La best practice ITILv3 nell IT Sourcing

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1 La best practice ITILv3 nell IT Sourcing Novembre 2009

2 Indice 1. Introduzione Il contesto dell outsourcing Le fasi di processo e le strutture di sourcing L esigenza di governance Nota metodologica Service Strategy Demand Management Obiettivi e descrizione processo Demand Management e outsourcing Punti di attenzione Service Design Service Catalogue Management Obiettivi e descrizione processo Service Catalogue Management e outsourcing Punti di attenzione Service Level Management Obiettivi e descrizione processo Service Level Management e outsourcing Punti di attenzione Service Transition Change e Release Management Obiettivi e descrizione dei processi Change/Release Management e outsourcing Punti di attenzione Service Operations Incident & Problem Management Obiettivi e descrizione dei processi Incident & Problem Management ed outsourcing Punti di attenzione Continual Service Improvement Conclusioni Il gruppo di lavoro Referenze bibliografiche La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 2 di 40

3 Indice Figure Figura 1 Motivazioni alla base del sourcing... 5 Figura 2 Finalità del sourcing... 5 Figura 3 Fasi nel ciclo di vita della relazione di sourcing... 7 Figura 4 Strutture di IT service sourcing (ITILv3)... 8 Figura 5 Dalla service delivery alla gestione del sourcing Figura 6 Metodologia di lavoro Figura 7 Business e Technical Service Catalogue Figura 8 Catalogo servizi, retained organization e suppliers Figura 9 Ambito del change management (from OGC) Indice Tabelle Tabella 1 Outsourcing: evidenze e risultati... 6 Tabella 2 Strutture di sourcing... 9 Tabella 3 Outsourcing governance: evidenze e risultati Tabella 4 IT retained organization: nuove sfide Tabella 5 Demand Management e outsourcing Tabella 6 Service Catalogue Management e outsourcing Tabella 7 Service Level Management e outsourcing Tabella 8 Change/Release Management e outsourcing Tabella 9 Incident/Problem Management e outsourcing Tabella 10 Processi di IT Service Management e benefici outsourcing Tabella 11 Processi di IT Service Management: benefici, costi e vincoli di implementazione La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 3 di 40

4 1. Introduzione L outsourcing governance è l ennesimo imperativo che, nel mondo dell outsourcing, viene sostenuto dagli esperti, i quali affiancano ad esso altri concetti ricorrenti quali retained organization, sourcing management, multiple vendor management, per citarne solo alcuni. Nel mondo dell outsourcing, tutti gli operatori riconoscono l importanza di avere la governance, il controllo dell outsourcing, ma quando si arriva a forme e contenuti operativi, l implementazione non è certo di facile attuazione. L outsourcing è un argomento complesso e di difficile governo per tutte le parti coinvolte. Ricerche sull argomento hanno portato all identificazione di una delle maggiori cause del deterioramento e conseguente rottura della relazione di outsourcing: la mancanza di un efficace governance della relazione. Le conseguenze sono di vasta portata: il cliente dovrà mettere in campo risorse aggiuntive per raggiungere i risultati attesi, la relazione tra cliente e fornitore si aggraverà rapidamente e, alla fine del periodo contrattuale, il fornitore avrà meno chance di rinnovo; in breve: tutti perdono. L articolo si pone l obiettivo di esplorare brevemente il concetto di outsourcing governance ed analizzare in dettaglio come i contenuti e le linee guida suggerite dalle best practices ITILv3 possano aiutare nell impostare ed implementare una relazione di sourcing di successo. Il framework ITIL, soprattutto nella sua versione v3, si compone di un elevato numero di processi operativi, articolati in fasi che caratterizzano il ciclo di vita del servizio. Un organizzazione che sta affrontando una transizione verso una situazione di sourcing di specifici servizi IT o che già si trova in tale scenario può beneficiare da queste best practice e trovare in esse spunti di miglioramento. Il documento si pone anche l obiettivo di fornire un utile strumento metodologico per individuare quali processi, applicati nello specifico contesto, possono dare maggior valore alla relazione di sourcing, concentrando di conseguenza gli sforzi di miglioramento in queste aree. I prossimi paragrafi hanno l obiettivo di introdurre il contesto e le motivazioni alla base di scelte di sourcing, il processo che guida le organizzazioni sino all implementazione di una relazione di sourcing, le strutture di sourcing possibili e le nuove sfide che si appresta ad affrontare un organizzazione che si avvale di servizi IT in uno scenario di outsourcing. Il capitolo successivo entrerà nel dettaglio di alcune best practice di ITILv3, con l obiettivo di analizzare perché e come alcuni dei principi suggeriti dal framework (verranno presi in considerazione alcuni dei processi previsti dal framework per ciascuna fase del ciclo di vita) possano dare benefici ad un organizzazione che approccia l esternalizzazione di servizi IT Il contesto dell outsourcing Se confrontato con il mercato americano, in Europa l IT outsourcing è decisamente meno maturo; in generale, le prime esperienze negli anni 80 e 90 non sono state positive e hanno generato mancanza di fiducia. Il volume, ed il valore contrattuale, delle transazioni di outsourcing è inferiore al mercato US che, in termini percentuali, vanta un maggior numero di transazioni e su più larga scala. Recentemente, la crescita e maturità del mercato di outsourcing si sono sviluppate anche in Europa a seguito della crescente globalizzazione delle aziende e di una forte pressione sulla riduzione dei costi, tema mai così pressante come nell attuale contesto che le organizzazioni stanno vivendo. La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 4 di 40

5 Le motivazioni che spingono le aziende all esternalizzazione in ambito IT sono varie ( Figura 1): riduzione dei costi, economie di scala, accesso a competenze/capacità/risorse verticali, miglioramento continuo e innovazione dei servizi IT. Ma non bisogna dimenticarsi di ponderare anche i possibili svantaggi o punti di attenzione tra i quali, ad esempio, perdita di controllo e conoscenza interna, crescente dipendenza da fornitori IT e la percezione di un IT troppo strategico e poco operativo. Figura 1 Motivazioni alla base del sourcing Anche la Figura 2 richiama una serie di elementi che sono alla base delle decisioni di sourcing nelle organizzazioni. Figura 2 Finalità del sourcing La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 5 di 40

6 - Cost improvement (efficiency): l obiettivo primario è il controllo e la riduzione dei costi, la consistenza del servizio; il fattore critico di successo è il rispetto dei livelli di servizio, generalmente incentrati su disponibilità e affidabilità dei componenti dei servizi stessi; - Operations improvement (enhancement): l obiettivo è la rapidità di raggiungimento della capability e l adeguatezza del servizio; il fattore critico di successo è il miglioramento della produttività del business e gli SLA sono generalmente focalizzati sulla disponibilità end-to-end dei servizi e sui risultati per il business; - Business performance improvement (transformation): obiettivo è realizzare un nuovo modello di business e quindi raggiungere un vantaggio competitivo; gli SLA sono correlati al raggiungimento di obiettivi di business. È importante che le aspettative del cliente siano allineate alla tipologia di relazione che verrà costruita con il/i service provider, così come le capacità del service provider stesso. In questo articolo, verrà presa a riferimento la seguente definizione di outsourcing: - Il trasferimento di servizi continuativi e se applicabile di risorse ad uno o più service provider specializzati; - conseguentemente, nel corso del ciclo di vita del contratto, il cliente riceve servizi sulla base di livelli di qualità concordati e a seguito dei quali è prevista una remunerazione. Recenti ricerche condotte da Forrester e Gartner ( Tabella 1) mostrano come, nonostante una crescita del fenomeno dell outsourcing, il successo non giunge in modo naturale e non ci sono garanzie. La crescita di complessità dei servizi IT, la maggior maturità delle organizzazioni clienti, lo spostamento da un outsourcing tradizionale con un unico provider a strategie di multi- e micro-sourcing con provider specializzati, hanno fatto crescere nelle organizzazioni clienti l esigenza di dotarsi di una forma di governance della relazione, che permetta di rispondere a domande quali: come mantenere il giusto equilibrio di conoscenze tra cliente e fornitore? Quali ruoli e struttura organizzativa adottare per governare la relazione? Quali competenze mantenere all interno dell organizzazione cliente? - Il mercato dell outsourcing sta crescendo, anche se ad un tasso di crescita inferiore al passato; gli accordi tendono ad essere di dimensioni maggiori, più complessi e più strategici - I clienti stanno diventando più maturi, disponendo di cultura, conoscenze e strumenti in relazione al controllo della relazione di sourcing e, in generale, all acquisto di progetti e servizi IT - Il ricorso all IT outsourcing nelle agende dei CIO risponde all obiettivo di ottenere il massimo valore (ROI) ad un rischio accettabile - 2 contratti di outsourcing su 3 rendono meno di quanto originariamente stimato - I fornitori si stanno specializzando in ciò in cui sono bravi; un ridotto numero di fornitori sceglie di erogare tutti i possibili servizi, orientandosi più alla differenziazione - I futuri contratti di outsourcing saranno valutati sulla base di performance, valore e rischio - Il fenomeno dell off-shore è in crescita, per ottenere maggior vantaggio competitivo Tabella 1 Outsourcing: evidenze e risultati La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 6 di 40

7 1.2. Le fasi di processo e le strutture di sourcing Diverse sono le rappresentazioni, disponibili in letteratura, delle fasi che portano un organizzazione a decidere, scegliere ed implementare una relazione di sourcing con uno o più fornitori di servizi IT. Abbiamo scelto quella riportata in Figura 3 perché di semplice lettura e al tempo stesso completa e sufficientemente dettagliata. Nella fase di Initiation, il cliente raccoglie le informazioni necessarie per poter procedere con la definizione di obiettivi, strategia e ambito dell intervento, al fine di procedere con la selezione di fornitore/soluzione nella fase di negotiation. Durante la fase di transition, la negoziazione (contratto e condizioni al contorno) viene finalizzata, i servizi pianificati ed implementati; in accordo con il piano di implementazione, avviene un graduale e formale trasferimento al fornitore di attività e responsabilità. Figura 3 Fasi nel ciclo di vita della relazione di sourcing La fase operations è focalizzata sul raggiungimento degli obiettivi (benefici) attesi dall outsourcing, attraverso un monitoraggio dei servizi e l avvio di un ciclo di miglioramento continuo e di innovazione. Durante tutto il ciclo di vita della relazione di outsourcing, giocano un ruolo chiave gli interessi dei potenziali stakeholders impattati, lato cliente e lato fornitore. Solo mappando i potenziali stakeholders ed i relativi interessi e monitorandone l evoluzione, è possibile tenere sotto controllo i rischi associati all outsourcing (possono essere di aiuto tecniche come la stakeholder map). Sono di supporto durante tutto il ciclo di vita della relazione discipline nell ambito del Risk, Programme/Project e Performance Management. Anche per quanto concerne le differenti tipologie di strutture di sourcing disponibili, diversi sono gli studi e le rappresentazioni disponibili in letteratura; in questo caso, abbiamo optato per quanto riportato nelle pubblicazioni di ITILv3 (Figura 4 e Tabella 2). La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 7 di 40

8 Figura 4 Strutture di IT service sourcing (ITILv3) Passando da una struttura Internal ad una Multiple (consortium o selective) diminuisce il controllo diretto da parte dell organizzazione, mentre aumenta la possibilità di ricorso a capacità e competenze best-in-class. Struttura di sourcing Internal Shared services Full service outsourcing Prime Consortium Descrizione La fornitura ed erogazione di servizi avviene ad opera di staff interno all organizzazione. Non include tipicamente la standardizzazione dell erogazione di servizi attraverso business units diverse. Questa struttura fornisce il massimo livello di controllo, ma una limitata crescita in termini di scala. Una business unit interna. Tipicamente, essa opera con propri profitti/perdite ed un meccanismo di fatturazione. Se il recupero dei costi non è previsto, ricade nello scenario Internal e non Shared services. I costi sono inferiori al caso Internal con un simile grado di controllo sulla relazione; standardizzazione migliorata, ma ancora limitata crescita in termini di scala. Un unico contratto con un unico fornitore di servizi. Tipicamente, questo scenario comporta un significativo trasferimento di asset. Supporta economie di scala, ma è limitato dal punto di vista delle capacità best-in-class messe in campo. I rischi sull erogazione del servizio sono più alti rispetto agli scenari Prime, Consortium e Selective sourcing, dal momento che spostare l erogazione su un alternativa è più difficile. Un unico contratto con un unico fornitore di servizi, che gestisce l erogazione del servizio ma a sua volta gestisce più fornitori. Il contratto definisce che il fornitore prime farà leva sulle capacità di altri fornitori best-in-class. Le capacità ed i rischi associati a questo scenario sono migliori rispetto ad un outsourcing con un unico fornitore, ma la complessità è superiore. Un insieme di fornitori di servizi esplicitamente selezionati, tutti chiamati ad unire le forze e presentare un interfaccia unificata. La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 8 di 40

9 Struttura di sourcing Selective outsourcing Descrizione Risponde ad un esigenza che non può essere soddisfatta da ogni Single-Vendor Outsourcer, fornisce capacità best-in-class con un livello di controllo superiore alla soluzione Prime. Il rischio è legato al fatto che i fornitori sono forzati a cooperare con propri competitors. Un insieme di fornitori di servizi esplicitamente selezionati e gestiti dall organizzazione destinataria dei servizi erogati. È lo scenario con la struttura più complessa da gestire. L organizzazione stessa è responsabile di integrare le diverse forniture, gestire gap ed eventuali dispute tra i fornitori di servizi selezionati. Il termine Co-sourcing si riferisce ad una caso particolare di Selective sourcing ; in questa variante, l organizzazione destinataria dei servizi mantiene una struttura Internal o Shared services e la combina con altri fornitori esterni, fungendo da service integrator. Tabella 2 Strutture di sourcing La decisione circa la miglior struttura di sourcing deve tenere in considerazione un bilanciamento di rischio e livello di controllo della relazione; molti sono i fattori che determinano la struttura con cui un organizzazione gestisce e controlla la relazione di sourcing: dimensione dell organizzazione, criticità dei servizi in ambito di sourcing, grado di maturità dei processi operativi, ecc. Il passaggio da uno scenario di sourcing interno tradizionale ad un approccio di esternalizzazione di servizi a più provider sposta la variabile vincente sul tema della governance e della gestione di più relazioni con provider esterni L esigenza di governance La governance in una relazione di IT outsourcing è un insieme coerente di obiettivi, principi, responsabilità e procedure operative, che ne abilitino la gestione ed il controllo. Nel momento in cui un organizzazione decide di esternalizzare in parte o in toto i servizi IT erogati ai propri utenti, sorgono domande quali: cosa succederà quando il fornitore esterno prenderà in carico processi e attività? oppure quale dovrebbe essere e come dovrebbe essere implementato un modello cooperativo tra organizzazione e fornitore di servizi IT?. - Il ricorso all IT outsourcing è in crescita in Europa, specialmente in organizzazioni che hanno già sperimentato l esternalizzazione di servizi IT. La gestione infrastrutture è l area principalmente soggetta ad outsourcing. - Il focus si sta spostando e si sposterà alla gestione applicazioni (application management). - Mantenere la governance significa focalizzarsi su tematiche operative, come il monitoraggio dei Service Level Agreements. - Secondo i CFOs e CIOs, la governance è un tema oggi non adeguatamente affrontato. - Maggiore il numero di fornitori coinvolti nella relazione, più alti saranno i costi associati alla governance della stessa. - Uno scenario multi-vendor o multiple sourcing può ripagare meglio i costi, ma senza una governance adeguata i rischi sono maggiori e costi imprevisti potranno nascere. - Una relazione diretta esiste tra qualità della governance e maturità del (IT) management La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 9 di 40

10 Tabella 3 Outsourcing governance: evidenze e risultati I trend illustrati nei precedenti paragrafi mostrano un chiaro bisogno di standard e modelli di riferimento, che possano supportare le organizzazioni nel prendere le giuste decisioni circa la domanda ed erogazione di servizi, nel momento in cui si affidano a fornitori esterni. Una volta che la decisione di outsourcing viene comunicata all interno dell organizzazione, segue normalmente un periodo caratterizzato da stress, insicurezza e incertezza che impattano tutti le parti coinvolte. Questo periodo di incertezza offre, d altro canto, nuove opportunità per il dipartimento o unità organizzativa responsabile dell erogazione dei servizi IT, preliminarmente alla decisione di outsourcing, ovvero la rifocalizzazione di questa retained IT organization su nuovi ruoli, obiettivi e su una nuova identità. La retained organization è l organizzazione ICT (Figura 5) che rimane responsabile della delivery dei servizi IT alla propria organizzazione di business, nel momento in cui viene messo in atto il processo di sourcing. Per l erogazione dei propri servizi (ad esempio attività di supporto al corretto funzionamento dei servizi IT), il dipartimento IT interno potrà acquistare prodotti, servizi e progetti da fornitori esterni (ad esempio attività di terzo livello di supporto). A seguito di un progetto di outsourcing di tutti i servizi di supporto, l organizzazione IT conservata (traduzione letterale di retained) nella parte destra di Figura 5 dovrà rifocalizzarsi con un nuovo ruolo, obiettivi e responsabilità, incentrati principalmente sulla gestione della domanda di servizi IT proveniente dall organizzazione di business (demand management) e sulla gestione dell erogazione di tali servizi, ad opera di uno o più service provider esterni (supply management). Figura 5 Dalla service delivery alla gestione del sourcing L organizzazione conservata agirà, per conto del business, come un autorità delegata a gestire il demand proveniente dal business; ciò significa dimenticare totalmente e cancellare il precedente ruolo di supplier. Dal punto di vista della gestione della fornitura, l organizzazione IT retained dovrà progettare, rendere operativa e mantenere la relazione con il/i fornitori, il che comprende anche la valutazione della qualità del servizio erogato. Dal punto di vista della gestione del demand, deve sviluppare la capacità di gestire e La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 10 di 40

11 mantenere la relazione con il cliente, pensare con una prospettiva di business al fine di scegliere la soluzione IT che incontri le esigenze del cliente. Da questo punto di vista, l organizzazione IT che ha in carico la gestione della relazione di sourcing ha nuove sfide e obiettivi da inseguire (Tabella 4). - Come controllare la fornitura di servizi IT? - Come evadere le richieste di evoluzione dei servizi IT avanzate dal business? - Come erogare servizi di valore per il business? - Come sviluppare le relazioni cliente-fornitori? Tabella 4 IT retained organization: nuove sfide L efficacia con cui può essere implementata e portata a regime la retained organization è fortemente dipendente dalla disponibilità di risorse con le giuste competenze e conoscenze. Le organizzazioni sottostimano frequentemente il fatto che le risorse umane che formeranno parte dell organizzazione retained necessitano di un insieme di competenze ed expertise aggiuntive e che devono essere rimappate rispetto a quelle possedute durante l esecuzione delle precedenti attività di delivery diretta dei servizi. La trasformazione dell organizzazione nasce nella fase di Initiation (cfr. paragrafo 1.2), in cui è importante preselezionare e identificare le risorse che opereranno nella retained organization, assicurando un acquisizione di conoscenze e skill attraverso un opportuna formazione. I capitoli successivi affronteranno in dettaglio alcuni dei processi previsti nel service lifecycle di ITILv3, con l obiettivo di indagare come le linee guide suggerite dalle best practice possono contribuire al miglioramento di una relazione di sourcing in un contesto, come quello in precedenza descritto, composto da tre attori fondamentali: - Organizzazione di business avanza richieste di evoluzione e richiede il corretto funzionamento dei servizi IT che riceve, alla qualità e costi concordati - Organizzazione IT retained gestisce il demand proveniente dal business e la supply erogata da uno o più provider esterni, in uno scenario di outsourcing di servizi IT - Fornitori (provider) erogano i servizi IT in uno scenario di outsourcing (delivery) Obiettivo del documento non è supportare le organizzazioni nella decisione di esternalizzare servizi o strutture IT, ma fornire utili considerazioni sui benefici che la best practice ITIL può portare nella gestione di un contesto di outsourcing; ciò non toglie che l applicazione di best practice può costituire una leva a favore della decisione, nel momento in cui si dimostra che può contribuire al raggiungimento di obiettivi Nota metodologica I capitoli successivi affrontano le fasi del ciclo di vita dei servizi IT, secondo l impostazione di ITILv3, e per ciascuna di esse vengono presi in considerazione uno o più tra i processi operativi previsti dal framework. La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 11 di 40

12 Per ciascun processo, viene fornita una breve introduzione su obiettivi e contenuti del processo e successivamente viene approfondito il contributo che il processo, se implementato, può dare in un contesto di outsourcing, in relazione a specifici obiettivi e benefici attesi. Il valore aggiunto di questo whitepaper vuole essere metodologico, oltre a fornire spunti di riflessione su specifici processi del framework ITIL: dati gli obiettivi che un organizzazione si prefigge di raggiungere ricorrendo al sourcing di servizi IT (riduzione costi, maggior controllo livelli di servizio, accesso a competenze specifiche, ) e dato il contributo 1 che i processi danno al raggiungimento di tali obiettivi, un organizzazione può valutare su quali processi concentrare i propri sforzi di reingegnerizzazione e ottimizzazione, ovvero definire le proprie priorità di revisione dei processi (Figura 6). QUANTO IL PROCESSO CONTRIBUISCE AL BENEFICIO ATTESO DAL SOURCING? Processo Riduzione e flessibilizzazione costi Focalizzazione sul business Benefici Visibilità e controllo costi Miglioramento livelli servizio Riduzione complessità gestionale Service Portfolio Management Demand Management Service Asset Management Problem Management Event Management Access Management ALLA LUCE DEGLI OBIETTIVI DELL ORGANIZZAZIONE, SU QUALI PROCESSI CONCENTRARE GLI SFORZI DI MIGLIORAMENTO? Figura 6 Metodologia di lavoro I processi sono un insieme di attività che trasformano input in output e sono trasversali ai servizi IT che vengono erogati al business e che possono essere oggetto di outsourcing; vero è che gli stessi processi possono essere oggetto di sourcing (ad esempio incident o problem management). Il documento si concentra in primis sull outsourcing di servizi IT, anche se per specifici processi vengono date alcune considerazioni in relazione all outsourcing del processo stesso. 1 Il contributo è misurato in una scala di valori da 1 a 5 La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 12 di 40

13 2. Service Strategy La fase di Service Strategy del ciclo di vita del servizio definito in ITILv3 è finalizzata alla definizione della strategia di progettazione ed erogazione dei servizi IT, in termini di: - definizione e comprensione del mercato target di riferimento - sviluppo della propria offerta sino alla definizione dei servizi che si intende offrire sul mercato - sviluppo degli asset strategici per l erogazione dei servizi - predisposizione per la fase di esecuzione vera e propria Per sua natura, è ovviamente la fase meno operativa e in essa si possono riconoscere i seguenti processi: financial management, service portfolio management, demand management. In questa fase del ciclo di vita del servizio, concentreremo l attenzione sul processo di demand management, per capire quali suggerimenti possono essere mutuati dal framework e quali i benefici attesi applicando le linee guida di questo processo in un contesto di outsourcing Demand Management Obiettivi e descrizione processo Il processo di Demand non viene affrontato nelle pubblicazioni di ITIL al pari di altri processi più operativi come l incident o il problem management, per cui non troverete nel framework flussi di processo o descrizione di ruoli. Facciamo di conseguenza un tentativo di integrare quanto proposto da ITILv3 con altre considerazioni per capire quali possono essere i rischi ed i punti di forza di un processo di demand ben progettato quando un organizzazione acquista servizi IT da provider esterni (outsourcing). La gestione della domanda è uno degli aspetti più critici del Service Management; una domanda gestita male rischia di lasciare insoddisfatto il cliente, così come una capacità in eccesso genera costi che non sono percepibili come valore, e quindi compensati, dal cliente. Nell erogazione di servizi, la domanda e la produzione (consumo) dei servizi stessi sono molto più strettamente legati tra loro se paragonato alla produzione e domanda di beni che possono essere oggetto di stock (non è ovviamente possibile produrre e mettere a stock servizi prima che la domanda sia formalizzata!). Lo studio della domanda passa di fatto attraverso la conoscenza e l analisi dei processi di business che i servizi IT supportano. Ad esempio, nuovi processi di business o nuove risorse che eseguono processi di business sono potenzialmente una fonte aggiuntiva di Incident e Service Request per il Service Desk, influenzando di conseguenza la domanda dei servizi erogati dal Service Desk stesso. Anche la tipologia di servizi erogati è un elemento da tenere in considerazione nell esecuzione del processo di Demand Management, che deve gestire le richieste sia a livello dei servizi effettivamente percepiti dal cliente e per i quali egli è disposto a pagare (servizi business o core), sia dal punto di vista di quei servizi di supporto (servizi technical) che concorrono all erogazione dei servizi business. La determinazione della domanda dei servizi di supporto è più complessa da determinare e deriva dalla domanda dei servizi direttamente erogati ai clienti e da questi percepiti. La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 13 di 40

14 L obiettivo del processo di demand management per un organizzazione 2 è sostanzialmente quello di gestire il ciclo delle richieste di evoluzione di servizi esistenti o introduzione di nuovi servizi, da quando queste richieste vengono generate dagli utenti sino a quando vengono approvate e per esse viene presentato al richiedente uno studio di fattibilità, accompagnato da tempi e costi di implementazione. Le richieste di evoluzione possono interessare, nell accezione ITILv3 di servizio, tanto la componenti utility (risponde alla domanda cosa il servizio consente di fare ad esempio nuove funzionalità), quanto quella di warranty (risponde alla domanda come il servizio consente di fare ciò che deve supportare ad esempio orari di servizio e livelli di disponibilità). Il processo di demand può avere un ruolo anche nella fase di delivery del servizio, rimanendo l interfaccia verso il cliente che ha avanzato la richiesta iniziale, per fornirgli un avanzamento della stessa Demand Management e outsourcing La gestione delle richieste di evoluzione dei servizi diviene un tema più complesso se calato in un contesto di outsourcing di servizi IT. Dove risiede la responsabilità del processo di Demand Management, nell organizzazione retained o all interno del service provider? L organizzazione cliente si interfaccia direttamente con il service provider? Cambia la gestione della domanda se vengono dati in outsourcing business service direttamente percepiti dal cliente o technical service di supporto? Queste sono alcune delle domande a cui deve rispondere un organizzazione in procinto di esternalizzare servizi IT o che si trova già in questa condizione e desidera ottimizzarne la gestione. Già nelle fasi di Initiation e Negotiation del processo di sourcing, è necessario: - pianificare la domanda (complessiva, differenziata per tipo di servizio, differenziata per livelli di servizio, ) per poter determinare la quota di erogazione di servizio che si richiede al provider - impostare il processo, ruoli e responsabilità per la gestione delle richieste di evoluzione dei servizi che giungeranno dai clienti fruitori dei servizi stessi Rimanendo sul secondo punto, la responsabilità (accountability in ottica RACI) della gestione del demand generalmente viene mantenuta all interno dell organizzazione IT retained, che assume di conseguenza il compito di ricevere le richieste dagli utenti, condividere una prioritizzazione delle stesse alla luce degli obiettivi di business (e delle strategie IT), gestire i rapporti con il/i provider (in funzione della struttura di sourcing in essere) al fine di stimare le richieste, gestire e coordinare le successive attività di progettazione ed erogazione del servizio, sino alla fase di operations. Diverse possono essere le variabili che entrano in gioco nel momento in cui si disegna il modello di demand management in uno scenario in cui i servizi IT sono esternalizzati: - tipologia di servizi dati in outsourcing: è evidente che nel caso in cui i servizi in outsourcing siano di tipo technical (ovvero non riconoscibili dal cliente), non potrà essere l organizzazione cliente a gestire direttamente con il provider queste richieste, che dovranno invece essere filtrate da un 2 Non è stato specificato se si parla in questo contesto dell organizzazione di business o dell organizzazione IT, volutamente. La responsabilità della gestione del Demand, infatti, può risiedere nell organizzazione di business, nell organizzazione IT o essere integrata tra le due (cfr. BiSL Business Information Systems Library). La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 14 di 40

15 processo di demand che vedrà coinvolta l organizzazione retained. È il caso ad esempio di un outsourcing di infrastrutture, dove le richieste di intervento non giungono direttamente dai clienti dei business service, trattandosi di servizi technical. - Struttura di sourcing in essere: tanto più la struttura prevede numerosi service provider in gioco (selective, multi-sourcing), tanto più si rende necessario un processo di demand che coordini le richieste di evoluzione sui servizi, interagendo con diversi service provider coinvolti - Complessità e criticità dei servizi IT in outsourcing: quanto più i servizi sono complessi e critici per il business, tanto più il demand aggiunge valore assicurando una gestione ottimale delle richieste che pervengono dal business La tabella sottostante riepiloga la valutazione del contributo che il processo di demand management può offrire nel raggiungimento di benefici attesi per cui si ricorre all outsourcing di servizi IT. - Riduzione e flessibilità costi o È relativamente basso il contributo che l implementazione del processo di demand management può dare alla riduzione e maggior flessibilità dei costi; l implementazione del processo e di una funzione di demand management ha infatti un impatto diretto e immediato sui costi di struttura - Accesso a professionalità e competenze: o Il processo di demand non incide direttamente sulla possibilità di accedere a professionalità e competenze verticali su un determinato servizio, che è una delle motivazioni alla base del sourcing di servizi - Focalizzazione core business: o Anche questo è uno dei benefici fortemente attesi e delle motivazioni per cui le organizzazioni decidono di ricorrere a fornitori esterni per l erogazione di specifici servizi IT; su di esso il demand management non incide in modo significativo. Da sottolineare il fatto che il demand svolge una funzione di forte collegamento tra il business e i servizi IT ad esso erogati, facilitando l interpretazione delle richieste provenienti dal business ed il coordinamento di attori esterni per la miglior stima delle richieste - Visibilità e controllo costi: o L implementazione del demand management ha tra i suoi obiettivi l identificazione delle richieste di evoluzione dei servizi IT e la stima dei costi di intervento da parte del service provider, pertanto è un processo che abilita una maggior visibilità verso il business di ciò che l IT fa e dei costi associati, supportando di conseguenza l identificazione delle priorità. - Miglioramento tempestività e qualità servizio: o Il processo di demand facilita il raggiungimento di questo obiettivo, nel momento in cui consente il coordinamento dei service provider coinvolti nell erogazione dei servizi. Una stima completa ed accurata delle richieste consente una miglior pianificazione delle stesse e incide sulla qualità del servizio erogato. - Riduzione complessità gestionale: o La complessità gestionale aumenta, a parità di altri fattori, nel contesto dell outsourcing e l implementazione del demand management introduce di fatto un livello in più nella gestione delle richieste tra organizzazione cliente dei servizi IT e service provider La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 15 di 40

16 Benefici Processo Riduzione e flessibilità costi Accesso a professionalità e competenze Focalizzazione sul core business Maggior visibilità e controllo dei costi Miglioramento tempestività e qualità servizi Riduzione complessità gestionale Demand Management Tabella 5 Demand Management e outsourcing Punti di attenzione L importanza dei seguenti punti di attenzione è enfatizzata in un contesto di outsourcing, quando si affronta la progettazione e gestione del processo di demand management: - Integrazione con processi a valle: è importare definire le modalità di interazione con i processi a valle, una volta che una richiesta stimata viene approvata; ad esempio, quali sono le regole in base alle quali viene attivato il processo di Change Management o un progetto (quindi i processi di project management previsti) per la gestione della richiesta? - definizione regole di ingaggio e modo di operare degli attori in gioco: è importante definire le modalità di ingaggio e coinvolgimento dei ruoli (cliente che ha avanzato la richiesta, organizzazione retained, service provider), altrimenti si rischia uno scollamento tra le esigenze e quanto viene realizzato - dotarsi delle skill necessarie: l organizzazione retained deve essere in grado di colmare, fungendo da collegamento, il gap tra il linguaggio di business (con cui le richieste vengono espresse dal richiedente) e il linguaggio IT che consente la stesura di requisiti che possano essere utilizzati dal service provider per la stima e conseguente realizzazione della richiesta. Il service catalogue (in cui i business service sono correlati ai processi di business che supportano e ai technical service che concorrono alla loro erogazione) ed il configuration management (in cui il service catalogue trova la sua rappresentazione) sono di supporto a tal fine. - pianificazione integrata e gestione priorità: è un aspetto chiave per garantire che le richieste vengano prese in consegna con la giusta priorità e per assicurare la capacity necessaria per evaderle 3 3 La responsabilità della pianificazione integrata delle richieste (portafoglio richieste) può essere gestita all interno o anche all esterno della funzione di demand management La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 16 di 40

17 3. Service Design Nella fase Service Design del ciclo di vita del servizio, sono inclusi i seguenti processi: - Service Catalogue Management - Service Level Management - Capacity Management - Availability Management - IT Service Continuity Management - Information Security Management - Supplier Management In questa fase del ciclo di vita del servizio, sono stati presi in considerazione i processi di Service Catalogue e Service Level Management Service Catalogue Management Obiettivi e descrizione processo Nel percorso che conduce alla service orientation e, di conseguenza, alla percezione dell operato dei dipartimenti IT come servizi erogati per il business e strettamente correlati ai processi di business, le organizzazioni incontrano le prime difficoltà già nella fase di definizione di Servizio IT. - Un insieme di componenti infrastrutturali, applicative e attività umane che interagiscono per offrire agli utilizzatori del servizio un insieme di funzionalità - Abilita il raggiungimento di specifici risultati che generano valore per i clienti - Ha costi e rischi di erogazione per il fornitore del servizio - Può essere oggetto di un accordo formale, tra chi lo eroga e chi ne beneficia, accordo che ne regola l utilità ( cosa il servizio offre ) e le performance ( come lo offre ) Il processo di Service Catalogue Management ha l obiettivo di fornire una fonte univoca di informazioni (Service Catalogue) su tutti i servizi IT erogati da un service provider, e assicurarne la disponibilità a coloro che sono autorizzati ad accedervi, garantendo che essa sia mantenuta nel tempo e contenga accurate informazioni sui servizi operativi (in ambiente di produzione) o che sono in preparazione per essere resi operativi (ovvero per i quali sono state approvate le risorse necessarie per renderli operativi). Il Service Catalogue si compone di due viste essenziali (Figura 7): La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 17 di 40

18 - la vista business del Service Catalogue, nella quale sono contenute le informazioni sui servizi IT erogati ai clienti e da questi percepiti direttamente a supporto dei processi di business business service - la vista technical del Service Catalogue, nella quale sono contenute le informazioni su tutti i servizi di supporto, servizi condivisi, componenti di servizi che contribuiscono all erogazione dei servizi IT ai clienti, ma da questi non direttamente percepiti come tali technical service. Questa vista è naturalmente correlata alla precedente, ma non è visibile ai clienti Figura 7 Business e Technical Service Catalogue Perché il servizio, e la disponibilità di un catalogo servizi, è una chiave di successo per l IT Service Management? I servizi sono il mezzo con cui definire che cosa l IT produce in un linguaggio comprensibile al business. L architettura di servizi business e technical consente di misurare ciò che l IT produce, fornendo indicatori che rendano più trasparente al business l operato dell IT ad esempio abilitando il calcolo del Full Cost of Service (un indicatore sulla disponibilità di un server o il costo stesso della macchina devono essere ricondotti in termini comprensibili al cliente, ovvero i business service da questi percepiti). La correlazione tra business e technical service consente al fornitore di servizi di pensare con la medesima ottica del cliente e orientare conseguentemente le priorità Service Catalogue Management e outsourcing Il contributo derivante dall implementazione di un processo di gestione del Catalogo Servizi in un contesto caratterizzato da una o più relazioni di sourcing con provider esterni che contribuiscono, in maniera diretta o indiretta, all erogazione di Servizi IT al business, risiede sostanzialmente in un maggior allineamento dell IT al business. L affermazione sembra ovvia, considerando che l allineamento dell IT al business è venduto, dai promotori dei framework di IT Service Management più diffusi sul mercato, come l obiettivo più importante cui i CIO La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 18 di 40

19 dovrebbero tendere e i framework stessi come un mezzo efficace per raggiungerlo. Ciò dovrebbe essere tanto più vero in un contesto più complesso che vede diversi livelli organizzativi coinvolti (organizzazione retained e suppliers) nell erogazione dei servizi, quale una situazione di outsourcing. Prendiamo il caso, rappresentato in Figura 8, di un organizzazione di business che usufruisce di servizi IT, a supporto dell esecuzione dei propri processi di business, da un provider interno, il quale può erogare direttamente (delivery) alcuni servizi (business e technical) oltre a riceverne (outsourcing) da fornitori esterni (ad esempio servizi di infrastructure management, supporting services, ). L organizzazione di business potrebbe ricevere servizi direttamente anche da fornitori esterni, senza che il controllo della domanda e dell erogazione passi quindi da un organizzazione IT interna (retained). L implementazione di un Catalogo Servizi, che passa attraverso la definizione dei servizi IT erogati ai clienti (business service) e la correlazione con servizi di tipo technical che contribuiscono all erogazione dei business service, consente di definire le aspettative sui livelli di servizio erogati dai fornitori in funzione dei servizi IT utilizzati direttamente dai clienti. Questo è applicabile tanto nel caso in cui il provider eroghi un servizio end-to-end o gestisca la manutenzione di un singolo componente infrastrutturale (Figura 8). Business Business Service Retained IT Organization Business Service Technical Service Technical Service Suppliers Infrastructure Management Business Processes Suppliers Supporting Services Business Service Technical Service Business view Service Catalogue Technical view Service Catalogue Figura 8 Catalogo servizi, retained organization e suppliers Una volta che la relazione tra i technical (spesso oggetto di contratti di outsourcing) e business service è stata identificata e capita, l erogazione ed il supporto dei servizi da parte dell organizzazione IT retained può continuare con un vero focus sul business. Un sistemista che deve intervenire per risolvere un incident su un componente infrastrutturale (technical service Infrastructure Management) deve essere a conoscenza che, a seguito dell indisponibilità di quel componente, il business service impattato ha un degrado di livello di servizio per il business. In mancanza di questo allineamento, l IT non sta supportando il business, ma opera come un centro di competenze tecniche isolato. Questo rischio è ovviamente maggiore nel momento in cui l erogazione dei technical service è data in outsourcing e, in misura ancora maggiore, in uno scenario multiprovider. La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 19 di 40

20 Allo stesso modo, questo allineamento consente la prioritizzazione degli interventi in funzione dei processi di business. La contrattualizzazione di livelli di servizio (SLA) con i provider devono derivare dagli agreement con i clienti ed essere coerenti con essi. La tabella sottostante (Tabella 6) riepiloga la valutazione del contributo che il processo di service catalogue management può offrire nel raggiungimento di benefici attesi per cui si ricorre all outsourcing di servizi IT. - Riduzione e flessibilità costi o La gestione di un catalogo dei servizi IT end-to-end erogati al business aiuta a riportare tutta la gestione operativa di un dipartimento IT (gestione incident, change, ) su un piano più facilmente comprensibile al business. La disponibilità di dati su incident, change, availability, costi dei servizi IT è uno strumento decisionale per orientare gli investimenti IT secondo le priorità del business, di conseguenza incide sull elemento costi, ma non in modo diretto su riduzione e flessibilità dei costi. L implementazione del processo di gestione del catalogo servizi ha un costo progettuale correlato alla definizione iniziale del catalogo e sua implementazione negli strumenti di IT Service Management; il catalogo viene poi mantenuto attraverso modifiche e aggiornamenti da tracciare con il processo di change management. - Accesso a professionalità e competenze: o Il processo di service catalogue management non incide direttamente sulla possibilità di accedere a professionalità e competenze verticali su un determinato servizio. - Focalizzazione core business: o La gestione di un catalogo servizi contribuisce alla focalizzazione sul core business, nella misura in cui tutti gli interventi sui servizi IT possono essere correlati ai servizi end-to-end che supportano i processi di business dell organizzazione. - Visibilità e controllo costi: o Uno dei benefici maggiori dell implementazione di un catalogo servizi è che esso costituisce il prerequisito per la valutazione del full cost of service, ottenibile attraverso l implementazione di un efficace processo di IT Financial Management. - Miglioramento tempestività e qualità servizio: o La qualità dei servizi dipende da numerosi processi di IT Service Management, da un implementazione corretta dei change, ad una risoluzione efficace di incident, ad una progettazione accurata dei servizi; conoscere l architettura dei servizi, ovvero quali business service supportano quali processi di business, quali technical service supportano quali business service, consente un analisi di impatto dei change, una diagnosi degli incident più efficace e completa, evitando ricicli e incidendo positivamente su tempestività e qualità dei servizi. Questo contributo è agevolato da un implementazione del catalogo servizi nel Configuration Management Database. - Riduzione complessità gestionale: La best practice ITILv3 nell IT Sourcing 20 di 40

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