altre parole, deve tramutarsi da estrinseca, cioè fondata sulla fiducia nel management, in intrinseca, fondata sulla fiducia nelle proprie competenze professionali e sulle capacità di risolvere i problemi individuali; si tratta, quindi, di stimolare l organizational stewardship. 2. Leadership carismatica e «Management by vision & values» Il cambiamento sta diventando una condizione così diffusa ed accettata da spingere le imprese a richiedere ai collaboratori un impegno di coinvolgimento completo. Il corrispettivo del coinvolgimento è la crescita professionale come opportunità, crescita il cui conseguimento è tuttavia demandato alla responsabilità dell individuo e non più solo a quella del management. Chris Argyris, docente presso la Harvard Graduate School of Business and Education, affronta questo tema così vasto e complesso valutando l impiego di alcuni strumenti concreti di comunicazione che il management usa già da diversi anni, come le indagini di clima e sulla soddisfazione del personale, i focus group, il management-by-walking-around. In base alla sua osservazione non basta che il management individui i fattori di soddisfazione e 174

3 A. DI VITTORIO, CULTURA E COINVOLGIMENTO. L IMPORTANZA DEI VALORI NELL AZIENDA... di insoddisfazione dei dipendenti e lavori su ciascuno di essi. Per attivare quei processi di apprendimento necessari per rimuovere le cause reali che in passato possono aver generato insoddisfazione è necessario prima di tutto superare le forme di ragionamento difensivo diffuse sia tra i manager, sia tra gli operatori 4. Si tratta quindi di aprire riflessioni sulle ragioni che hanno creato insoddisfazione e di individuare delle modalità per superarle, lavorando su quelle cause per le quali manager e operatori evitano di assumere responsabilità personali. Qualche dubbio rimane sull efficacia e la reale possibilità di attivare tali processi su vasta scala, semplicemente stimolando le persone a riflettere sulle cause che hanno determinato quegli aspetti di soddisfazione e insoddisfazione che le indagini stesse evidenziano. E qualche dubbio rimane sul rischio che un approccio tutto sbilanciato sull importanza della fiducia intrinseca degli operatori non offra una via di fuga alla responsabilità del management, che rimane pur sempre il riferimento centrale di tutti i processi di sviluppo delle persone e dell organizzazione 5. A favore di una crescente attenzione dell azienda verso la creatività dei suoi dipendenti concorrono le trasformazioni tecnologiche della concorrenza internazionale. Il problema, a questo punto, è come incrementare il tasso di creatività nelle organizzazioni, tasso che dipende prevalentemente dal livello di motivazione dei lavoratori, che spesso sono bloccati psicologicamente per repressioni subite dall esterno, oltre che da una leadership priva di carisma. È necessario, inoltre, sottolineare che nessun tipo di leadership è valido per tutte le personalità, in tutte le culture e per tutte le tecnologie. A questo punto produrre creatività nelle organizzazioni consiste nel formare dei mix sapienti di persone fantasiose e concrete, nel creare un clima di reciproca tolleranza e stima, nel rendere questo clima incandescente grazie ad una leadership carismatica. Quest ultima deve mettere in discussione sia l assetto tradizionale dei poteri, sia i metodi tradizionali di gestione, deve rappresentare la curiosità intellettuale, la libertà di espressione e di azione 6. In definitiva, il passaggio dalle tecno-strutture burocratiche ad organizzazioni organiche implica un profondo cambiamento culturale. Il pre-requisito di tale operazione risiede nell elaborazione e definizione della visione, della missione e dei valori aziendali, ovvero le mète da perseguire per l allineamento delle azioni verso gli obiettivi superiori: tale approccio è definito management by vision and values. La visione è la forza che ⁴ Cfr. C. Argyris, Il dialogo in azienda migliora i risultati, in Harward Business Review, 1995, n. 2, pag. 16. ⁵ Ibidem, pag. 19. ⁶ Cfr. D. De Masi, Una guida carismatica per essere creativi, in L impresa, 1995, n. 3, pagg

4 STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/97 ispira quotidianamente le persone. I valori si coniugano con la visione in quanto determinano, se condivisi, i comportamenti auspicati. Per ottenere il successo del management by vision and values, e favorire così la trasformazione, bisogna rispettare alcune fasi quali il concepimento della nuova visione e dei nuovi valori ed un adeguata trasmissione e diffusione dello strategic intent a tutta la struttura aziendale, favorendone successivamente la condivisione e l interiorizzazione. Solo con queste ultime due fasi si possono far scaturire da ogni individuo le energie necessarie per garantire il cambiamento culturale e organizzativo, dal momento che, se manca un allineamento, le persone si sentiranno libere di andare oltre i confini, creando effetti collaterali pericolosi per l organizzazione nel suo insieme. Il successo nel cambiamento culturale si basa sulla mobilitazione di elevati livelli di energia. Numerose ricerche hanno rivelato che, all interno di organizzazioni pubbliche e private, si riscontrano quattro prevalenti tipologie di livelli energetici: energia bassa negativa (persone che esprimono il minimo indispensabile per non essere licenziati; qui si posiziona la «dominante» nel settore pubblico); energia alta negativa (persone dotate di elevata energia, ma negativa); energia bassa positiva (persone contraddistinte da energia neutra); energia alta positiva (i champions). I champions sono dei personaggi pronti a dare sempre il meglio di sé, profondamente votati alla causa e responsabili del risultato globale. Essi sanno giocare in squadra con grande lealtà, sanno assumersi il rischio e, quindi, sanno prendere l iniziativa in ogni momento. Solo questi personaggi migliorano costantemente il loro livello di prestazione, avvicinandosi sempre più alla cosiddetta prestazione ideale. Pertanto, un cambiamento culturale non può avvenire con approcci di tipo push, ma attraverso un operazione di contagio e di coinvolgimento, identificata con pull. Questo risultato si ottiene superando la «massa critica» attraverso lo sviluppo di una forte leadership innovativa da parte dei capi dell organizzazione che devono guidare il cambiamento. Come il successo di un business si basa su quattro assi portanti (prezzo, qualità, servizio, velocità), così la leadership innovativa fa riferimento a quattro forze armonicamente equilibrate fra loro, quali visione, senso di realtà, etica e coraggio. Solo la leadership innovativa è capace di mobilitare in ogni individuo tutta l energia che può esprimere, che è strettamente correlata all iniziativa e ad un senso di responsabilità verso l organizzazione a cui appartiene. Come è noto, la natura umana oppone resistenza ad ogni cambiamento, e nel settore pubblico tali resistenze sono ai massimi livelli, dal momento che gli individui che operano in tali strutture si interrogano circa la loro convenienza. Occorre, pertanto, intro- 176

5 A. DI VITTORIO, CULTURA E COINVOLGIMENTO. L IMPORTANZA DEI VALORI NELL AZIENDA... durre una nuova filosofia e una nuova metodologia che aiutino a dare una risposta all interno delle organizzazioni e che facciano intuire che l accettazione del cambiamento offre notevoli opportunità di crescita. Dunque, due sono gli aspetti fondamentali alla base della realtà adhocratica (ovvero «fare le cose giuste nel modo giusto, distaccandosi da procedure imposte e strutture»): una forte espansione per il raggiungimento dei risultati, sia in termini quantitativi, che qualitativi; una piena corresponsabilizzazione di ogni persona all interno della struttura nel perseguimento di tali risultati e automisurazione delle prestazioni. Ci si può ispirare, a tal proposito, a quanto avviene in altri paesi europei, come l Inghilterra, dove esiste il value for money audit, che mette in stretta relazione la qualità delle prestazioni con il suo costo. Dunque, la strada dell innovazione percorre due corsie: la prima deve saper ispirare tutta la struttura con un processo top-down tramite la visione, la missione e i valori aziendali; la seconda effettua il percorso inverso, ovvero bottom-up, e corrisponde ad un nuovo senso di responsabilità, lealtà ed iniziativa da parte del personale. Nel volume L impresa guidata dai valori, Franco D Egidio 7 considera proprio la visione e i valori come «fonti energetiche» capaci di generare il cambiamento culturale. Il primo caso che egli prende in esame ha per protagonista Jack Welch, che ha rimesso in piedi la General Electric grazie ad un coerente paradigma: cambiare prima di esservi costretti, eliminare tutto ciò che non è indispensabile, dare potere alle persone a tutti i livelli (empowerment), costruire fiducia, definire dei valori guida ben comunicati e condivisi 8. In definitiva, egli rileva, si assiste al passaggio da modelli organizzativi meccanico-burocratici a modelli organici, ovvero organizzazioni snelle, caratterizzate da elevata reattività, dove le persone si muovono in modo adhocratico. In un organizzazione tecnocratica l attività strutturata elimina quella non strutturata, così come nelle organizzazioni burocratiche le regole, le procedure e le gerarchie hanno sempre la precedenza. Ne consegue che i problemi di fondo rimangono irrisolti, ogni tipo di opportunità viene persa e i tentativi di cambiamento muoiono sul nascere. L adhocrazia («fare le cose ad hoc»), invece, assicura la gestione del cambiamento in tempi rapidi ed in modo ottimale. La struttura burocratica, al contrario, non favorisce lo sviluppo dell individuo, offre scarse opportunità d iniziativa individuale e soprattutto richiede che i membri seguano scrupolosamente le regole e le procedure. Alcune strutture organizzative, appartenenti sia alla pubblica amministrazione che alle grandi imprese, sembrano pro- ⁷ Milano, Sperling & Kupfer, 1996 (2ª ediz.), pag. 7. ⁸ Ibidem, pag

6 STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/97 gettate apposta per produrre nei loro dipendenti un impoverimento e un apatia intellettuale ed emotiva 9. È importante, inoltre, non confondere l identità con la rigidità aziendale. A riguardo, James Heskett, dell Università di Harward, in un suo recente saggio 10 prende in considerazione una serie di aziende con risultati al di sopra e al di sotto della media e, alla fine, conclude che le culture vincenti non sono tanto quelle «forti», quanto quelle «adattive». Il pericolo è l effetto freddezza: la cultura troppo piena di sé diventa autocelebrativa e così, proprio nel momento in cui l economia chiede forte reattività, cade in un eccesso di presunzione, si dimentica del cliente, smarrendo la sua vera identità. A riguardo, Mintzberg, docente alla Mc-Gill University di Toronto, fa prevalere la sua linea existential contro quella prescriptive 11. Quest ultima attribuisce il successo di un azienda alle sue capacità analitiche, affidando tutto il potere ai grafici e alle tabelle con le previsioni sull andamento dell economia e dei mercati, ed eliminando a priori le mosse statisticamente sbagliate, in seguito a studi sulle case histories delle grandi imprese internazionali. Così, si individua la strada da percorrere, ineluttabile perché chi ha vinto si era mosso nella stessa direzione. Al contrario, Mintzberg afferma che dietro alle storie di successo esistono «aziende morte», che all apparenza non avevano commesso alcun errore strategico. Quelle imprese in realtà avevano rinunciato alla propria anima, al proprio modo di essere, a cercare un carattere forte che le distinguesse. In una parola, un identità. «Guarda e studia te stessa», diventa allora la parola d ordine suggerita da Mintzberg, parola dura da accettare per le business schools, abituate ad usare metodologie standard. Se, infatti, ogni azienda è un unicum per la sua storia e per la sua composizione manageriale, deve essere tale anche il suo rapporto con il mercato. E l insegnamento di base diventa quello di valorizzare i propri punti di forza, di collegarli agli obiettivi scelti e di riconoscere le proprie competenze distintive. Quindi, il successo non è imitabile perché dipende dalla cultura di ogni azienda. La riscoperta della cosiddetta corporate identity è legata all immagine e al tipo di comunicazione usata dall azienda. Ma un azienda dal carattere forte non si ottiene certo realizzando un nuovo logo o una carta intestata più elegante. «La nuova sfida», sostiene Franco D Egidio, «si chiama Bbl, Beyond bottom line: oltre la linea di fondo, ⁹ Cfr. F. D Egidio, Voglio vincere la coppa dei campioni, in Terziaria, 1994, n. 6, pagg ¹⁰ Cfr. J. Heskett, Il profitto nel terziario viene dai dipendenti, in Harward Business Review, 1995, n. 1, pag. 24. ¹¹ Cfr. H. Mintzberg, The strategy process. Concept and contexts, Englewood Cliffs (New Jersey), Prentice Hall, 1992, pagg

7 A. DI VITTORIO, CULTURA E COINVOLGIMENTO. L IMPORTANZA DEI VALORI NELL AZIENDA... che è l ultima riga del bilancio che definisce profitti e perdite». Difatti, egli fa il verso addirittura alla famosa formula di Einstein che trasforma la massa in energia, cambiandola in E=MV 2. Per dare «E», cioè energia alle aziende, bisogna disporre di un «M», management, che gioca sulla doppia «V», ovvero la visione e i valori. «La visione», spiega D Egidio, «risponde alla domanda: cosa stiamo costruendo insieme?; i valori rispondono alla domanda: come facciamo le cose qui?» 12. È dunque necessario che il personale recuperi il significato profondo dell identità aziendale, appropriandosi della sua storia e del patrimonio di cultura elaborato lungo gli anni. 3. I nuovi valori postindustriali Dunque, il passaggio a una società postindustriale, centrata sulla produzione di servizi, informazioni, estetica e simboli, ha fatto sì che molte aziende si basassero su valori marcatamente postindustriali. Pertanto esse devono coltivare la crescita intellettuale dei loro collaboratori, rispettandone la soggettività, rimuovendo le barriere organizzative alla creatività, femminilizzandosi nella loro composizione di genere e nella loro filosofia esistenziale, adottando un etica di massimo rispetto per l utente e di reciproca affidabilità, perseguendo una qualità della vita che tenda alla felicità. A tal proposito Peter Druker, docente di management presso la Claremont Graduate School della California, affermava nel 1993 che «la nostra società è post-capitalista perché la conoscenza è diventata la risorsa, non una delle risorse su cui l azienda deve fare leva» 13. Le aziende (in particolar modo quelle di servizi) che, per loro natura, mettono in comunicazione ambienti, individui e collettività, hanno il dovere di alimentare questa rete di persone e di informazioni con i valori postindustriali della professionalità, dell affidabilità, della felicità, dell etica e dell estetica. Quest ultimo valore sta attualmente giocando un ruolo di primaria importanza nelle decisioni d acquisto poiché, quanto più la perfezione tecnologica rende omogenei i beni sotto il profilo della loro funzionalità pratica, tanto più essi si distinguono l uno dall altro solo grazie ai propri attributi estetici e formali. La moderna tecnologia non uccide in loro la gioia della formazione e la ricchezza della cultura, dell amicizia, della convivialità. Per agevolare questo fertile clima creativo, le aziende incoraggiano i loro collaboratori all apprendimento delle lingue, al rapporto non burocratico con il lavoro, alla tensione per il viaggio come metodo per accostarsi ad altre visioni del mondo. Quest ultimo viene visto come un incentive che ha anche lo scopo di ridurre quel distacco così netto tra il lavoro e la vita, tra la professione seria e responsabile e il tempo libero in ¹² Cfr. G. D Egidio, L impresa guidata dai valori, cit., pag. 64. ¹³ Cfr. P. Druker, La società post-capitalista, Milano, Sperling & Kupfer, 1993, pag

8 STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/97 grado di procurare piacere e divertimento. L incentive diviene, così, lo strumento per raggiungere obiettivi aziendali più ambiziosi: affiatamento nel team, rigenerazione del livello motivazionale dei collaboratori, con conseguente aumento della grinta. L inserimento massiccio delle donne nel settore autonomo ha sviluppato un nuovo e valido stile di leadership, che rifiuta il tradizionale modello di management autoritario per incoraggiare e valorizzare gli individui. In tal modo si crea un clima che incrementa la produttività e i profitti. Si accettano, così, i suggerimenti dei collaboratori, con loro si organizzano riunioni settimanali per discutere di eventuali problemi o per prendere decisioni, si divide con loro il potere e le informazioni, valorizzando le loro capacità. Si tratta di «leadership trasformazionale o interattiva», rappresentata dal termine empowerment, inteso come attribuzione di poteri e responsabilizzazione. La struttura organizzativa in cui una donna riesce ad esprimere al meglio le sue capacità di leader è la struttura a maglie, in cui il leader si pone al centro in stretto collegamento con qualsiasi altro punto dell azienda. Questa indiscutibile capacità delle donne di sapersi relazionare con gli altri può diventare la loro arma vincente. Le donne incarnano meglio la nuova figura di manager comunicatore, che si sta diffondendo nella società postindustriale. Al contrario, il modello del comando e del controllo, tanto caro ai vertici delle grandi aziende, è destinato ad entrare in crisi. Il tutto con il contributo di una nuova struttura intermedia, che ricopre nei riguardi dei collaboratori un nuovo ruolo di «addestratore» più che di guida tradizionale. Il concetto di impresa come «bene di tutti» non viene più perseguito con approcci di tipo moralistico da «padre-padrone» ma, a conclusione del lungo processo di cambiamento descritto, con una nuova dimensione basata su un effettiva comunicazione interna, e cioè un informazione puntuale e trasparente sull andamento aziendale, e un utilizzo sempre più sistematico e diffuso dei contributi professionali «dal basso» 14. Inoltre, è fondamentale l importanza del team multifunzionale come struttura responsabile di un intero processo di creazione del valore e, conseguentemente, l importanza che il team stesso sviluppi un proprio sistema di valutazione della performance, basato sugli obiettivi strategici fissati dal top management e articolato su parametri che ne riflettano la rilevanza strategica per l azienda. È essenziale che la struttura del sistema di valutazione della prestazione rifletta i principali criteri operativi dell organizzazione che lo utilizza, altrimenti diverrà inefficace, inasprendo maggiormente i conflitti tra team multifunzionali e funzioni, conflitti che oggi affliggono molte orga- ¹⁴ Cfr. R. Frey, Volete riuscire? Coinvolgete i dipendenti, in Harward Business Review, 1994, n. 3, pagg

9 A. DI VITTORIO, CULTURA E COINVOLGIMENTO. L IMPORTANZA DEI VALORI NELL AZIENDA... nizzazioni. L obiettivo ideale di un sistema di valutazione è quello di aiutare i team a superare i due ostacoli principali alla loro efficacia: fare in modo che i componenti del team provenienti da diverse funzioni parlino un linguaggio comune e che le funzioni forniscano al team le conoscenze di cui esso ha bisogno. I sistemi di valutazione tradizionali non rispondono a tali esigenze, dal momento che ogni funzione relativamente indipendente informa il top management sulle attività della funzione stessa. Tali parametri di valutazione consentono di conoscere la posizione dell organizzazione rispetto agli obiettivi prefissati, ma non indicano come siano stati raggiunti, né cosa dovrebbe essere fatto in modo diverso. Inoltre, la maggior parte dei sistemi valutativi fornisce un resoconto di quanto avviene all interno di una funzione, ma non è in grado di fornire un quadro generale che comprenda più funzioni 15. Oltre al team multifunzionale, un altro strumento che stimola il nuovo coordinamento è rappresentato dai cosiddetti «ruoli professionali aperti». Essi implicano una trasformazione degli specialisti e dei capi tradizionali in figure di «professionisti d azienda», dotati di elevate competenze tecniche e scientifiche, ma anche di un ampia visione dei problemi dell impresa e delle sue unità. In sostanza, le pratiche manageriali per il cambiamento culturale incoraggiano e premiano i comportamenti con le seguenti caratteristiche: l apertura (l essere umili culturalmente), il pensiero sistemico (la capacità di vedere le connessioni tra i vari problemi ed eventi, ovvero il tutto invece delle sue parti; ciò significa elaborare relazioni strutturali corrispondenti a reti dinamiche), la creatività (intesa come flessibilità individuale), il senso dell efficacia (intesa come disponibilità ad assumersi dei rischi), ed infine l empatia (riuscire ad immedesimarsi nelle situazioni altrui allo scopo di allacciare relazioni umane e risolvere in maniera positiva problemi di comunicazione) 16. La gestione d impresa tradizionale, che ha portato alle criticità odierne, è frutto di una profonda miopia. Non si è saputo alloccare le risorse, gli investimenti, gli sforzi in linea con gli obiettivi ascrivibili alle tre dimensioni temporali. Esiste, dunque, la necessità di lavorare contemporaneamente su questi tre fronti: breve, medio e lungo periodo. Per riuscirci occorre attivare il cosiddetto paradigm shift, ovvero un cambiamento radicale nel modo di percepire, pensare, credere ed agire. L applicazione di tale «paradigma» implica un profondo cambiamento sia organizzativo che culturale (Figura 1). ¹⁵ Cfr. C. Meyer, Il successo del gruppo è questione di misure, ibidem, 1995, n. 1, pagg ¹⁶ Cfr. N. Marziliano, Cultura e cambiamento organizzativo, in Sviluppo & Organizzazione, 1996, n. 153, pagg

10 STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/97 VALORI SEGNALI CAPACITÀ STRUTTURE SISTEMI Visione/Missione Standard Atteggiamenti Credo Comportamenti Comunicazione Immagine Competenze Risorse Organizzazione Meccanismi e processi (esempio: budgeting, piani retributivi) Fonte: F. D Egidio, L impresa del futuro: dal cambiamento alla trasformazione, in Management Trends, 1994, n. 2, pag. 5. Fig. 1 Modello di trasformazione aziendale in un ottica di cambiamento sia organizzativo che culturale Normalmente, nella gestione di un cambiamento si tende a concentrarsi sui sistemi e sulle strutture, introducendo un nuovo sistema premiante, un nuovo sistema informativo, un nuovo modello di controllo del budget. Si attuano interventi sulla struttura di downsizing eliminando livelli gerarchici, si abbattono le barriere tra le funzioni, creando divisioni o business units. In altre parole, si interviene solo sulle ultime due voci (strutture e sistemi) della tabella. Ma ciò non è sufficiente, poiché in questo modo le persone non vengono adeguatamente coinvolte, non mobilitando, così, l energia necessaria. Infatti, anche se si cerca di sviluppare la capacità (voce centrale), non si ottengono i risultati sperati, perché sono state ignorate le prime due voci della tabella (valori e segnali) che, se ben gestite, riescono a mobilitare l energia necessaria per la trasformazione. Infatti, in un èra così ricca di sfide non è più sufficiente né il miglioramento continuo, né il cambiamento incrementale. Bisogna riuscire ad attivare un vero e proprio processo di trasformazione. Per garantire il successo dell operazione è necessario creare un perfetto equilibrio, assumendo la voce centrale (capacità) come perno tra le prime due (valori e segnali, ovvero la parte soft) e le ultime due (strutture e sistemi, ovvero la parte hard). Bisogna sapientemente coniugare la parte soft, che può incidere profondamente sui comportamenti degli uomini, con la parte hard, che afferisce strettamente all organizzazione. Difatti, quando ci si focalizza solo sui sistemi e 182

11 A. DI VITTORIO, CULTURA E COINVOLGIMENTO. L IMPORTANZA DEI VALORI NELL AZIENDA... sulle strutture, come accade nella maggior parte dei casi, il fallimento dell operazione è garantito. D altra parte è necessaria un elevata coerenza comportamentale nelle prime due voci (valori e segnali), soprattutto da parte del vertice aziendale con il cosiddetto «dettato strategico» o strategic intent aziendale, riassumibile nell insieme di Visione/Missione, Ridefinizione del Business e Valori. Se il vertice dichiara che l azienda ha deciso di porre il cliente al primo posto, è vitale che i segnali siano in perfetta armonia e che, quindi, un azienda customer oriented non possa essere boss oriented. 4. I gap da colmare La capacità di definire e di trasmettere adeguatamente la visione e i valori aiuta a costruire una cultura dove ognuno è profondamente impegnato. Questo risultato si ottiene colmando tre gap. Il primo gap è tra la percezione del management e quella del cliente interno ed esterno. Ad esempio, se si chiede ad un capo qual è la situazione del clima aziendale o la qualità dei rapporti tra capi e collaboratori, egli fornirà un quadro sufficientemente positivo. Se poi si intervistano i collaboratori e le persone in prima linea, il profilo che ne scaturisce è decisamente diverso, poiché emergono elementi critici di cui il management non è affatto consapevole. La criticità e le lamentele vanno dalla non chiarezza degli obiettivi alla mancanza di delega, dalla non fiducia all assenza di riconoscimenti per un lavoro ben fatto. Analogo discorso per il cliente esterno. Il management potrebbe presumere che l organizzazione sia in grado di erogare una buona qualità del servizio; mentre il cliente percepisce il suo esatto contrario, perché c è assenza di rilevazioni sistematiche sul grado di soddisfazione dei clienti. Si tiene conto solo dei reclami ricevuti che, nella gran parte dei casi, vengono trattati in modo inadeguato e si bloccano lungo l organizzazione, non arrivando ai «piani alti». Il risultato è un consumatore deluso, dal momento che non ci si è preoccupati di trasformare le persone di contatto in esperti in grado di recuperare, attraverso la relazione, le situazioni più critiche. Gli esperti della qualità sanno bene che la percezione del cliente è influenzata enormemente da quella microsituazione (definita anche «momento della verità»), in cui il cliente viene a contatto con chi eroga il servizio e rappresenta l azienda nel suo insieme, configurando, al tempo stesso, l elemento di differenziazione. Ad esempio, tutte le compagnie aeree vendono voli da una destinazione all altra, sicuri, comodi e puntuali. Ma questo aspetto è un «given», poiché è una cosa che il cliente già si aspetta. Ciò che fa la differenza è la parte soft del servizio (detta anche «servizio periferico»), quella in grado di prestare la massima attenzione al cliente, di «deliziarlo». Non è un caso, ad esempio, che la Singapore Airline sia una delle compagnie aeree più profittevoli del mondo: non solo vende voli comodi, puntuali e sicuri, ma «coccola» il viaggiatore, ricoprendolo di mille attenzioni. 183

12 STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/97 Il secondo gap è quello relativo al divario tra le prestazioni reali di un individuo (quelle che caratterizzano la quotidianità) e quelle ideali. Le ricerche nel campo della psicologia aziendale hanno verificato che ogni individuo ha una prestazione ideale a cui tendere, definita livello «IP» (ideal performance). L avvicinarsi al livello «IP» genera un senso di appagamento, di benessere, che consolida l autostima (self-esteem). Proprio per questo motivo il livello «IP» è specifico per ogni individuo. Il verificarsi della tensione che fa muovere verso il livello «IP» richiede la presenza di certe condizioni (spesso ignorate) che ne favoriscono l evento. Per tale motivo nella quotidianità la maggioranza delle persone esprime un livello di prestazioni basso, detto livello «AP» (actual performance), ovvero prestazione reale. Le persone sono scarsamente impegnate e non sono motivate, esprimendo, così, il minimo indispensabile. Tale atteggiamento è, però, autolesionista; da qui la necessità di creare le condizioni perché il livello «AP» possa avvicinarsi al livello «IP». La progressiva chiusura del gap libera l energia non espressa. Pertanto, per creare queste condizioni occorre attivare una leadership innovativa, pienamente consapevole dei fattori che favoriscono la mobilitazione del potenziale energetico inespresso. Il terzo gap è quello tra la visione che il vertice aziendale deve definire, trasmettere e far condividere, e la realtà corrente. Anche la chiusura di questo gap richiede lo sviluppo di un nuovo tipo di leadership, che non riguarda solo il vertice, ma tutto il management, e occorre possedere una Visione, una forza guida che aiuti le persone a spostarsi dal noto verso l ignoto con coraggio e determinazione. È importante anche ricordare che tutte le persone si avvicinano al lavoro ponendosi una serie di domande «universali», poiché derivano dalla natura stessa dell uomo. Infatti, se non si è consapevoli del ruolo che si gioca nell ottenimento dei risultati, non si può capire che cosa ci si aspetta da ogni attore del sistema azienda. Pertanto, da parte del vertice aziendale, è fondamentale definire la missione della società, la visione, i valori ad essa correlati e, conseguentemente, gli obiettivi strategici e le politiche per attuarli. Si attiva, così, un orientamento all employeeship, vale a dire agendo sul fattore umano si riescono a sviluppare individui che si sentono responsabili del risultato aziendale e carichi di iniziativa. In definitiva, una leadership capace di attivare una profonda trasformazione si fonda su cinque ambiti strategici: creare una visione ispiratrice, che aiuta il cambiamento e la sua diffusione; far dominare il processo comunicativo e la trasmissione d entusiasmo; infondere fiducia e ottenere credibilità attraverso una guida, per esempio; consentire agli altri di assumersi le responsabilità di decidere ed agire; promuovere lo sviluppo e la crescita personale, rafforzando l autostima 17. ¹⁷ Cfr. F. D Egidio, L impresa del futuro, cit., pagg

13 A. DI VITTORIO, CULTURA E COINVOLGIMENTO. L IMPORTANZA DEI VALORI NELL AZIENDA La cultura aziendale e il successo manageriale Dunque, la cultura è quella che insieme alla professionalità forma la personalità di un dirigente, che diventa tale se è riconosciuto come un capo e cioè se possiede le caratteristiche innovative sopra citate. Come l imprenditore dispone del capitale, così il «capitale» del dirigente è rappresentato dalla professionalità, che è possibile acquisire tramite la formazione manageriale, effettuando, cioè, un investimento su se stessi. Gli investimenti in formazione, in apprendimento e in conoscenza non sono mai stati tra gli obiettivi prioritari per le imprese orientate ai risultati. D altra parte le aziende sono prevalentemente valutate sui risultati gestionali, su dividendi distribuiti, sul patrimonio, che tra l altro non può contabilizzare il valore immateriale della conoscenza posseduta. Invece oggi le aziende, destabilizzate da una competitività sempre più dura, tra rapidi e continui mutamenti, si rendono conto della necessità di una diversa attenzione alle competenze e all apprendimento continuo. Il sociologo Michael Crozier, nel suo volume Le imprese in ascolto 18 afferma che «uno dei criteri moderni più importanti della direzione è il dirigere attraverso la cultura, perché chi lavora con noi, ci riconosce soltanto se i valori che noi riusciamo a trasmettere sono valori di cultura e riesce ad identificarsi in quei valori, meglio quando portano a dei risultati» 19. Questa considerazione può essere di insegnamento anche alle piccole aziende, che devono possedere una cultura non localistica, ma aperta, in quanto vocate all esportazione, all apertura verso i mercati, nonostante un legame che sembra essere forte con i parametri più prettamente localistici 20. Allora, la visione delle risorse umane si collega strettamente alla cultura dell organizzazione, in particolare attraverso il tentativo di articolare i valori di fondo, i punti di riferimento e di conseguenza il comportamento dei dipendenti. Riferisce Mills a proposito che «tutte le organizzazioni apprendono, ma alcune di esse non abbastanza rapidamente per riuscire a sopravvivere, pertanto la capacità di un azienda di aggiornarsi è più importante che mai» 21. I programmi di cambiamento della cultura spesso incorporano elementi che potrebbero far parte della visione delle risorse umane, come ad esempio recitano alcuni messaggi: il cliente la primo posto; lavorare come un team; sostenere l innovatore; onorare alti standard etici; qualità in ogni cosa ¹⁸ Milano, Etas Libri, ¹⁹ Cfr. M. Crozier, op. cit., pagg ²⁰ Cfr. F. Marchesi, Il ruolo del dirigente nell impresa moderna, in Atti provvisori del convegno Dirigere oggi. Il ruolo del dirigente d azienda nell impresa locale (promosso da FNDAI - Federazione Nazionale Dirigenti Aziende Industriali, Ancona, 28 maggio 1994), pag. 18. ²¹ In D. Q. Mills - B. Friesen, Organizzazioni orientate all apprendimento, Formez (collana «Problemi di gestione»), 1995, vol. XX, n. 2, pagg

14 STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/97 Tipo di cultura Obiettivi Strategie Sistemi Difensiva Nicchia di mercato sicura e stabile Prospettica Sfruttamento di nuovi prodotti e opportunità di mercato Analizzatrice Nuovi tentativi per l attuale nicchia di business Specializzazione; produzione efficiente rispetto ai costi; integrazione verticale Crescita tramite lo sviluppo di nuovi prodotti e mercati; controllo del cambiamento ambientale; tecnologie multiple Crescita costante attraverso la penetrazione; uso di ricerche applicate; ruolo di inseguitori Centralizzati; controllo dettagliato; enfasi dell efficienza rispetto ai costi; pianificazione formale Enfasi sulla flessibilità; controllo decentralizzato; uso di misure ad hoc Coordinamento dei ruoli tra le funzioni; pianificazione massiccia Fonte: A. Williams - P. Dobson - M. Walters, Changing culture: new organizational approaches, London, IPM, 1990, pag. 31. Fig. 2 L influenza della cultura dell organizzazione che si fa, e così via 22. A tal proposito la Figura 2 ricorda l influenza che le diverse culture dell organizzazione hanno sugli obiettivi, sulle strategie e sui sistemi aziendali. Alla base di un processo imprenditoriale istituzionalizzato c è una cultura che tiene in gran conto la capacità dell individuo. Ciò implica per l alta direzione compiere alcuni passi verso un processo importante di cambiamento, poiché occorre pensare ad una struttura costruita verso l alto e non verso il basso («anatomia dell organizzazione»); all entusiasmo necessario per avere fiducia nell individuo («psicologia organizzativa»); ai flussi e ai rapporti che collegano tutte le parti dell organizzazione tra loro («fisiologia organizzativa»). Le organizzazioni orientate al cambiamento e al cliente devono inoltre perseguire tre obiettivi: «apprendere ad apprendere»; «motivare ad apprendere»; «apprendere a motivare». Tra le varie leve, dirette ed indirette, da gestire in termini sinergici per lo sviluppo più incisivo dell apprendimento, un posto di particolare rilievo svolge la ²² Cfr. S. Connock, Sviluppare nuove visioni adeguate al cambiamento, in Management & Informatica, 1993, n , pagg

15 A. DI VITTORIO, CULTURA E COINVOLGIMENTO. L IMPORTANZA DEI VALORI NELL AZIENDA... formazione intesa come «intervento sulla cultura professionale attraverso la metodologia dell apprendimento consapevole» 23. Pertanto, secondo il primo obiettivo, attraverso la formazione le persone dovranno mantenere flessibilità intellettuale ed acquisire la capacità di «apprendere ad apprendere», ovvero acquisire modelli, motivazioni e capacità per guidare anche autonomamente il continuo processo di aggiornamento e di sapere professionale. La progettazione e la gestione di nuovi sistemi di aggiornamento e di apprendimento continuo è la principale sicurezza che l azienda può offrire ai dipendenti per il loro futuro, in un ottica di un investimento a beneficio dello sviluppo dei singoli e della propria competitività. Il confronto sistematico con altre imprese, la ricerca-formazione, lo sviluppo di gruppi di creatività, l analisi di casi di successo ed insuccesso, devono arricchire e fare parte integrante dei nuovi processi formativi, capaci quindi di creare un nuovo sapere a supporto dell innovazione e del cambiamento. Pertanto, i nuovi capi dovranno favorire l immaginazione e proteggere le nuove idee che nascono nel proprio ambito; fornire i riferimenti e i campi di soluzione, rendendo trasparenti obiettivi e missioni; trasmettere valori e conoscenze, favorendo l apprendimento e la crescita professionale; mantenere il proprio sistema aperto verso altri enti, attenti a stimolare i processi orizzontali. Se saranno considerati i suddetti punti, sicuramente le imprese potranno disporre di una front-line interna capace di sviluppare un apprendimento diffuso e condiviso. Il secondo obiettivo, «motivare ad apprendere», denota come l obiettivo «apprendimento» si intreccia non solo con i temi dell efficienza e dell efficacia, ma anche con quello della motivazione. Il problema quindi non è solo quello di trasferire rapidamente ed efficacemente nuove conoscenze e competenze, ma motivare a dare continuità quantitativa e qualitativa all apprendimento e alle loro prestazioni. L ultimo obiettivo, «apprendere a motivare», evidenzia come i capi, per essere efficaci, devono essere disponibili a «reimparare» a dare direttive, ad agire in coerenza con una serie di valori espressi. Per fare ciò, occorre ricercare ed utilizzare nuovi spazi e nuove leve motivazionali, «reinterpretando», alla luce delle nuove modalità di funzionamento, le tradizionali leve (promozioni in verticale, incentivi retributivi, riconoscimenti di status formali) 24. La terza rivoluzione industriale è ormai incominciata, rompendo il legame tra la crescita della produzione e quella dell occupazione e ²³ Cfr. M. Bruscaglioni, La gestione dei processi nella formazione degli adulti, Milano, Franco Angeli, 1991, pagg ²⁴ Cfr. E. Auteri, Motivare ad apprendere nell impresa competitiva, in L Impresa, 1996, n. 5, pagg

16 STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/97 facendo fallire il dogma keynesiano che identificava l antidoto nel rilancio degli investimenti. Al contrario, bisogna pensare alla progettazione di un nuovo modello di vita, in cui i simboli, i valori, le informazioni, assumano il ruolo principale, in cui la scienza e la cultura assicurino occasioni di crescita attraverso l arricchimento intellettuale e dove il lavoro alienato venga delegato alle macchine. In questo modo gli uomini saranno liberi di dedicarsi a forme di vita più consone a questa nuova realtà e al cosiddetto «ozio creativo». A tal proposito Tom Peters, già promotore della disorganizzazione creativa come arma vincente degli anni Novanta nel suo volume Liberation Management 25, afferma in un suo più recente lavoro, Tempi pazzi aziende pazze, che «l immaginazione è la fonte del valore d impresa: è un mondo insano e in un mondo insano le organizzazioni sane non hanno senso» 26. È necessario affrontare il futuro con decisione, creatività e sfida, non in maniera passiva, subendo i cambiamenti indotti dal futuro. Solo questa maniera permetterà all impresa di sopravvivere e di avere successo, accettando le sfide di questo grande cambiamento ed elaborando nuove Visioni. Assistiamo, dunque, ad un ritorno ai fondamenti e alle persone. I sistemi, i programmi e le strutture gestionali promossi negli ultimi 25 anni hanno contribuito all allontanamento dalle idee di fondo: ottenere una crescita e un valore netto sostenibili. Risultato: i fondamenti si sono persi in un caos di linguaggi incomprensibili che, seppure con le migliori intenzioni, ci hanno allontanato sempre più da un rendimento eccellente in qualunque settore. Ci siamo lasciati prendere a tal punto dalle tecniche che ci siamo dimenticati delle persone, le persone che realizzano il prodotto/servizio e quelle che lo consumano. Ma quali sono i nuovi fondamenti del successo manageriale? Due dei più importanti sono l orgoglio per la propria organizzazione e l entusiasmo per la propria attività. Voci che non si trovano nei 25 principali testi di management sottoposti ad un analisi in proposito 27. Non si trova molto su temi come «l ascolto senza preconcetti nei confronti del cliente, l imprenditorialità interna all azienda, la difesa e il sostegno dell innovazione, la fiducia, la leadership» 28. «Leadership» comunica, invece, l idea di liberare energia, costruire, crescere. Come afferma Warren Bennis, figura di primo piano nell attuale processo di ripensamento, «le organizzazioni americane han- ²⁵ Milano, Sperling & Kupfer, ²⁶ Milano, Sperling & Kupfer, 1996, pagg ²⁷ Come afferma Tom Peters in Alla ricerca dell eccellenza, Milano, Sperling & Kupfer, 1996 (7ª ediz.), pag. 10. ²⁸ Cfr. T. Peters - N. Austin, Una passione per l eccellenza. La vera leadership, Milano, Sperling & Kupfer Editori, 1986, pagg Il testo approfondisce i temi trattati in Alla ricerca dell eccellenza, di T. Peters e R. H. Waterman Jr., fornendo suggerimenti concreti sulla leadership. 188

17 A. DI VITTORIO, CULTURA E COINVOLGIMENTO. L IMPORTANZA DEI VALORI NELL AZIENDA... no sofferto di un eccesso di management e di una carenza di leadership» 29. Altra parola-chiave fondamentale nell attuale processo di cambiamento è «innovazione». Le grandi organizzazioni devono imparare a innovare se vogliono sopravvivere e, per alcune di queste, ciò significa reinventarsi, anche introducendo dei cambiamenti nei propri prodotti o servizi per tenersi al passo con l evoluzione dei mercati. A tal proposito, Peter Druker afferma che «generalmente si crede che l imprenditorialità consista nell avere una grande idea e che l innovazione sia una questione di tecnologia. Tuttavia, diverse aziende statunitensi danno l impressione di pensare che innovazione sia sinonimo di idea geniale invece che di ricerca sistematica, finalizzata e rigorosa. I giapponesi stanno organizzando l innovazione in questo senso, e così anche i coreani, grazie alla creazione di gruppi di lavoro ristretti incaricati di identificare e sviluppare nuove forme di attività con criteri innovativi» 30. In definitiva, l innovazione richiede l identificazione sistematica dei cambiamenti già avvenuti in un determinato settore, seguita dallo studio della loro capacità di costituire delle opportunità. Richiede inoltre qualcosa che le nostre imprese trovano molto difficile: mettere da parte il passato, invece di tentar di mantenerlo in vita Conclusioni Quanto si è cercato di delineare presenta il carattere di un processo circolare, che prende avvio dalla «cultura in senso generale o antropologico», le cui valenze economiche individuano i caratteri distintivi di una specifica e dominante «cultura aziendale», la quale configura l ambiente e il sistema di valori a cui si attengono gli organismi aziendali che vi operano. Questi ultimi, coerentemente ai cambiamenti culturali del «tessuto» o del «contesto» in cui sono inseriti, modificano il quadro degli «obiettivi gestionali» da perseguire, il cui grado di raggiungimento è apprezzato mediante l impiego di opportuni «strumenti di controllo». È proprio attraverso i risultati acquisiti con l uso di questi strumenti, che gli operatori aziendali accrescono il proprio bagaglio di conoscenze e, allorché le «personali esperienze» si gene- ²⁹ Cfr. W. Bennis, Leader, anatomia della leadership. Le quattro chiavi della leadership effettiva, Milano, Franco Angeli, 1993, pag. 13. ³⁰ In G. Gendron, Peter Druker: copiate i coreani, in Nuova Espansione, 11/1996, pagg ³¹ Recentemente ruolo e funzione dell innovazione sono stati sottoposti a riesame anche in chiave economica e storica. Cfr., ad esempio, Innovazione e sviluppo. Tecnologia e organizzazione fra teoria economica e ricerca storica, Atti del relativo convegno (Piacenza, 4-6 marzo 1993), a cura di A. Cova - G. Fumi, Bologna, Monduzzi, Inoltre, a cura di R. Giannetti, L innovazione tecnologica dalla rivoluzione industriale ad oggi. Temi, inventori e protagonisti dall ottocento al duemila, Firenze, Ponte alle Grazie,

18 STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/97 ralizzano e si comunicano ad altri individui, viene modificato lo stato iniziale della cultura aziendale e quindi di quella antropologica 32. Ciò consente di evidenziare come un elemento o un momento del processo appena rappresentato agisca sull altro. Infatti, se la cultura antropologica caratterizza quella aziendale e, pertanto, l ambiente economico, in virtù della tipologia degli organismi aziendali e degli interessi che gravano sull operare delle imprese, così la configurazione dell ambiente economico condiziona gli obiettivi conoscitivi ed operativi che gli organismi aziendali si prefiggono di raggiungere. Ciò richiede un adeguamento degli strumenti utilizzati nell acquisizione delle informazioni per l assunzione delle decisioni e per il controllo delle risorse disponibili 33. Concludendo, esiste la condivisione di un nuovo «interesse», cioè di una nuova motivazione che sottende l esercizio dell attività produttiva. Del resto, risulta oggi profondamente modificata la struttura dello scenario socio-economico in cui le unità aziendali si trovano ad operare, poiché esso è caratterizzato da: un deciso processo di integrazione internazionale della nostra economia, con la conseguente definizione di una dimensione globale dei mercati dei fattori produttivi e dei prodotti fabbricati; dalla ricerca di parametri a carattere qualitativo, che integrino quelli di natura quantitativa di origine contabile, non solo per predisporre obiettivi aziendali e misurarne il grado di raggiungimento, ma anche per apprezzare le performance dei manager e dei responsabili di centro; dalla repentina modificazione della scala dei bisogni dei membri della comunità sociale, che vede la progressiva affermazione di bisogni connessi alla difesa delle risorse naturali e ad un correlato processo di sviluppo economico, che esalti l uomo come attore di ogni vicenda produttiva e di consumo. In conseguenza della sempre maggiore diffusione ed affermazione delle motivazioni culturali su elencate, prende consistenza un area d indagine denominata «ecologia aziendale», che tende a risolvere non solo i problemi inerenti la valutazione dell impatto ambientale di ogni iniziativa economica, ma anche a predisporre un «bilancio globale» da redigere al termine di ogni periodo amministrativo ad integrazione del tradizionale bilancio di esercizio. Inoltre, i modelli di equilibrio economico che sono stati elaborati nel tempo, sia a livello globale che aziendale, hanno costantemente supposto che le risorse ³² Il processo descritto nel testo, più che un andamento circolare, ne assume uno elicoidale, evidenziando così la non ripetitività del percorso ipotizzato, ma il raggiungimento continuo di postazioni collocate su livelli o piani sempre diversi e più elevati. ³³ Cfr. G. Catturi, Cultura aziendale e strumenti per il controllo della gestione: il caso Italia, Università di Siena, I Seminario di Storia della Ragioneria, 1996, lavoro ciclostilato non pubblicato, pagg

19 A. DI VITTORIO, CULTURA E COINVOLGIMENTO. L IMPORTANZA DEI VALORI NELL AZIENDA... naturali fossero disponibili in quantità illimitata e che esse, pur essendo indispensabili alla realizzazione dei processi tecnici di lavorazione, fossero liberamente disponibili; quei modelli, pertanto, escludevano che l esistenza dell ambiente naturale ponesse il benché minimo problema economico. L imperativo d impresa, pertanto, non è più quello di incrementare a dismisura i volumi prodotti, ma di fabbricare beni qualitativamente migliori senza danneggiare l ambiente. Il processo evolutivo di tipo socio-economico ormai avviato presenta anche un altra caratteristica relativa ai bisogni avvertiti dalla popolazione, che vede ai primi posti di quella scala bisogni per la soddisfazione dei quali occorre l apprestamento di servizi piuttosto che la fabbricazione di beni, aumentando così il numero delle imprese operanti nel settore terziario a scapito di quello manifatturiero. Emerge, altresì, la consapevolezza della perdita di significatività degli strumenti di controllo gestionale tradizionalmente adottati, che vertono su dati quantitativo-monetari e, pertanto, si ricercano nuovi strumenti tendenti alla misurazione delle performance non solo delle specifiche unità di produzione, ma anche dei singoli «centri di risultato» e dei loro responsabili. Per tale motivo il «sistema del reddito» continua a mantenere intatta la sua base teorica ma, al passaggio dall impresa sociale a quella globale, si afferma l obiettivo gestionale della «creazione del valore per la collettività» e il cambiamento culturale appare evidente. L impresa diventa organismo che guarda all ambiente in cui opera, vive per la collettività, sicché anche la modifica della struttura formale del Conto Economico, per giungere a determinare contabilmente il Valore Aggiunto Globale, non è fine a se stessa, ma consegue all adozione di quello che si può definire «sistema contabile del valore aggiunto» o «sistema dei valori». Spesso ci si interroga sulla dimensione etica dell operare economico, indipendentemente dall ordinamento giuridico istituzionale, partendo dal presupposto che qualunque funzione economica debba essere assunta per la migliore soddisfazione dei bisogni umani. A ciò tende non solo la funzione del consumo, prerogativa delle aziende di erogazione, ma anche quella della produzione, il cui esercizio da parte delle imprese soddisfa vecchie e nuove esigenze. Un simile obiettivo strategico può essere raggiunto solo attraverso l attivazione di un apprezzabile processo di creazione di valore e una sua equa distribuzione tra gli attori economico-sociali che ne hanno favorito e permesso la formazione: valore, quindi, non solo per l impresa, ma per tutta la collettività che ne deve godere. Si tratta di un cambiamento culturale di notevole portata. Il concetto di impresa sociale ormai non è più sufficiente ad interpretare l evoluzione socio-economica in atto ed occorre un nuovo concetto d impresa che si può definire «globale», il cui obiettivo strategico è raggiungibile solo rendendo massima la grandezza del «Valore Aggiunto Globale», il cui significato concettuale è ben più ampio di 191

20 STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/97 quello industriale e certamente più rispondente ai caratteri culturali antropologici del momento. L organismo impresa, allora, si apre alla collettività, perché è quest ultima che mostra il prevalente interesse all operare economico. Non che si trascurino i processi interni di utilizzo dei fattori produttivi, ma questi devono essere impiegati efficientemente nell interesse anche dell intera collettività, che richiede efficace soddisfazione dei propri bisogni. In sostanza, si tratta di ricercare nuovi strumenti, ritenuti più efficaci in relazione al mutato scenario economico-aziendale, conseguente al modificarsi dei suoi presupposti culturali, e soprattutto di individuare parametri qualitativi e non più solo quantitativo-monetari per definire ed apprezzare obiettivi e risultati aziendali. 192

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