La flessibilità organizzativa nell industria altoatesina

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1 La flessibilità organizzativa nell industria altoatesina 18 L innovazione organizzativa tra strategie aziendali e partecipazione dei lavoratori Istituto per la Promozione dei Lavoratori Spedizione in a.p. art. 2 comma 20/c legge 662/96 - Filiale di Bolzano Supplemento alla rivista nr. 1/ 2001 Dimensione Lavoro/Dimension Arbeit

2 Istituto per la promozione dei lavoratori IPL/AFI La flessibilità organizzativa nell industria altoatesina L innovazione organizzativa tra strategie aziendali e partecipazione dei lavoratori Documentazione n. 18 Anno 6 Settembre 2001 Autori: Markus Perkmann Andrea Zeppa Mario V. Giovannacci Collaborazione alla redazione: Evelin Telch

3 2 Impressum Edito da: IPL-AFI Istituto per la Promozione dei Lavoratori - Ente pubblico di studi, ricerche e formazione in materia di lavoro - Via del Ronco, 5/B/ BOLZANO Telefono: Fax Supplemento a Dimension Arbeit - Dimensione Lavoro Registrato presso il tribunale di Bolzano n. 23/1996 s.t. Stampa: Tipografia Alto Adige - Bolzano Responsabile ai sensi della legge: Dr. Egon Sanin La ricerca è proprietà dell IPL-AFI. L Istituto si riserva i diritti d utilizzo. Riproduzione parziale o totale del contenuto, diffusione e utilizzazione dei dati, delle informazioni, delle tavole e dei grafici autorizzata soltanto con la citazione della fonte (titolo e edizione).

4 3 PREMESSA Le nuove forme di organizzazione del lavoro, derivanti dall innovazione tecnologica e dai nuovi scenari competitivi internazionali, fanno respirare un nuovo clima all interno delle fabbriche. La capacità di un azienda di rispondere velocemente ai mutamenti del mercato risulta sempre più di vitale importanza. Si assiste quindi ad un progressivo abbandono dei rigidi modelli organizzativi tayloristi verso nuovi modelli in grado di garantire qualità dei prodotti, flessibilità nell utilizzo delle risorse ed economicità gestionali. In questa ricerca, svolta su incarico dall AFI/IPL dal Dott. Markus Perkmann con la collaborazione del Dott. Andrea Zeppa e del Dott. Mario Vittorio Giovannacci, vengono descritti i diversi modelli organizzativi, le loro caratteristiche ed i loro effetti sulla partecipazione dei lavoratori. L obiettivo di questo studio è quello di evidenziare come tali cambiamenti offrono prospettive di sviluppo sia per i lavoratori che per le imprese industriali. Attraverso alcuni esempi (casi aziendali) vengono descritti ed analizzati i modelli di organizzazione del lavoro presenti nelle industrie altoatesine. La diffusione di forme organizzative di tipo partecipativo costituisce per il sindacato e per i lavoratori una grossa sfida. In questi nuovi scenari, il sindacato dei lavoratori ha la possibilità di ritagliarsi un nuovo ruolo ma, per farlo, necessita di un approccio positivo, di un rinnovamento della propria impostazione verso il lavoro e verso l impresa. Per il sindacato, la conoscenza dei processi produttivi ed organizzativi diviene strumento indispensabile per recuperare all interno dell impresa un forte ruolo di rappresentanza. Infatti, una maggiore partecipazione dei lavoratori alle problematiche aziendali va comunque onorata attraverso riconoscimenti monetari e professionali. Per far sì che ciò avvenga attraverso una valida e credibile rappresentanza aziendale, c è bisogno di aumentare anche le conoscenze tecnico-specialistiche di coloro che si siedono ai tavoli negoziali. Questo studio, oltre a costituire un utile strumento per un primo approccio conoscitivo verso i nuovi sistemi organizzativi, offre anche degli spunti sulle potenzialità di una nuova azione sindacale in azienda e merita quindi un attenta lettura. Dott. Egon Sanin Presidente della Giunta di Istituto

5 4 SOMMARIO INTRODUZIONE LE NUOVE STRATEGIE MANAGERIALI E L ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Introduzione e concetti La nuova organizzazione del lavoro: fine del taylorismo? Il modello Giappone Le nuove pratiche ad alta prestazione NUOVE PRATICHE ORGANIZZATIVE, PARTECIPAZIONE E RELAZIONI INDUSTRIALI: IL PUNTO DI VISTA DELLE PARTI SOCIALI Post-fordismo: quale legame con le relazioni industriali? Definizione di partecipazione diretta Gruppi di lavoro Circoli di qualità Autocontrollo I motivi della partecipazione e la sfida per le relazioni industriali VALUTAZIONI NEL DIBATTITO INTERNAZIONALE Introduzione Un nuovo modello di produzione? Conclusioni L INDUSTRIA ALTOATESINA: RISULTATI EMPIRICI Strategie aziendali: flessibilità e qualità in primo luogo Le nuove pratiche: una panoramica della situazione Forme partecipative di organizzazione del lavoro Gruppi di lavoro: una molteplicità di modelli Il principio dell autocontrollo Circoli di qualità I motivi delle innovazioni organizzative: aumento della produttività e della qualità Regolazione dei rapporti di lavoro Retribuzione Flessibilizzazione degli orari di lavoro Impiego della tecnologia Le vie verso la flessibilità e la qualità I percorsi che portano alla flessibilizzazione L accettazione della flessibilità La qualità come sfida organizzativa Valutazione conclusiva Quale tipo di flessibilizzazione? L importanza del contesto locale CONCLUSIONI: INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA E RELAZIONI INDUSTRIALI La sfida per le relazioni industriali La contrattazione in un contesto di flessibilizzazione difensiva La contrattazione in un contesto di flessibilizzazione partecipativa APPENDICE: METODI DELL INDAGINE La rilevazione mediante questionario Gli studi di caso ABBREVIAZIONI INDICE DELLE TABELLE E DEI GRAFICI BIBLIOGRAFIA

6 5 SINTESI Questa ricerca si concentra sulla diffusione di forme organizzative flessibili nell industria altoatesina. Le problematiche affrontate sono: (a) l analisi delle strategie aziendali su cui si basa l introduzione di nuove pratiche organizzative, (b) la rileva - zione dei cambiamenti nell organizzazione del lavoro e nei rapporti di lavoro avvenuti negli ultimi anni, (c) l interpretazione dei loro riflessi sulle condizioni di lavoro e sulle relazioni industriali. La ricerca si colloca all interno del dibattito sulla flessibilizzazione del lavoro nell industria. Alle nuove forme di organizzazione del lavoro, le cosiddette pratiche ad alta prestazione, si ascrive il merito di promuovere un maggior coinvolgimento della forza lavoro nel processo produttivo. Per contro, all aumento della flessibilità si associano spesso dei peggioramenti delle condizioni di lavoro e delle opportunità di impiego. Nello studio entrambi questi risvolti vengono approfonditi, distinguendo tra flessibilizzazione difensiva e flessibilizzazione partecipativa delle imprese. I risultati indicano che la ricerca della flessibilità viene considerata come priorità strategica dalle imprese industriali altoatesine. La flessibilizzazione è uno strumento per incrementare la produttività, anche attraverso un utilizzo più efficiente della forza lavoro. Ciò che si persegue è un impiego più razionale delle risorse disponibili attraverso un miglior coordinamento dei processi. Accanto alla flessibilità, le imprese attribuiscono particolare rilevanza anche al miglioramento della qualità. I relativi cambiamenti organizzativi sono cruciali proprio perché si accompagnano ad una maggiore responsabilità e partecipazione dei lavoratori affievolendo così gli impatti delle misure flessibili orientate esclusivamente alla produttività. In ogni caso l introduzione di nuove forme dell organizzazione del lavoro assume un ruolo rilevante nel perseguimento di entrambi gli obiettivi di qualità e di flessibilità. In oltre la metà delle imprese vengono impiegati in misura crescente i gruppi di lavoro. Per i lavoratori ciò comporta spesso una flessibilizzazione della loro attività attraverso l utilizzo di più macchinari, la mobilità e la rotazione tra le postazioni di lavoro e l ampliamento delle mansioni. Infatti, più di due terzi delle aziende indicano che negli ultimi tre anni la complessità dei compiti dei lavoratori in produzione è aumentata; contemporaneamente più della metà delle imprese riscontra un allargamento della sfera di attività dei lavoratori. Altre nuove forme organizzative dovrebbero contribuire direttamente al miglioramento della qualità. Negli ultimi tre anni in più di un quarto delle imprese sono stati introdotti circoli di qualità (gruppi per la soluzione di problemi). In un terzo delle aziende è aumentata l applicazione del principio dell autocontrollo. Ciò significa che gli addetti sono resi direttamente responsabili per il controllo di qualità nel loro ambito di lavoro. Oltre ai cambiamenti organizzativi, l indagine ha rilevato anche una crescente flessibilizzazione delle retribuzioni che sta avvenendo soprattutto utilizzando maggiormente strumenti di incentivazione individuale. In circa la metà delle imprese è aumentato l impiego di retribuzioni superiori ai minimi contrattuali previsti. Lo studio dei casi svolto nell ambito della ricerca ha, inoltre, mostrato che cresce l accettazione da parte dei lavoratori di una maggiore flessibilità temporale, ad esempio in forma di conti annuali delle ore o lavoro durante il fine settimana concordato informalmente. Sulla scorta di questi risultati, si può parlare di una marcata tendenza verso la flessibilizzazione del fattore lavoro. Nella maggior parte dei casi, però, l impiego di pratiche flessibili si coniuga con una maggiore partecipazione diretta dei lavoratori, soprattutto in relazione all impegno per il miglioramento della qualità. Questa tendenza viene rafforzata inoltre dalle moderne tecnologie di produzione, che generalmente richiedono un innalza - mento del livello di formazione degli addetti. Ciò si riflette nella riduzione della quota dei cosiddetti lavoratori ausiliari e delle attività manuali più semplici e ripetitive. Allo stesso tempo cresce l importanza delle attività di attrezzaggio, supervisione dei processi e controllo, che comportano maggiori responsabilità per i lavoratori. Nel complesso si può concludere che in Alto Adige è in atto una flessibilizzazione in cui sono riconoscibili tratti e caratteristiche partecipative. Sebbene ciò non significhi che siano state perse di vista le potenzialità di razionalizzazione e di risparmio dei costi delle forme di lavoro flessibili, si può affermare che vi è un alto riconoscimento del valore della responsabilità individuale e della cooperazione per una produzione orientata alla qualità. Come emerge dallo studio di alcuni casi riferiti a grandi aziende, le richieste di maggiore flessibilità vengono, di norma, compensate da una più intensa partecipazione diretta, da un arricchimento delle mansioni e, non da ultimo, da incentivazioni retributive. Soprattutto nelle imprese della aree periferiche rurali, questo processo viene sorretto implicitamente da una sorta di patti di produttività tra le direzioni aziendali e le rappresentanze dei lavoratori in azienda. L accresciuta rilevanza delle forme di partecipazione diretta, che aprono ai lavoratori nuove opportunità di controllo sul processo produttivo attraverso forme partecipative nell organizzazione del lavoro, mette in discussione il modello tradizionale di rappresentanza sindacale, che si basa sulla partecipazione indiretta e mediata. La sempre più marcata individualizzazione dei rapporti di lavoro richiede un nuovo orientamento delle relazioni industriali in azienda, che riconosca il potenziale partecipativo delle pratiche flessibili e lo valorizzi nell attività sindacale. Lo sfruttamento di questo potenziale richiede però iniziativa, competenze tecniche e coinvolgimento dei sindacati nell ambito delle questioni organizzative della produzione industriale, comprese la formazione di base e continua, gli strumenti incentivanti e l innovazione tecnologica.

7 6 INTRODUZIONE Nell attuale dibattito sulla competitività dell industria si fa spesso riferimento all importante ruolo dell innovazione tecnologica. L introduzione di nuove tecnologie e lo sviluppo di nuovi prodotti sono fattori importanti per il successo di un sistema economico, ma non rappresentano le uniche condizioni necessarie. Un altro elemento altrettanto determinante è costituito dal cambiamento organizzativo all interno delle imprese industriali. Esso riguarda gli aspetti relativi all organizzazione del lavoro, intesa sia come pianificazione dei ritmi, dei tempi e delle fasi lavorative, sia come quelle regole di relazioni sociali all interno dell impresa, nonché come requisiti fisici ed intellettuali necessari ad affrontare le nuove sfide tecnologiche. In Alto Adige mancava una rilevazione sistematica di queste innovazioni nell ambito delle maggiori imprese industriali. Questo studio ha per l appunto lo scopo di avviare a livello locale un dibattito sull innovazione organizzativa nell industria. In merito possiamo subito dire che non esiste una definizione univoca di industria ma nell accezione più diffusa essa comprende tutte quelle imprese non artigianali che svolgono attività manifatturiera. La scelta di concentrarsi sul comparto industriale si spiega con almeno tre motivi: a) Nonostante l Alto Adige non sia storicamente una provincia ad intensa industrializzazione, questo comparto occupa comunque oltre addetti (IRE, 1999), pari al 13% dell occupazione complessiva. Il suo valore aggiunto nel 1997 veniva stimato in miliardi, che corrisponde a circa il 15% del PIL altoatesino. Inoltre, nel contesto di una struttura economica locale sempre più sbilanciata verso il settore dei servizi tradizionali, caratterizzati da un limitato tasso di concorrenza internazionale e da un basso grado di innovazione intrinseca, diventa ancor più indispensabile disporre di un sistema produttivo industriale che riesce ad esportare quasi il 50% del suo fatturato ed a trasferire parte delle sue innovazioni sia all artigianato sia al settore dei servizi. b) Nel comparto industriale l innovazione organizzativa accompagna spesso quella tecnologica, talvolta addirittura precedendola. I cambiamenti organizzativi sono la condizione affinché le imprese raggiungano gli obiettivi strategici di flessibilità e di qualità. La comprensione delle innovazioni organizzative nell industria, laddove esse raggiungono il loro massimo grado di complessità, è fondamentale per anticipare e cogliere i mutamenti nel terziario che spesso ricalcano la logica dei settori produttivi. c) Seguire l evoluzione dell industria è di fondamentale importanza per il sindacato anche in chiave locale. Ciò non si giustifica solo con il tradizionalmente elevato tasso di sindacalizzazione di questo settore. Se da una parte vi è un esigenza di rinnovare i presupposti della rappresentanza nell industria, dall altra il superamento di una concezione fordista delle relazioni industriali può rappresentare un opportunità per una maggiore apertura del sindacato verso quei settori e quelle attività emergenti che appaiono oggi impermeabili all azione sindacale. La ricerca persegue due obiettivi: Descrivere e contestualizzare l innovazione organizzativa nell industria locale ed analizzarne l impatto sulla qualificazione e sulla partecipazione dei lavoratori; Proporre degli spunti di riflessione e di valutazione dei cambiamenti in atto per avanzare delle ipotesi di strategie contrattuali a livello aziendale. Posti questi obiettivi, lo studio si articola in quattro capitoli. Il primo illustra il recente sviluppo delle strategie manageriali e delle pratiche organizzative attraverso una rassegna della letteratura aziendale più rilevante. Il secondo capitolo analizza il rapporto tra nuove forme organizzative, che mirano al coinvolgimento e alla partecipazione diretta dei lavoratori, ed il ruolo del sindacato quale organismo di rappresentanza. Il terzo capitolo tenta di trarre un primo bilancio dell efficacia e delle conseguenze delle nuove forme organizzative alla luce dei risultati di importanti ricerche internazionali. Il quarto capitolo, che costituisce la parte centrale della ricerca, si basa su un indagine empirica condotta a livello locale con l ausilio di un questionario rivolto alle imprese (per dettagli vedi Appendice) suddiviso in tre parti. La prima riguarda le strategie aziendali e le tecnologie utilizzate; la seconda le politiche del personale,

8 7 comprendendo domande sulla formazione, i contratti di lavoro utilizzati, i sistemi retributivi incentivanti, la delega di responsabilità ed i cambiamenti nei contenuti del lavoro di produzione. La terza parte si incentra invece sulle pratiche partecipative (gruppi di lavoro, circoli di qualità, ecc.). Le imprese che hanno risposto al questionario rappresentano quasi il 50% di tutte le imprese industriali locali con almeno 50 addetti. Il campione non è tuttavia rappresentativo dal punto di vista statistico a causa dell esiguo numero della popolazione, ma i dati riportati, se presi con la dovuta cautela, sono altamente indicativi per individuare le tendenze in atto. I risultati della parte empirica della ricerca sono stati successivamente approfonditi con una serie interviste ad imprese giudicate particolarmente interessanti. Estratti di questa analisi di casi aziendali vengono intramezzati al commento dei dati per consentirne un interpretazione di tipo qualitativo. Nelle conclusioni vengono proposte alle parti sociali, ma con particolare riguardo al sindacato, alcune strategie contrattuali in contesti di imprese tradizionali oppure fortemente innovative.

9 8 1 Nuove strategie manageriali e organizzazione del lavoro 1.1 Introduzione e concetti Concetti come impresa snella, Just-in-Time e circoli di qualità si riferiscono a quelle strategie organizzative che hanno come obiettivo la ridefinizione della struttura organizzativa e che solitamente sono sintetizzabili nel concetto di innovazione organizzativa. Quest ultimo identifica una nuova configurazione delle strutture organizzative all interno di un impresa e si distingue dall innovazione tecnologica, che riguarda invece i nuovi prodotti e/o processi (OECD/Eurostat 1997). L innovazione di prodotto si riferisce alla realizzazione su scala industriale di prodotti nuovi e/o migliorati, mentre, l innovazione di processo si riferisce alla nuova configurazione e/o miglioramento di processi produttivi, in particolare attraverso l impiego di nuove tecnologie. 1 Le innovazioni organizzative vengono introdotte per i più svariati motivi. Ad esempio, la creazione di un nuovo reparto che si occupi sistematicamente del miglioramento della qualità, la costituzione di gruppi di progetto che coinvolgono più reparti, oppure l introduzione nella cultura aziendale del principio del miglioramento continuo servono per l appunto ad imprimere una forte accelerazione all innovazione dei processi e/o dei prodotti. Altre misure, come il Reengineering, possono essere introdotte con l obiettivo di ottenere un abbassamento generalizzato dei costi. Molte di queste misure si ripercuotono sull organizzazione del lavoro e più specificatamente sulle modalità in cui le imprese coordinano il lavoro dei propri dipendenti. In quest ottica il problema fondamentale che le aziende devono gestire riguarda il coordinamento delle diverse attività che un gran numero di collaboratori svolge in un sistema produttivo sempre più efficiente e competitivo. Se si accetta il fatto che l organizzazione della produzione non è esclusivamente un problema tecnico, allora diviene anche più chiaro l importante ruolo dell organizzazione del lavoro. In quest ambito, il grado di autonomia che viene concesso ai collaboratori ha un importanza fondamentale. Ad esempio, in molti settori e/o processi produttivi potrebbe risultare troppo costoso per le imprese se ogni singola fase lavorativa dovesse essere controllata gerarchicamente dalla direzione aziendale. Nella realtà, infatti, il rapporto tra i lavoratori e la direzione aziendale è caratterizzato sia da forme gerarchiche di controllo che da relazioni di stima e fiducia tra i soggetti. A prescindere da ciò, risulta quindi necessaria la definizione dei presupposti per una cooperazione tra i singoli collaboratori e/o reparti, poiché molti processi produttivi, essendo tra loro fortemente collegati, richiedono una certa continuità del flusso di informazioni tra i partecipanti. 1.2 La nuova organizzazione del lavoro: fine del taylorismo? Normalmente i cambiamenti organizzativi all interno delle imprese avvengono su iniziativa del management. Concetti e strategie di management svolgono perciò un ruolo importante per capire le motivazioni che stanno alla base dell innovazione organizzativa. Nella letteratura manageriale il cambiamento organizzativo viene visto soprattutto come un valido contributo al miglioramento della competitività aziendale. Se guardiamo gli ultimi 20 anni si può parlare, a tale riguardo, di un cambiamento paradigmatico. Per lungo tempo le pratiche di management erano caratterizzate da una gestione scientifica dell azienda. Questa strategia, riassumibile nel concetto di taylorismo 2, mirava alla suddivisione scientifica di processi produttivi complessi in singole attività routinarie effettuate con l ausilio di apparecchiature meccaniche (ad esempio la catena di montaggio). In tal senso, il taylorismo formava per la classica impresa industriale la base organizzativa per la produzione di massa di stampo fordista. 3 Questa strategia presupponeva che la suddivisione 1 Sebbene non si possa, in linea di massima, presupporre che l innovazione organizzativa favorisca l innovazione di prodotto, una serie di studi empirici dimostra che entrambe sono strettamente interconnesse (Ménard 1992; OECD 1996). L innovazione tecnologica nell industria altoatesina è stata oggetto di uno studio precedente del AFI/IPL (Collana documentazione n. 13, 1999). 2 Il nome deriva dall ingegnere americano F.W. Taylor, uno dei primi consulenti aziendali. 3 La denominazione fordismo deriva dal nome dell imprenditore automobilistico H. Ford, che all inizio del ventesimo secolo iniziò a produrre in numero elevato di unità il suo modello di automobile T utilizzando metodi tayloristici con notevoli vantaggi produttivi.

10 9 del lavoro potesse essere programmata con precisione e ciò comportava una netta distinzione tra le attività di routine e di programmazione della produzione. Sebbene il taylorismo non sia mai esistito nella sua forma pura ed idealizzata, le linee guida dell organizzazione del lavoro nella produzione di massa sono state caratterizzate per lungo tempo da questa visione ingegneristica dei processi produttivi. Più tardi, a partire dalla crisi economica mondiale degli anni 70, la letteratura manageriale ha vissuto una profonda trasformazione. La riduzione dei tassi di crescita della produttività, la necessità di migliorare la qualità dei prodotti e l aumento dei conflitti di lavoro hanno contribuito a questi cambiamenti. In relazione alle diverse esigenze dei mercati ed allo sviluppo di nuove tecnologie si è assistito al passaggio verso modelli produttivi post tayloristici. La tesi della specializzazione flessibile afferma che la richiesta del mercato di specifici prodotti di qualità aumenta a discapito di beni di massa standardizzati (Piore and Sabel 1984). Grazie alle nuove tecnologie informatiche (IT) flessibili diviene possibile reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato producendo efficientemente anche in serie di ridotte dimensioni. Questa rottura del paradigma tayloristico è caratterizzata da un allontanamento dall enfasi data alle economie di scala ed all integrazione verticale. Oltre alla crescita della produttività si fa sempre più riferimento all importanza di altri fattori di successo come, ad esempio, il costante miglioramento della qualità del prodotto, la sua continua innovazione e la rapidità di reazione ai movimenti del mercato. Gli slogan impresa flessibile e produzione snella (lean production) sintetizzano l orientamento generale delle nuove pratiche e delle loro notevoli ripercussioni sull organizzazione aziendale interna e sul rapporto che l impresa stessa ha con l esterno. Dal punto di vista dell impresa, flessibilità significa che le risorse impiegate nella produzione devono adeguarsi rapidamente ai mutamenti imposti dal mercato. Si tratta quindi di una razionalizzazione che mira ad un più elevato ed efficiente utilizzo dei fattori produttivi disponibili attraverso: il lavoro flessibile (utilizzo polivalente di più macchinari, orari di lavoro e gruppi di lavoro flessibili); la tecnologia flessibile (macchine a controllo numerico, automazione flessibile ); ed il rapporto di fornitura interna ed esterna flessibile (riduzione dei tempi di ordine e di fornitura, fornitura sincronizzata). Tali cambiamenti si realizzano livello di: a) processi aziendali, b) organizzazione del lavoro e c) rapporti di lavoro. Per quanto riguarda il primo aspetto (processi aziendali) ci si riferisce ad una maggiore integrazione delle diverse funzioni aziendali, al decentramento di singoli comparti aziendali, alla riduzione dei livelli gerarchici e all accorciamento del ciclo produttivo. A livello di organizzazione del lavoro tali cambiamenti mirano alla riduzione delle rigidità tipiche dell impresa industriale fordista relative a contenuti e posti di lavoro predefiniti, suddivisione del lavoro e fasi di produzione. In relazione ai rapporti di lavoro, infine, si rileva una maggiore flessibilità nei percorsi di carriera, nella determinazione degli orari di lavoro, nell utilizzo di sistemi incentivanti (retributivi e non) e nell alleggerimento della correlazione tra figura professionale ed attività svolta. 1.3 Il modello Giappone Studi sulle pratiche manageriali giapponesi sono stati un importante fonte di ispirazione per il nuovo paradigma di impresa flessibile. Già nel 1977 una relazione del OECD aveva messo in luce le peculiarità di tale modello (OECD 1977). Negli anni 90 un importante studio del MIT inerente il settore automobilistico ha contribuito non poco a rendere popolari i concetti di produzione snella, lavoro flessibile e nuove forme organizzative (Womack e altri, 1990). In ultima analisi, le strategie della produzione snella si basano sull applicazione ad imprese europee ed americane di concetti manageriali giapponesi come, per esempio, il toyotismo, (Kenney/Florida 1993; Wickens 1992). Le caratteristiche principali del modello giapponese sono state identificate come segue (Tremblay 1994). 4 produzione di massa flessibile: attraverso l impiego di macchine programmabili e di celle produttive autonome viene raggiunta una diversificazione dei prodotti in un contesto di elevata produttività. Kaizen : la ricerca continua di miglioramenti e di risparmi sui costi viene perseguita sia attraverso il personale tecnico e gli addetti alla produzione sia attraverso continue migliorie e modifiche del processo produttivo. Kanban : grazie all applicazione del Just-in- Time (JIT) all interno dell impresa e tra le stesse imprese vengono ridotti al minimo i costi di magazzinaggio, così come vengono ottimizzati e flessibilizzati i processi produttivi. L impiego coerente di questi principi implica una 4 Va sottolineato che queste pratiche riguardano per lo più solo le grandi aziende che raggiungono solamente un terzo dell occupazione giapponese.

11 10 serie di innovazioni organizzative rispetto al modello fordista classico. Essi comportano una forte interconnessione delle funzioni aziendali (marketing, lavorazione e ricerca), al fine di ottenere un innovazione produttiva rapida ed adeguata. Questa viene raggiunta, ad esempio, tramite gruppi di progetto ai quali partecipano membri di diversi reparti aziendali. Per garantire elevati livelli di qualità e per migliorare i processi tali gruppi (circoli di qualità, gruppi problem solving, ecc.) svolgono un ruolo di estrema importanza per l azienda. Per quanto concerne l organizzazione del lavoro, viene impiegato un sistema di suddivisione del lavoro caratterizzato da una forte intercambiabilità dei posti di lavoro e/o dei gruppi di lavoro. Queste forme flessibili dell organizzazione del lavoro presuppongono un Human Resource Management (gestione delle risorse umane) che consenta il training Onthe-Job (formazione sul posto di lavoro), la polivalenza e la Job-Rotation (rotazione dei compiti). In questo modo si cerca di formare una forza lavoro versatile che, per esempio, può essere impiegata in modo flessibile all interno del sistema JIT o per minimizzare i tempi di set-up delle macchine. Analogamente la produzione snella richiede un coinvolgimento partecipativo della forza lavoro. In questo modo si cerca di utilizzare al meglio le conoscenze che i dipendenti hanno del processo produttivo. Questo obiettivo viene perseguito attraverso un forte coinvolgimento dei lavoratori nella programmazione e negli aspetti logistici della produzione, nel controllo della qualità e nel miglioramento del prodotto. Ciò presuppone che gli occupati vengano motivati ed educati ad un pensiero autoresponsabilizzante ed imprenditoriale attraverso una riduzione del livello del controllo gerarchico e la creazione di un clima di fiducia. 1.4 Le nuove pratiche ad alta prestazione Sebbene il modello di management giapponese non possa, per ovvie ragioni, essere adottato integralmente in un impresa occidentale, singoli aspetti della produzione snella sono divenuti elementi fondamentali di diverse strategie manageriali. Negli anni 90, infatti, si è potuta osservare spesso una combinazione di pratiche partecipative, management della qualità e sistemi di ottimizzazione delle scorte. In molti casi queste singole innovazioni organizzative vengono considerate come parte integrante di uno stesso programma. Sul piano terminologico il concetto di high-performance practices (pratiche ad alta prestazione) serve ad indicare quell insieme di innovazioni organizzative che si basano su un impiego flessibile del lavoro, una maggiore formazione ed aggiornamento professionale e su un più elevato coinvolgimento dei lavoratori nel controllo di qualità e nel miglioramento della produzione. (Wood 1999). In termini più generali questo concetto racchiude in sé forme flessibili di suddivisione del lavoro, meccanismi di partecipazione, formazione ed aggiornamento professionale, management della qualità ed impiego di indicatori di prestazione e una retribuzione legata ad essi. Questi cambiamenti organizzativi vengono sostenuti da scelte manageriali spesso combinate tra loro e che assumono di volta in volta diverse denominazioni. Di seguito vengono analizzate le misure più diffuse. 1) Il Business Process Re-engineering (BPR) si riferisce a tutte quelle misure di radicale ristrutturazione di processi aziendali intraprese con lo scopo di ridurre i costi, migliorare la qualità ed aumentare la velocità operativa (Hammer and Champy 1993). 5 Flessibilità, velocità di reazione ed un orientamento totale alle esigenze dei clienti divengono le nuove sfide per l impresa. Queste misure d intervento si concretizzano nella creazione di gruppi di lavoro orizzontali, nell alleggerimento delle gerarchie e delle procedure burocratiche, nella riduzione di posti di lavoro, nell esternalizzazione dei processi produttivi aziendali e nell impiego massiccio delle tecnologie informatiche. 2) La strategia del Total Quality Management (TQM) viene solitamente presentata come parte integrante di strategie complessive di BPR, anche se talvolta si manifesta come un alternativa meno radicale (Altinkemer e altri 1998). Il TQM si riferisce ad una strategia che mira al miglioramento della capacità competitiva, dell efficienza e della flessibilità di un organizzazione sviluppando, nello stesso tempo, un forte orientamento verso il cliente (O Neill/Sohal 1999:575). La strategia consiste nel fatto che i lavoratori vengono coinvolti nel controllo e nell assicurazione della qualità attraverso l eliminazione di livelli gerarchici, la delega di responsabilità e l introduzione di gruppi di miglioramento. Un ulteriore strategia di TQM è rappresentata dallo sviluppo 5 Per una critica dell approccio BPR si veda Biazzo (1998)

12 11 di pseudomercati interni (ad esempio centri di costo e di profitto), e nel motivare i dipendenti a considerarsi vicendevolmente come clienti ed utenti interni. Il sistema del miglioramento continuo ( continuous improvement ) riguarda una strategia che valorizza i vari suggerimenti che pervengono dai lavoratori in termini di continui adattamenti di componenti, procedure e sistemi tecnici (IMIT 1996). L origine del miglioramento continuo la ritroviamo in uno dei più importanti elementi sul quale si basa la competitività del modello giapponese: il Kaizen. Attraverso una combinazione di circoli di qualità e una gestione per progetti si punta all implementazione di questi miglioramenti continui. L introduzione di queste pratiche ha chiaramente ripercussioni sul rapporto management / lavoratori, quindi, indirettamente, anche sulle relazioni industriali. Nel capitolo che segue verrà posto a confronto il punto di vista delle teorie manageriali con quello dei rappresentanti dei lavoratori; ciò avviene, in particolare, in relazione alla prospettiva di una maggiore partecipazione dei dipendenti attraverso l impiego delle nuove pratiche organizzative.

13 12 2 Nuove pratiche organizzative, partecipazione e relazioni industriali: il punto di vista delle parti sociali 2.1 Post-fordismo: quale legame con le relazioni industriali? Nonostante le ricerche empiriche mostrino una certa distanza tra la teorizzazione della scomparsa del modello di organizzazione taylorista-fordista e la prassi che lo vede ancora significativamente applicato in diversi settori industriali, vi è consenso pressoché unanime del superamento di una concezione dell organizzazione del lavoro e della produzione impostata sulla scientifica separazione tra pianificazione, controllo ed esecuzione. Si delineano quindi i tratti di quello che alcuni studiosi hanno denominato un modello di produzione post-fordista, senza che questo post sia stato trasferito ai sistemi ed alle prassi delle relazioni industriali. Alcuni cambiamenti sono in atto ma, per il momento, non hanno ancora intaccato il nocciolo dei rapporti tra le organizzazioni di rappresentanza degli interessi in azienda. Il dibattito sulle nuove forme di organizzazione del lavoro non ha innescato un altrettanto utile confronto delle parti sociali sul loro inserimento all interno della logica delle relazioni industriali. Il motivo è stato interpretato (Regalia, 1998) con il paradosso dell inversione dei ruoli. In pratica, i sindacati sarebbero stati scavalcati dalle imprese sul terreno della partecipazione dei lavoratori nell impresa, una volta punto centrale delle rivendicazioni sindacali verso un percorso di umanizzazione delle condizioni di lavoro. Questa presa di iniziativa manageriale avrebbe suscitato sospetti ed incertezze nelle organizzazioni dei lavoratori, paralizzandone l iniziativa. D altra parte dalle organizzazioni imprenditoriali non ci si può attendere un ruolo di promotore di meccanismi di riforma strutturale delle relazioni industriali che potrebbero portare a vincolare le prerogative decisionali e di controllo dei loro associati. Solo di recente, su stimolo della Commissione Europea e su iniziativa della Fondazione di Dublino, è stato intrapreso un filone di studi, raccolti nel progetto EPOC 6, che indaga sulla competitività delle forme di organizzazione del lavoro in Europa rispetto a quelle nordamericane o giapponesi, sulle ripercussioni occupazionali di queste forme e sul loro impatto sul sistema della rappresentanza sindacale in azienda. 2.2 Definizione di partecipazione diretta All inizio del progetto EPOC, uno dei primi problemi che si è presentato è stato quello che l espressione partecipazione diretta (nel senso delle nuove pratiche organizzative) non sia affatto consolidata nel lessico degli attori delle relazioni industriali. Sorprendentemente le difficoltà maggiori provengono da parte imprenditoriale, per quanto anche i sindacati tendono a confonderla con altre accezioni di partecipazione (economica e/o istituzionalizzata attraverso organi e meccanismi formali). Riprendendo la definizione letterale dell EPOC, per partecipazione diretta si intendono le opportunità e le iniziative nei luoghi di lavoro, promosse o appoggiate dal management, con cui si consultano i dipendenti, individualmente o in gruppo, e/o attraverso cui si delegano loro responsabilità e spazi di decisione riguardo allo svolgimento dei propri compiti, all organizzazione del lavoro e/o alle condizioni di lavoro (Geary e Sisson, 1994). In buona parte la definizione è coerente con quello che in questo studio abbiamo chiamato pratiche ad alta prestazione (high performance practices). Precisando ulteriormente, è possibile suddividere questi meccanismi di partecipazione secondo il carattere individuale o collettivo e l intensità della responsabilità che essi implicano. 6 EPOC è l acronimo di European Direct Participation in Organisational Change.

14 13 Tab. 1: Forme di partecipazione diretta Individuale Partecipazione consultiva Sistema di suggerimenti, consultazione individuale Partecipazione operativa/ delega di responsabilità Job enlargement, (allargamento della mansione) job enrichment, (arricchimento della mansione) controllo sul proprio lavoro Non individuale Circoli di qualità, gruppi di progetto Team-work (gruppi di lavoro) Total Quality Management Fonte: adattamento da Geary e Sisson, La definizione della partecipazione diretta si pone in contrapposizione (terminologica) con la partecipazione indiretta, che è quella che i lavoratori esercitano con il tramite e la mediazione dei sindacati interni ed esterni all azienda. Questo tipo di partecipazione si esplica fondamentalmente attraverso il coinvolgimento dei rappresentanti sindacali in commissioni ed altri organismi tecnico-politici. Ulteriori specificazioni del concetto di partecipazione indiretta fanno riferimento alla partecipazione economica e alla collegata partecipazione strategica dei lavoratori nell impresa (Cesos, 2000). Se si eccettuano alcune posizioni sindacali più radicali, uno dei risultati meno attesi del progetto EPOC è costituito dal grado di problematicità relativamente basso con cui le parti valutano il rapporto tra partecipazione diretta e indiretta. Alcune forme centrali di partecipazione diretta vengono descritte più in dettaglio nei paragrafi che seguono, dato il loro importante ruolo nella parte empirica del presente studio Gruppo di lavoro Il gruppo di lavoro può essere definito come una forma di organizzazione del lavoro nella quale piccoli gruppi di dipendenti collaborano tra loro per il raggiungimento di un risultato comune. Questo si differenzia dal lavoro alla catena di montaggio, nel quale la coordinazione viene data dalla macchina, oppure da posti di lavoro isolati, che rendono responsabili i singoli lavoratori per il raggiungimento di risultati individuali. I gruppi di lavoro possono essere considerati come la forma centrale di partecipazione operativa, poiché essi consentono ai par - tecipanti di avere voce in capitolo nelle decisioni riguardo alla suddivisione del lavoro, alla pianificazione dei tempi ed alla correzione degli errori. Il lavoro di gruppo ha vissuto negli anni 90 una sorta di rinascimento come strumento per organizzare la produzione industriale in maniera più flessibile, più efficiente e più intelligente. In settori produttivi high oppure low-tech il gruppo di lavoro, inteso come concetto organizzativo comunemente applicato, ha lo scopo di aumentare la produttività, mobilitando quelle risorse comunemente non utilizzate dal taylorismo-fordismo (Seitz 1993: 33). Il gruppo di lavoro trova perciò un elevata attenzione, soprattutto perché esso si prefigge di realizzare oltre ad aumenti di produttività e flessibilità anche gli interessi dei dipendenti nei confronti di un lavoro interessante e di un interazione sociale (Nordhause-Janz/Pekruhl 1999: 251) Circoli di qualità I circoli di qualità, denominati anche gruppi per la soluzione dei problemi, sono gruppi che vengono creati con l obiettivo di raggiungere dei miglioramenti qualitativi del processo produttivo. Al contrario dei gruppi di lavoro, i circoli di qualità non sono attivi operativamente nei processi lavorativi ma si occupano soprattutto dello scambio di conoscenze, informazioni e delle proposte di miglioramento. In altri termini, i circoli di qualità sono principalmente una forma consultiva di coinvolgimento dei lavoratori. Attraverso una loro maggiore partecipazione si

15 14 vogliono utilizzare al meglio la loro esperienza e le loro conoscenze silenziose con lo scopo di migliorare costantemente i processi produttivi. La funzione dei circoli di qualità quindi principalmente il loro contributo all innovazione dei processi, più nel senso di eliminazione degli sprechi che d innovazione del prodotto (Garrahan/Stewart 1992:115) Autocontrollo La pratica dell autocontrollo formula l esigenza che i lavoratori assumano la completa responsabilità per la qualità dei prodotti (intermedi) che ricadono nella loro competenza. Grazie all autocontrollo l assicurazione della qualità viene delegata direttamente ai dipendenti; ciò si pone in contrapposizione con l approccio tradizionale, che prevede una suddivisione del lavoro tra i lavoratori della produzione e quelli che si occupano del controllo di qualità. L autocontrollo è quindi un metodo che amplia ed arricchisce in modo considerevole le attività degli addetti alla produzione. Per certi versi risulta quindi possibile considerare l autocontrollo come un superamento dei metodi tayloristici, che puntano invece ad una suddivisione estrema del lavoro determinata dalle macchine. 2.3 I motivi della partecipazione e la sfida per le relazioni industriali Le imprese sono indotte ad introdurre programmi partecipativi principalmente per: avvalersi in modo continuativo e regolare di flussi di informazione dal basso verso l alto, fondamentali per la gestione di processi produttivi complessi e perciò altamente vulnerabili (partecipazione consultiva), promuovere la capacità dell impresa di adattarsi alle mutevoli condizioni e richieste del mercato (partecipazione operativa). Si tratta quindi di ragioni di efficienza e di competitività e non certo di benevolenza. Tuttavia esse possono per certi versi coincidere con le antiche domande di emancipazione e autodeterminazione dei lavoratori confluite nella storia del movimento operaio. Va quindi verificato nel concreto quali siano le condizioni affinché si possano contemperare le aspettative di entrambe le parti, nel qual caso ci si trova di fronte ad un gioco a somma positiva. Per quanto le organizzazioni imprenditoriali pongano più l accento sulle motivazioni di efficienza economica ed i sindacati sul miglioramento delle condizioni lavorative e umane, lo studio empirico dell EPOC mostra che entrambe le parti sembrano inserire nella loro valutazione delle nuove forme di lavoro anche una maggiore comprensione degli interessi della controparte, seppure con alcuni distinguo. Per l attore sindacale diventa importante la distinzione tra vera partecipazione e semplice coinvolgimento diretto dei lavoratori. Nel primo caso il sindacato ha un interesse a fungere da soggetto regolatore nei processi partecipativi per non lasciare che essi siano introdotti unicamente secondo le tecniche manageriali di gestione del personale. Contemporaneamente la partecipazione può costituire per le imprese un utile strumento per ridurre il conflitto e realizzare, con il consenso preventivo dei lavoratori e delle loro rappresentanze, quelle condizioni tecnico-organizzative flessibili necessarie per competere in un mercato sempre più globale. L apparente conciliabilità tra gli interessi partecipativi di entrambe le parti trova degli ostacoli nell ambito della regolazione delle relazioni industriali. Lo scenario è infatti segnato dalla contraddizione tra la ricerca di accordi sindacali e una domanda soggettiva di lavoratori che non si ritengono soddisfatti e rappresentati dalla dialettica tradizionale degli interessi. Si tratta più che altro di lavoratori con alta qualificazione e quindi con un maggiore potere contrattuale. In alcune aziende dell Alto Adige tali lavoratori sono ormai una percentuale considerevole dell organico complessivo e per l impresa hanno costituito e costituiscono tuttora un ottimo humus per instaurare sistemi di partecipazione diretta. In questi casi il rapporto tra le due parti viene regolato tramite lo status più che tramite il contratto collettivo; ciò significa che tutti i membri di una determinata entità economica sanno di avere, in virtù di quest appartenenza, degli obblighi ma anche dei diritti; conseguentemente il ruolo tradizionale del sindacato quale tutore di individui dal potere contrattuale ridotto viene ad indebolirsi. Per altro verso il modello del contratto mantiene un ampia diffusione in quei processi produttivi caratterizzati da una bassa professionalità e le cui prestazioni dipendono in larga parte dalle caratteristiche tecniche degli impianti e dal rispetto rigido di ritmi e mansioni prestabiliti. Attualmente il rapido progresso tecnologico, così come i mutamenti nel livello di formazione della popolazione, fanno prevedere un espansione del modello dello status nella regolazione dei rapporti di lavoro; ciò rappresenta il presupposto per l affermarsi di pratiche orientate alla partecipazione diretta.

16 15 Viene quindi messo in discussione il modello della partecipazione indiretta attraverso la rappresentanza dei sindacati. La sfida per non marginalizzare questo modello alle fasce più deboli del mondo del lavoro è quella di riuscire ad articolare l individualizzazione degli interessi in un processo regolativo collettivo. Sarà quindi necessario, nel contesto delle nuove forme organizzative, valorizzare le dimensioni collettive insite nel lavoro di gruppo e nell interdipendenza tra reparti e funzioni, per far emergere valori e obiettivi comuni tra i lavoratori. Prima di passare ai risultati dello studio empirico, risulta necessaria una panoramica riguardo all effettiva diffusione sul piano internazionale delle nuove forme di organizzazione aziendale in modo da rendere possibile una valutazione comparativa della situazione altoatesina. A riguardo è stata data una particolare attenzione alle ripercussioni delle nuove forme di organizzazione del lavoro sulle realtà aziendali.

17 16 3 Valutazioni nel dibattito internazionale 3.1 Introduzione Una serie di studi empirici affermano, in effetti, che le nuove forme di organizzazione hanno trovato una certa diffusione a livello mondiale. Si stima che il 35% delle imprese statunitensi con più di 50 dipendenti abbiano avviato sostanziali innovazioni verso un organizzazione più flessibile (Osterman 1994). 7 Uno studio danese dimostra che oltre la metà delle imprese interpellate hanno introdotto innovazioni organizzative nell arco degli ultimi tre anni (Gjerding 1996). Più della metà delle maggiori imprese industriali australiane impiegano pratiche e gruppi di lavoro orientati alla qualità (Sohal e altri 1999). Sulla base degli effetti congiunti di diversi fattori, non è del tutto chiaro se le nuove pratiche portino effettivamente sempre ad un aumento di competitività e ad una maggiore economicità delle imprese. Indagini statistiche dimostrano risultati discordanti, che evidenziano l importanza di fattori legati a peculiarità di specifici paesi. 8 Di norma si può affermare che le imprese di successo si dimostrano più aperte nei confronti delle nuove pratiche. 9 In ogni caso, da queste indicazioni non si possono trarre anche delle correlazioni causali univoche. Dati puramente quantitativi sono poco significativi poiché forniscono scarse informazioni riguardo all orientamento, alla combinazione ed alla portata dei cambiamenti organizzativi. Una serie di ricerche empiriche evidenzia però il fatto che molte delle nuove pratiche vengono applicate congiuntamente. Ad esempio uno studio sulle imprese statunitensi indica che l introduzione di TQM viene spesso accompagnata da elementi partecipativi (Wood 1999). Dati di studi francesi indicano che diversi cambiamenti organizzativi nelle imprese industriali sono fortemente correlati tra loro. In particolare, si può constatare una certa correlazione tra pratiche legate alla qualità ed un elevato coinvolgimento dei dipendenti (Greenan/Mairesse 1999). In altre parole le imprese tendono a lanciare cambiamenti organizzativi in forma di pacchetto. Questi risultati sono quindi coerenti con le indicazioni normative della letteratura manageriale. 3.2 Un nuovo modello di produzione? La diffusione nelle imprese industriali di pratiche ad alta prestazione sta quindi ad indicare la nascita di un nuovo modello produttivo post-tayloristico, che si basa su una produzione flessibile di qualità, sui gruppi di lavoro, sulla partecipazione e su una forza lavoro altamente motivata e formata in modo polivalente. Questa tesi di un cambiamento complessivo così paradigmatico deve essere messa in dubbio principalmente per due motivi. In primo luogo, si può ritenere che alcune delle nuove pratiche possano essere in netta contraddizione con altre e che gli imprenditori introducano delle misure singole senza inserirle in una strategia complessiva di cambiamento organizzativo. Un esempio di ciò è rappresentato dall introduzione isolata di circoli di qualità nell industria britannica negli anni 80. La maggior parte di questi circoli vennero eliminati dopo alcuni anni, perché non avevano portato ad alcun risultato. Analogamente, nell ambito dell industria britannica, vi sono dei segnali che la certificazione ISO 9000 da parte di numerose direzioni aziendali venga considerata come una meta a sé stante (Wood 1999). Anche dalla letteratura sul TQM è evidente che le imprese tendono a prediligere singole strategie per migliorare la qualità, senza attivare le necessarie misure nell ambito delle risorse umane. Ciò evidenzia delle contraddizioni che sono insite nelle nuove strategie manageriali post-tayloristiche. Dörre pone l accento sul fatto che le nuove pratiche tendono sì ad un maggiore coinvolgimento ed impegno dei dipendenti attraverso gruppi di lavoro, riduzione delle gerarchie e ad un accentuata comunicazione orizzontale, ma non sempre sono accompagnate da 7 Sono definite tali le imprese che hanno avviato almeno due delle seguenti quattro innovazioni: TQM, circoli di qualità, lavoro di gruppo e Job-Rotation. 8 Cfr. Greenan/Mairesse (1999) e Smith (1997). 9 Uno studio canadese dimostra che le imprese di successo si mettono in luce per le seguenti caratteristiche: pratiche orientate alla qualità, precisione nei tempi, delega della responsabilità ai lavoratori, gruppi di lavoro e analisi (o miglioramenti) di processo (BPR) (Sohal ed altri 1999).

18 17 un integrata ed efficace strategia di gestione orientata al lungo periodo. Ciò viene evidenziato dall introduzione di pseudomercati (centri di costo e di profitto) tendenti alla riduzione dei costi e che sono caratterizzati da una maggiore fluttuazione del management, dall affermazione di un modo di pensare orientato al breve periodo, dalla riduzione del personale e dall eliminazione di strutture ridondanti (Dörre 1996). In secondo luogo, vi sono considerevoli differenze nel modo in cui le nuove pratiche organizzative vengono interpretate ed applicate da parte delle aziende e ciò può essere dimostrato dalla considerevole diversità delle forme dei gruppi di lavoro. Per quanto riguarda l industria tedesca, Dörre identifica quindi le seguenti forme di gruppi di lavoro: 1) Partecipazione attraverso strutture di gruppo gerarchicamente definite e applicate per lo più nella produzione di massa, con una Job- Rotation non programmata ed un elevata flessibilità funzionale; 2) Partecipazione autogestita in unità organizzative parzialmente autonome, per lo più nella produzione di piccole serie, così come nella produzione artigianale, caratterizzata, ad esempio, da isole di produzione, programmazione autonoma del lavoro ed elezione del responsabile del gruppo. Prescindendo dalla questione circa la percentuale della forza lavoro interessata, l introduzione dei gruppi può significare anche sistemi di gestione completamente diversi tra loro. Una differenza rilevante è rappresentata dalla durata dei singoli cicli produttivi affidati ai gruppi che può andare da una manciata di secondi fino ad anche 45 minuti (Leborgne 1997). Jürgens (1995) rileva forti diversità tra il modello di gruppo di lavoro tedesco e quello giapponese. A differenza della variante orientale, il modello tedesco si basa su squadre di lavoratori specializzati ed è caratterizzato da una relativa indipendenza dai cicli di produzione (ad esempio attraverso isole di produzione), da una crescita della gamma d attività svolte e da un autonomia relativamente elevata dei gruppi di lavoro. Sulla base di questi riscontri empirici si può trarre la conclusione che la sola esistenza di gruppi non fornisce informazioni decisive sullo stile manageriale; assai più indicativi sono i compiti e le caratteristiche di questi gruppi. Il gruppo di lavoro gestito in modo gerarchico ha incontrato forti critiche nella sociologia industriale 10, in quanto si è rilevato che l introduzione dei gruppi non ha avuto pressoché ripercussioni sui contenuti del lavoro stesso (Frieling/Freiboth 1997; Levesque/ Cote 1999). Invece di un ampliamento del lavoro si riscontra spesso solo una sua intensificazione (in particolar modo nei modelli Just-in-Time ) che porta ad un maggiore stress e complessivamente a maggiori oneri lavorativi (Smith 1997; Thompson/McHugh 1995:187). In questo contesto, la flessibilità viene concepita spesso esclusivamente come l espletamento contemporaneo o successivo di vari compiti ( Multi-Tasking ), laddove i com piti stessi rimangono, in gran misura, suddivisi e standardizzati (Wood 1999:189). Inoltre, i metodi di valutazione delle prestazioni, ovvero i fogli di lavoro ed i criteri di rilevazione, rimangono ugualmente legati al taylorismo classico e vengono ulteriormente appesantiti da programmi come il re-engineering. Questi risultati evidenziano che il gruppo di lavoro, in particolare, è adatto soprattutto alla flessibilizzazione della produzione di massa con lavoratori ausiliari o a bassa qualifica. Questo riscontro viene rafforzato da studi effettuati nell ambito del settore metalmeccanico tedesco, in base ai quali i gruppi formali di lavoratori altamente qualificati e la produzione in piccola serie restano poco accettati (Finegold and Wagner 1998). Vi è inoltre la presunzione che il gruppo di lavoro, all interno dello schema motivazionale della produzione snella, spesso venga utilizzato come leva per la razionalizzazione. Proprio nelle industrie mature, ciò può contribuire a rapidi aumenti della produttività e a riduzioni dei costi, senza comunque provocare delle trasformazioni durature nell organizzazione del lavoro (Dörre 1996). Alcuni osservatori hanno argomentato riguardo a questi risultati che le nuove pratiche della lean production non stanno ad indicare un superamento del taylorismo, bensì piuttosto la sua intensificazione e prosecuzione (Dankbaar 1997). Tuttavia, si può comunque ritenere che il TQM, il lavoro di gruppo e altre pratiche flessibili evidenziano senz altro elementi di novità che superano il dettato tayloristico della separazione tra lavoro manuale e lavoro intellettuale (Thompson/ McHugh 1995:190). Sono segni tangibili di cambiamenti reali l assunzione della responsabilità nel controllo della qualità, il coinvolgimento dei lavoratori nei processi di miglioramento della produzione e l elevata importanza data ai flussi informativi orizzontali. In questo senso, l introduzione di nuove tecnologie di proces- 10 Cfr. Appelbaum (2000) riguardo alla differenza tra produzione snella decisa dall alto e determinata dal basso.

19 18 so ha contribuito, perlomeno in alcuni settori ad alta tecnologia come quello automobilistico, all arricchimento del lavoro. Sebbene la visione della fabbrica priva di lavoratori sia stata ormai abbandonata, è riconoscibile un trend verso l automazione. La programmazione numerica delle macchine (NC o CNC) consente il collegamento tra una produzione diversificata e flessibile e l automazione stessa (Böhle 1998: 236). 11 Rimangono comunque sempre necessari interventi di lavoratori altamente qualificati indispensabili per la regolazione delle macchine. Ne consegue la nascita di una nuova figura professionale, il cosiddetto regolatore di sistema che per l appunto ha la funzione di regolare i malfunzionamenti che si verificano nei sistemi di produzione automatizzati (CIM/CAM). Tuttavia, la tecnicizzazione e le sue ripercussioni sui contenuti del lavoro, sulle esigenze qualitative e sull organizzazione del lavoro rimangono limitate a determinati ambiti. Ciò vale sia all interno delle singole aziende che a livello di settore. A tale proposito Böhle (1998) riconosce una segmentazione fra settori High-Tech e Low-Tech e afferma che comunque una serie di processi produttivi continuano tuttora a basarsi sull ausilio del lavoro manuale. 3.3 Conclusioni Invece di parlare di trasformazioni epocali, la realtà deve essere osservata in maniera differenziata. Vi sono notevoli differenze in relazione: all importanza data alle nuove pratiche organizzative ed alla loro effettiva realizzazione all interno dell impresa. Dal punto di vista dei lavoratori interessa soprattutto chiedersi sino a che punto le nuove pratiche consentano e rafforzino le possibilità partecipative in azienda. Per una valutazione può essere impiegata la seguente distinzione: Flessibilizzazione difensiva. L adattamento occidentale del modello Toyota si basa su una rafforzata flessibilità con limitato coinvolgimento dei lavoratori. In questo modello i costi della flessibilità vengono scaricati sulla forza lavoro che viene ricompensata solo limitatamente sotto forma di coinvolgimento, formazione professionale e aumenti retributivi. Il numero degli occupati viene regolato attraverso nuovi orari di lavoro, contratti a tempo determinato e un forte turn over dell organico. 2. Flessibilizzazione partecipativa. Questo tipo di flessibilità combina pratiche di lavoro flessibile con un forte coinvolgimento dei lavoratori. La flessibilizzazione dell impiego del lavoro viene accompagnata da un Human Resource Management (gestione delle risorse umane) che pone l accento su formazione professionale, aggiornamento e su uno sviluppo sistematico del personale. Ai gruppi di lavoro vengono assegnati importanti compiti nell ambito dell organizzazione della produzione, del controllo di qualità e dello sviluppo del prodotto. In questo modello si cerca di sostituire il controllo gerarchico con la fiducia e con l autocontrollo sia individuale che di gruppo. Diversi studi internazionali di sociologia industriale arrivano alla conclusione che la flessibilità partecipativa ha trovato una certa diffusione solo in determinati settori e/o processi aziendali, mentre in altri si riscontrano tuttora delle tendenze neo tayloristiche. Nell industria tedesca, per esempio, sono stati rilevati dei cambiamenti dell organizzazione del lavoro solo in quei settori produttivi interessati da una massiccia tecnicizzazione dei processi di produzione manuale (Kuhlmann/Kurz 1995). In questi settori, l automazione è andata di pari passo con lo sforzo di qualificazione e rivalutazione degli addetti alla produzione ed ha portato ad un indubbio arricchimento delle loro attività. Complessivamente l affermazione di processi di produzione automatizzati è comunque meno drastica rispetto a ciò che la cosiddetta febbre tecnicistica lasci intendere. Anche nei settori con forte impiego tecnologico la percentuale dei regolatori di sistema, rispetto agli occupati della produzione, è rimasta significativamente al di sotto del 50%. 11 La tecnica di produzione gestita mediante computer può essere impiegata per la produzione di singoli pezzi o serie di diverse quantità soprattutto per quanto riguarda le parti metalliche. Le tipologie di macchinari possono essere suddivise in (Sorge 1997 : 80): a) Macchinari per la truciolatura e la deformazione meccanica con controllo numerico ( numerical control ) o CNC ( computer numerical control ). b) Cellule per la lavorazione flessibile con singoli macchinari CNC e lavorazione automatica ed integrata di pezzi. c) Sistemi flessibili di lavorazione (FFS) composti da linee di lavorazione collegate tra loro e composte da due o più macchinari. d) Robot industriali (apparecchiature liberamente programmabili e mobili per la gestione, la verniciatura ed il montaggio, dotate di almeno tre assi). 12 Questa coppia di concetti si basa sulla distinzione operata da Lipietz tra il neotaylorismo ed il kalmarismo, denominazione questa che deriva dalla fabbrica della Volvo di Kalmar, nota per i suoi moderni metodi di organizzazione del lavoro (Lipietz 1997). Le forme neotayloristiche compaiono soprattutto negli Stati Uniti, in Gran Bretagna e in Francia, mentre la strategia partecipativa del kalmarismo è diffusa in Svezia, Germania e nell Arco alpino.

20 19 Negli anni 90 si è evidenziata soprattutto una più forte pressione sui costi, la quale spesso è stata affrontata con misure convenzionali di razionalizzazione legate al decentramento delle strutture aziendali ed al contributo attivo dei lavoratori. Vista sotto il profilo internazionale non si profila all orizzonte l affermazione di un unico modello post tayloristico ; molto di più si dovrà tener conto delle differenze a livello aziendale, settoriale e dei singoli Stati. Un importante obiettivo dello studio è quello di rilevare queste differenze alla luce delle evidenze empiriche riguardanti il caso altoatesino.

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