GRUPPO CARIGE BILANCIO SOCIALE AL 31 DICEMBRE 2012

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2 GRUPPO CARIGE BILANCIO SOCIALE AL 31 DICEMBRE 2012 INDICE MESSAGGIO DEL PRESIDENTE 4 ORGANI AMMINISTRATIVI E DIREZIONE 5 PREMESSA E SCENARIO Premessa 6 Scenario macroeconomico 6 IDENTITA AZIENDALE 9 Strategia di responsabilità sociale 10 Storia 10 Posizionamento di mercato 15 Valori e mission 16 Disegno strategico e piano programmatico 18 Corporate governance 19 RENDICONTO. PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE 22 Dati significativi di gestione 23 Indici gestionali 25 Determinazione del Valore Aggiunto 26 Riparto del Valore Aggiunto 28 LA RELAZIONE DI SCAMBIO SOCIALE 30 BANCA E RISORSE UMANE 31 Politiche del personale 32 Formazione 37 BANCA E AZIONISTI 40 Capitale sociale e remunerazione degli azionisti 41 Partecipazione dei soci e comunicazione 42 BANCA E CLIENTI 45 Caratteristiche ed analisi della clientela 46 Comunicazione e trasparenza 49 Sviluppo del marketing 53 Sistemi di qualità e customer satisfaction 60 Reclami 61 BANCA E FORNITORI 64 Rapporti di fornitura e ricaduta sul territorio 65 2

3 BANCA, SISTEMA FINANZIARIO E ALTRE ISTITUZIONI 67 Rapporti con le altre banche 68 Rapporti con le Autorità di Vigilanza e con gli organismi 68 di categoria BANCA E STATO/ENTI LOCALI 71 Rapporti con la Pubblica Amministrazione 72 BANCA E COLLETTIVITA 74 Persone 75 Ambiente 78 Comunità virtuale 79 PROPOSTA DI MIGLIORAMENTO 82 SCHEDA DI VALUTAZIONE 83 Si ringraziano tutti coloro che hanno contribuito con i propri scatti fotografici a questa edizione del Bilancio Sociale, rinnovandone la veste grafica. Il tema prescelto, il lavoro, è teso da un lato a significare l importanza del medesimo, sancita dal primo articolo della Costituzione, in un momento particolarmente critico per il mercato occupazionale, dall altro a suggellare il forte legame del nostro Gruppo con il variegato mondo delle imprese e di chi ci lavora, stante il cruciale contributo fornito al sistema nello svolgimento della tradizionale attività di intermediazione creditizia. Riferimenti fotografici: Riccardo Refolo (copertina, pag. 22, 29, 39, 46); Chiara Montaldo (pag. 3, 31, 45, 67, 70, 71); Guido Papini (pag. 9, 14, 65); Mario Riggio (pag. 25); Margherita Lucerti (pag. 30); Giulia La Monica (pag. 40); Mario Mantovani (pag. 64); Roberta Famà (pag. 73); Maurizio Vallino (pag. 74). 3

4 Messaggio del Presidente La crisi economico-finanziaria, che negli ultimi sei anni ha colpito a più riprese il nostro Paese, ha indotto nella coscienza di tutti la consapevolezza che nulla sarà più come prima. I nuovi equilibri mondiali segnati dalla globalizzazione hanno determinato un impoverimento dei tradizionali Paesi ricchi e, qualora la tanto attesa ripresa economica dovesse finalmente concretizzarsi, essa non sarebbe sufficiente a riportare la nostra struttura produttiva ai livelli pre-crisi. Un contesto tanto problematico, che ha generato una diffusa insicurezza, richiede una forte coesione sociale sui valori e sulle modalità per affrontare le difficoltà da parte di tutti i soggetti economici. Il Gruppo Carige è ben consapevole del suo ruolo di veicolo di crescita della società e vuole pertanto confermare il suo impegno nei confronti di clienti, soci, dipendenti e di tutti gli altri stakeholder, con la convinzione che un comportamento socialmente responsabile è necessario per agire nella nuova realtà e per gettare lo sguardo oltre la crisi. Nonostante le misure regolamentari stabilite dalle Autorità sempre più severe, abbiamo la consapevolezza che il nostro fermo sostegno alla clientela non può mancare ed è anzi ancora più importante in un periodo caratterizzato da sfiducia ed incertezza. La riorganizzazione del Gruppo, con la creazione di Carige Italia SpA ha dato nuovo impulso alla nostra vocazione territoriale, consentendoci di soddisfare meglio le specifiche esigenze dei clienti nelle diverse aree territoriali. Il Bilancio sociale rimarca la nostra capacità di attenzione verso tutti gli stakeholder. Il tema di immagini scelto per questa edizione, dedicato al lavoro, vuole porre l attenzione su uno dei valori fondanti la nostra società, che dev essere difeso strenuamente, pur nella consapevolezza dei mutamenti strutturali che la crisi ha provocato, lasciando profonde cicatrici nel nostro tessuto economico. La sempre maggiore attenzione verso la responsabilità sociale vuole proprio essere il modo con cui in nostro Gruppo si appresta a rapportarsi al cambiamento: la riaffermazione del nostro ruolo e dei nostri valori in un mare sempre più tempestoso e la volontà di superare le secche della crisi ci porteranno a navigare verso nuovi orizzonti, instaurando con gli stakeholder relazioni nuove e più solide. luglio 2013 Giovanni Berneschi 4

5 ORGANI AMMINISTRATIVI E DIREZIONE DELLA CAPOGRUPPO (*) CONSIGLIO DI DIREZIONE GENERALE COLLEGIO AMMINISTRAZIONE SINDACALE PRESIDENTE DIRETTORE GENERALE PRESIDENTE Giovanni Berneschi ** Ennio La Monica Andrea Traverso VICE PRESIDENTE CONDIRETTORE SINDACI EFFETTIVI Alessandro Scajola ** GENERALE PRODOTTI E MERCATO Domenico Sardano Massimo Scotton CONSIGLIERI Mario Cavanna Piergiorgio Alberti** Luca Bonsignore CONDIRETTORE SINDACI SUPPLENTI Cesare Castelbarco Albani GENERALE Stefano Lunardi Remo Angelo Checconi ** AMMINISTRAZIONE E Pietro Segalerba Ivo De Michelis ** RISORSE Philippe Marie Michel Garsuault Giacomo Ottonello SOCIETA DI REVISIONE Luigi Gastaldi Reconta Ernst & Young SpA Giovanni Marongiu Lorenzo Roffinella Paolo Cesare Odone ** VICE DIRETTORE GENERALE GOVERNO E CONTROLLO Guido Pescione Daria Bagnasco DIRIGENTE PREPOSTO Alessandro Repetto ** Philippe Wattecamps ALLA REDAZIONE DEI DOCUMENTI CONTABILI SOCIETARI Daria Bagnasco * alla data del 30/6/2013 ** Membro del Comitato Esecutivo In data 26/4/2013 il Dott. Stève Richard Gentili - nominato quale membro del Consiglio di Amministrazione nella seduta del 17/9/2012 in sostituzione del Dott. Jérome Gaston Raymond Bonnet - ha rassegnato le dimissioni dalla carica. In data 29/4/2013 il Prof. Avv. Piero Guido Alpa ed il Dott. Mario Venturino, nominati quali membri del Consiglio di Amministrazione dall Assemblea degli Azionisti del 27/4/2012, hanno rassegnato le dimissioni dalla carica. L Assemblea degli Azionisti del 29/4/2013 ha nominato il Rag. Lorenzo Roffinella - già cooptato da parte del Consiglio di Amministrazione nella seduta del 3/12/ quale membro del Consiglio di Amministrazione con scadenza della carica unitamente agli altri membri del Consiglio. Nella seduta del 15/4/2013 il Consiglio di Amministrazione, in relazione alla prevista scadenza del Comitato Esecutivo, ha nominato quale nuovo membro del medesimo Comitato il Prof. Avv. Piergiorgio Alberti, confermando nella carica i membri elettivi Rag. Remo Angelo Checconi, Rag. Ivo De Michelis, Sig. Paolo Cesare Odone e Dott. Alessandro Repetto, con durata della carica dall 1/5/2013 fino alla data dell Assemblea convocata per l approvazione del bilancio al 31/12/2014. Nella medesima seduta del 15/4/2013 il Consiglio di Amministrazione ha approvato la nuova struttura organizzativa e funzionale della Banca prevedente a far data dal 23/4/2013 la soppressione della Vice Direzione Generale Rete, con contestuale attribuzione dei compiti alla stessa attribuiti alla Condirezione Generale Prodotti e Mercato (già Condirezione Generale Prodotti). 5

6 PREMESSA Il Bilancio sociale è lo strumento con cui un azienda comunica all esterno i contenuti sociali delle proprie strategie e gli effetti della propria attività nei confronti degli stakeholder, vale a dire dei soggetti che a vario titolo hanno in quell azienda un interesse legittimo (dipendenti, soci, clienti, fornitori, sistema finanziario, Stato e altre istituzioni, collettività costituita dalle persone, dall ambiente, dai media e dalla comunità virtuale). L edizione riferita all esercizio 2012 del Gruppo Banca Carige, redatta secondo i principi statuiti dall Associazione Bancaria Italiana (ABI), si articola in quattro parti: 1. Identità aziendale. Rappresentazione delle caratteristiche distintive e organizzative del Gruppo, delle attività che svolge e degli interessi che persegue. 2. Rendiconto della produzione e della distribuzione del valore. Riclassificazione dei dati patrimoniali ed economici, finalizzata ad evidenziare il processo di formazione e distribuzione del valore aggiunto prodotto dal Gruppo. 3. Relazione di scambio sociale. Rappresentazione qualitativa e quantitativa dei flussi di scambio con i diversi stakeholder, evidenziando la coerenza tra i valori dichiarati dall azienda, le scelte gestionali e le aspettative legittime degli interlocutori. 4. Proposta di miglioramento. Manifestazione di come sarà possibile migliorare la completezza, la trasparenza e il coinvolgimento degli stakeholder nel Bilancio sociale. SCENARIO MACROECONOMICO In un contesto di allentamento delle tensioni sui mercati finanziari, il 2012 si è caratterizzato per una decelerazione della crescita: il PIL mondiale è infatti aumentato ad un tasso medio del 3% (+3,9% nel 2011) registrando solo nell ultima parte dell anno i segnali di una debole ripresa, peraltro sostenuta dalle politiche monetarie espansive messe in atto nella maggior parte dei Paesi. Il commercio internazionale ha mostrato una significativa decelerazione (+2,6%, +7,2% nel 2011), accompagnata da un progressivo rientro delle tensioni inflazionistiche, indotto dalla debole domanda aggregata; il prezzo del petrolio è risultato stazionario, pur su livelli elevati. Nell Unione Monetaria Europea (UEM), il progressivo rientro delle criticità dei debiti sovrani di alcuni Paesi periferici e la definizione di una tabella di marcia per la 6

7 realizzazione dell unione bancaria hanno contribuito a ridurre le tensioni sui mercati finanziari, allontanando il rischio di disgregazione dell euro. Lo spread rispetto al Bund tedesco dei rendimenti dei titoli pubblici emessi dagli Stati meno virtuosi si è ridotto, pur con una certa volatilità. L Europa è peraltro entrata in una fase recessiva indotta, principalmente, dalla flessione degli investimenti produttivi e dei consumi, ma anche dall impegno per l aggiustamento delle finanze pubbliche, sancito dal fiscal compact del 2 marzo Il PIL è diminuito dello 0,4% (+1,5% nel 2011), con un significativo rallentamento della Germania (+0,7%; +3% nel 2011), interamente imputabile alla domanda interna (-1,9% nel 2012), a fronte di un contributo positivo del saldo estero. L Italia ha registrato un decremento del PIL significativo (-2,1%; +0,6% nel 2011) e più elevato rispetto alla media dell Eurozona, quale riflesso soprattutto di una forte flessione della domanda interna, solo parzialmente compensata dal contributo positivo di quella estera. La ripresa dei mercati azionari ed obbligazionari, la rinnovata propensione degli investitori stranieri ad acquistare titoli del debito pubblico italiano, la decisa discesa degli spread coi rendimenti degli analoghi titoli tedeschi non sono stati sufficienti a frenare la recessione congiunturale, che ha scontato il rigore fiscale e l incertezza del contesto politico. Sono scesi gli investimenti in macchinari, attrezzature e mezzi di trasporto (-11,3%) per la contrazione della produzione industriale (-7,6%), penalizzata dalla diminuzione, in particolare, dei beni intermedi (-9,8% rispetto al 2011); il calo degli investimenti in costruzioni (-6,9%), ha evidenziato le perduranti difficoltà del settore; il decremento della spesa delle famiglie (-4,1%) si è riflesso nella contrazione delle vendite al dettaglio (-3,6% sul 2011). L interscambio con l estero ha registrato un saldo netto positivo (+1,8% le esportazioni, -7,4% le importazioni), risultando più sostenuto con i Paesi extra UE. Le condizioni del mercato del lavoro sono ulteriormente peggiorate: il tasso di disoccupazione è salito all 11,4% e il numero di occupati è sceso dell 1%. L inflazione è cresciuta ad un tasso medio annuo del 3% (2,8% nel 2011), sostenuto dall aumento delle imposte indirette, registrando una decelerazione negli ultimi mesi (2,6% a dicembre). La componente core si è stabilizzata su valori più contenuti (1,6%). Il fabbisogno di cassa del settore statale è stato pari a 48,5 miliardi, in miglioramento rispetto ai 63,8 miliardi del

8 Per quanto riguarda la politica monetaria, sia la Federal Reserve (FED), sia la Banca Centrale Europea (BCE) hanno proseguito strategie espansive, coerenti con la necessità di favorire la ripresa economica. Negli Stati Uniti, i tassi di riferimento sono stati mantenuti in un range compreso tra 0 e 0,25% e in Europa la BCE ha abbassato il tasso di policy allo 0,75% all inizio dell estate, mantenendolo poi invariato. I tassi del mercato monetario e finanziario hanno mostrato un trend decrescente: l Euribor tre mesi è diminuito nell anno dall 1,44% allo 0,19% e il Rendistato lordo dal 6,30% al 3,66%. Quanto ai titoli di Stato, il rendimento medio lordo dei BOT è sceso dal 4,02% allo 0,96%, quello dei CCT dall 8,91% al 2,82% e quello dei BTP dal 6,59% al 4,14%. Lo spread fra tassi sui prestiti e tassi sulla raccolta a famiglie e società non finanziarie è risultato a dicembre pari a 170 bps, diminuendo in un anno di 53 bps. La capitalizzazione dei mercati azionari nell area Euro è cresciuta del 17,4%, risultando a dicembre pari a miliardi; quella della borsa italiana (pari al 9,2% dell Eurozona) si è attestata a circa 373 miliardi (+29 miliardi la variazione annua). Quanto al sistema bancario, le iniezioni di liquidità da parte della BCE a fine 2011 e inizio 2012 hanno indotto un allentamento delle tensioni sui mercati finanziari, ma il mercato del credito è risultato ancora dominato da condizioni di debolezza della domanda da parte di imprese e famiglie. Nell anno il rapporto sofferenze impieghi è ulteriormente salito. Sul mercato della raccolta, le banche hanno fronteggiato la scarsa disponibilità e l elevata onerosità del mercato degli investitori istituzionali, aumentando i rendimenti offerti alla propria clientela retail sugli strumenti di deposito. In un contesto di bassa crescita delle attività finanziarie delle famiglie, la ripresa dei mercati monetari e finanziari ha favorito il processo di ricomposizione verso strumenti a maggior remunerazione, in particolare dai conti correnti verso le diverse forme di depositi vincolati. Sono inoltre proseguite le azioni di rafforzamento patrimoniale, volte all allineamento ai requisiti previsti da Basilea 3. Tali azioni hanno consentito di ridurre il gap di capitalizzazione delle principali banche italiane rispetto a quelle europee. 8

9 IDENTITA AZIENDALE

10 STRATEGIA DI RESPONSABILITA SOCIALE Le difficoltà del sistema economico ad imboccare un percorso di stabile ripresa, le perduranti tensioni sui mercati finanziari e la crisi dei debiti sovrani di alcuni Paesi europei hanno indotto una generalizzata sfiducia di famiglie ed imprese nelle istituzioni. In questo contesto il Gruppo Carige, che da sempre considera il capitale reputazionale come il valore massimo da preservare, intende concentrare i propri sforzi al servizio del cliente, coprendone i fabbisogni ed accrescendone la cultura finanziaria, continuando ad operare nella massima trasparenza e correttezza nei confronti di tutti i propri stakeholder. La strategia di responsabilità sociale del Gruppo agisce su diversi ambiti: Corporate governance. Progressiva integrazione della Corporate Social Responsibility nel governo societario. Clienti e personale. Sviluppo di soluzioni anticrisi per i clienti in difficoltà, in particolare famiglie e piccole imprese. Orientamento alle specifiche esigenze del cliente, anche con la predisposizione di nuovi prodotti.. Massima attenzione alla trasparenza informativa e alla motivazione e soddisfazione del personale. Società e ambiente. Ampliamento della gamma di offerta anche per consentire un sempre maggiore accesso ai servizi bancari da parte delle fasce deboli. Sviluppo dei progetti di dematerializzazione e razionalizzazione dei consumi. STORIA Banca Carige SpA (di seguito anche Carige o Banca Carige ) trae le sue origini dalla fusione, avvenuta nel 1929, tra l antico Monte di Pietà di Genova (fondato nel 1483) e la Cassa di Risparmio di Genova (fondata nel 1846). Nel 1991, la Carige è stata tra le prime banche a usufruire delle opportunità offerte dalla legge Amato Carli (Legge 218 del 1990): il 30 novembre, la Cassa di Risparmio di Genova e Imperia ha conferito l azienda bancaria nella nuova società per azioni Banca Carige SpA, costituita il 31 ottobre 1991, ridefinendo nel contempo l oggetto sociale dell ente conferente, la Fondazione Cassa di Risparmio di Genova e Imperia (di seguito anche Fondazione ). 10

11 Successivi mutamenti normativi hanno reso possibile, nel 1992, la costituzione del Gruppo polifunzionale, prodromo di banca universale, composto dalla Banca Carige SpA (Capogruppo), dall Istituto di Credito Fondiario della Liguria SpA e dal Mediocredito Ligure SpA, (operanti questi ultimi nell attività creditizia a medio-lungo termine), dalle società finanziarie Columbus Leasing SpA, Columbus Factoring SpA e Columbus Domestic SpA (operanti nel parabancario), dal Centro Fiduciario SpA, (esercente attività fiduciaria) e da tre società immobiliari di supporto: Galeazzo Srl, Columbus Carige Immobiliare SpA ed Immobiliare Ettore Vernazza SpA. Il modello della banca universale, introdotto in Italia con D. Lgs. n. 385 del 1 settembre 1993, è stato recepito dal Gruppo nel 1994 con la fusione per incorporazione delle società operanti nel medio/lungo termine e nel parabancario. Il 17 gennaio 1995, dopo una Offerta Pubblica di Sottoscrizione (OPS), che aveva coinvolto oltre nuovi azionisti, prevalentemente clienti e dipendenti, la Carige, prima tra le ex - casse di risparmio, ha ottenuto la quotazione alla Borsa Valori di Milano e successivamente il rating dalle principali agenzie internazionali. La quotazione in Borsa ha permesso alla Fondazione di condurre un processo di privatizzazione della Banca riducendo la propria quota di partecipazione dall iniziale 100% all attuale 44,06%, prevalentemente attraverso la rinuncia, anche parziale, all esercizio del diritto di opzione in occasione dei successivi aumenti del capitale sociale della Carige e la conversione di parte delle azioni ordinarie possedute in azioni di risparmio. Aumenti di capitale per più di 2 miliardi di euro, unitamente a consistenti accantonamenti di utili a riserva, hanno permesso di finanziare un processo di crescita per via interna, tramite l apertura di nuovi sportelli, ed esterna, tramite l acquisizione di Società bancarie ed assicurative e di reti di sportelli. Alla fine degli anni 80 Banca Carige disponeva di una rete di 137 filiali, localizzate per oltre il 95% in Liguria Evoluzione del Patrimonio (Migliaia di euro) Riserve Capitale Sociale 11

12 A seguito della liberalizzazione dell apertura degli sportelli del 1989, la Banca ha varato un primo piano di aperture volto soprattutto a rafforzare il presidio nelle aree di insediamento tradizionale, mentre i successivi Piani sportelli si sono orientati più decisamente verso nuove aree, in particolare verso le regioni del Nord Italia contigue alla Liguria. La politica di espansione territoriale ha riflesso una strategia volta a consolidare la presenza del Gruppo in ambito nazionale, coerentemente con le recenti operazioni di crescita per via esterna. Tra queste si segnalano: l acquisizione, nel 1997, del controllo delle compagnie di assicurazione Carige Assicurazioni e Carige Vita Nuova; l acquisizione, nel 2000, della Cassa di Risparmio di Savona e della Banca del Monte di Lucca e, nel 2004, della Cassa di Risparmio di Carrara e della Banca Cesare Ponti; l acquisizione, tra il 2000 e il 2010, di complessivi 265 sportelli dislocati su quasi tutto il territorio nazionale; la costituzione nel 2004 e nel 2006 di società-fabbriche prodotto dedicate, rispettivamente, all asset management (Carige AM Sgr Spa) e al credito al consumo (Creditis Servizi Finanziari Spa). A partire dal 1 gennaio 2013 è operativa la nuova banca posseduta al 100% dalla capogruppo, denominata Banca Carige Italia, alla quale sono stati conferiti i 353 sportelli di Carige operanti fuori Liguria; tale riorganizzazione societaria consente di perseguire più efficacemente le differenti mission connaturate alle due reti. 12

13 Fondazione CR Genova e Imperia BPCE IOM Mercato 47,05% 9,99% 42,96% Banca Carige S.p.A. - Cassa di Risparmio di Genova e Imperia Attività bancaria Attività fiduciaria Attività assicurativa Attività finanziaria Attività immobiliare 100,00% 100,00% 99,50% 100,00% 95,90% 60,00% 90,00% 20,00% 76,95% Centro Fiduciario C.F. SpA 98,40% 39,75% 1,16% detenuto a titolo di azioni proprie 60,25% 100,00% 60,00% 60,00% PRIAMAR Finance Srl ARGO Mortgage Srl 100,00% Columbus Carige Immobiliare SpA Assi90 Srl ARGO Mortgage 2 Srl 100,00% 60,00% 60,00% Carige Covered BondSrl Carige Covered Bond 2 Srl 100,00% 100,00% Dafne Immobiliare Srl 100,00% Immobiliare Carisa Srl 100,00% I.H. Roma Srl Il Gruppo, diffuso in tutto il territorio nazionale, evidenzia un presidio particolarmente significativo, oltre che nella regione di origine, in Toscana e in Lombardia, grazie anche alla presenza delle banche controllate. La rete di vendita si articola in 677 sportelli (lo stesso numero di fine 2011) e 417 agenzie assicurative mandatarie delle Compagnie controllate. 13

14 Filiali e agenzie assicurative del Gruppo Carige al 31/12/ VAL D AOSTA PIEMONTE TRENTINO 8 O FRIULI VENEZIA GIULIA LOMBARDIA VENETO EMILIA ROMAGNA 1 15 LIGURIA Francia TOSCANA MARCHE Banca Carige SpA Banca Carige SpA Banca Carige Italia SpA Cassa di Risparmio di Savona SpA Banca del Monte di Lucca SpA SARDEGNA UMBRIA LAZIO 11 ABRUZZO O 3 MOLISE PUGLIA CAMPANIA BASILICATA 1621 CALABRIA A Cassa di Risparmio di Carrara SpA Banca Cesare Ponti SpA Carige Assicurazioni SpA & Carige Vita Nuova SpA SICILIA 14

15 POSIZIONAMENTO DI MERCATO Il Gruppo Carige occupa il decimo posto 1 in Italia ed è tra i primi 70 in Europa 2 per capitalizzazione di borsa; rappresenta il decimo gruppo italiano quotato per numero di sportelli bancari. Quote di mercato Italia al 31/12/2012 (*) Depositi 1,1% Impieghi 1,3% Quote di mercato Liguria al 31/12/2012 (*) Quote di mercato nelle regioni italiane DEPOSITI PRESTITI PIEMONTE 0,6% 1,6% VALLE D' AOSTA 1,9% 1,1% LIGURIA 21,1% 26,6% LOMBARDIA 0,6% 0,8% TRENTINO-ALTO ADIGE 0,0% 0,1% VENETO 0,8% 0,7% FRIULI-VENEZIA GIULIA 0,3% 0,2% EMILIA-ROMAGNA 0,3% 1,1% MARCHE 0,2% 0,3% TOSCANA 2,1% 2,1% UMBRIA 0,2% 0,5% LAZIO 0,5% 0,5% CAMPANIA 0,0% 0,1% ABRUZZI 0,0% 0,1% MOLISE 0,0% 0,1% PUGLIA 0,3% 0,4% BASILICATA 0,0% 0,1% CALABRIA 0,0% 0,1% SICILIA 1,3% 0,9% SARDEGNA 0,8% 1,7% Quote di mercato nelle province liguri GE IM SV SP Depositi 24,8% 15,5% 22,5% 6,0% Impieghi 28,7% 22,5% 33,1% 10,0% Depositi 21,1% Impieghi 26,6% (*) Fonte: Matrice dei Conti di Banca d Italia. Dati per residenza della controparte. Nell aggregato del Sistema bancario è inclusa la Cassa Depositi e Prestiti. 1 Informazione aggiornata a giugno Il sistema bancario di riferimento è costituito dalle banche dell UE incluse nel Campione EBR, cfr. Bollettino EBR Luglio

16 La quota nel mercato della raccolta - conti correnti, depositi a risparmio, buoni fruttiferi, certificati di deposito e pronti contro termine passivi è pari al 21,1% in Liguria e all 1,1% a livello nazionale; quella nel mercato degli impieghi ammonta al 26,6% in Liguria e all 1,3% a livello nazionale. VALORI E MISSION Le diverse società del Gruppo hanno introdotto, a partire dal 2003, un Codice Etico, approvato dai rispettivi Consigli di Amministrazione e costantemente integrato ed aggiornato. Il codice etico esplicita i valori di riferimento e fornisce i criteri normativi volti ad orientare consapevolmente i comportamenti degli amministratori, del personale e dei collaboratori. Il documento è consultabile sul sito internet Radicamento sul territorio nell area Corporate Governance. Esso pone al centro dei valori la persona e il rispetto della sua integrità fisica e intellettuale. Da ciò discende l attenzione ai bisogni e alle aspettative legittime della generalità degli interlocutori, interni ed esterni, che il Gruppo ha sempre manifestato, cercando di cogliere e soddisfare le esigenze della collettività e del territorio, nel quale è fortemente radicato. I valori di riferimento espressi dal Codice Etico sono infatti: il perseguimento degli obiettivi aziendali riconoscendo centralità ai bisogni dei clienti esterni ed interni, nonché alle aspettative degli azionisti; la promozione e la valorizzazione delle risorse Valorizzazione del personale umane attraverso percorsi di accrescimento professionale e di partecipazione agli obiettivi dell impresa, al fine di migliorare il clima di appartenenza e il grado di soddisfazione; l adoperarsi affinché tutte le azioni, le operazioni, le transazioni ed in generale i comportamenti tenuti dagli organi sociali, dal personale e dai collaboratori in merito alle attività Vicinanza al cliente Onestà e trasparenza 16

17 svolte nell esercizio delle funzioni di propria competenza e responsabilità, siano improntati alla massima onestà, imparzialità, riservatezza, trasparenza. Il Gruppo svolge un ruolo attivo e propulsivo per lo sviluppo economico e per la crescita sociale del territorio in cui opera e intende perseguire tale scopo rafforzando e valorizzando l autonomia societaria e gestionale in modo da realizzare risultati in linea con le aspettative dei diversi stakeholder. L orientamento strategico del Gruppo, ribadito anche nell ultimo Piano Strategico approvato dal Consiglio di Amministrazione il 16 maggio 2011, è quello di creare valore nel medio lungo periodo per tutti gli stakeholder in modo equilibrato, facendo leva sulla valorizzazione delle relazioni di clientela e sulla crescita dimensionale, come requisito fondamentale per mantenere un ruolo di rilievo nel sistema bancario nazionale. Nel Piano sono state per la prima volta esplicitate le linee strategiche in tema di responsabilità della Banca nei confronti della comunità, quale declinazione dell orientamento strategico di fondo del Gruppo. CREAZIONE DI VALORE NEL MEDIO LUNGO PERIODO PER TUTTI I PORTATORI DI INTERESSE AL FINE DI MANTENERE UN RUOLO AUTONOMO DI RILIEVO NEL SISTEMA BANCARIO NAZIONALE AZIONISTI Patrimonializzazione coerente con il rischio assunto Perseguimento di strategie sostenibili nel medio lungo periodo Target di ROE e politiche dei dividendi coerenti con le aspettative finanziarie degli azionisti RISORSE UMANE Minimizzazione degli impatti occupazionali associati alla crisi Politiche del personale orientate alla crescita professionale, valoriale e alla meritocrazia CLIENTI Politiche commerciali tese a soddisfare i bisogni dei clienti con massima trasparenza, correttezza, convenienza distributiva, qualità e innovazione COLLETTIVITA Responsabilizzazione e supporto al territorio Banca responsabile verso la COMUNITA 17

18 DISEGNO STRATEGICO E PIANO PROGRAMMATICO Per realizzare la propria mission, il Gruppo attua strategie che mirano al perseguimento di soluzioni e di comportamenti economicamente efficienti e sostenibili, che nel contempo risultino responsabili socialmente verso la comunità ed il territorio di riferimento. Coerentemente con tale mission, l obiettivo strategico del Gruppo, tracciato a partire dagli anni 90 e ribadito anche nell ultimo Piano Strategico, è quello di creare valore nel medio-lungo periodo per tutti gli stakeholder in modo equilibrato al fine di mantenere un ruolo autonomo di rilievo nel sistema bancario nazionale. Nel solco di quanto già fatto in passato, il recente Piano Strategico ha individuato degli indirizzi strategici finalizzati alla creazione di valore: sviluppo dei ricavi e dell offerta commerciale, individuando le aree di business (territori, prodotti, clienti) con potenziale di valore ancora inespresso; razionalizzazione dei costi e dei processi operativi attraverso la tensione costante all efficienza tecnico-operativa, soprattutto con riguardo alla rivisitazione dei processi che assorbono notevoli quantità di risorse umane, finanziarie ed ambientali; ottimizzazione della liquidità, del capitale e del costo del rischio, finalizzata all efficienza allocativa delle risorse scarse; focalizzazione sull innovazione e sulle competenze, per il continuo miglioramento dei processi e dei prodotti, ma anche dei comportamenti, delle capacità relazionali e della soddisfazione del personale e della clientela. Questi indirizzi trovano declinazione in precisi obiettivi strategici: aumento della produttività commerciale e della base della clientela, sviluppo dell intercanalità, affinamento del modello di servizio e revisione delle politiche di prezzo; utilizzo di nuovi processi di vendita per liberare risorse per l attività commerciale, atteggiamento proattivo del personale, gestione efficiente della base costi e dei processi; attenzione alla raccolta da clientela e istituzionale, chiusura del circuito di intermediazione, gestione attiva del capitale in ottica Basilea 3, selezione qualitativa e gestione del credito; 18

19 diffusione della tecnologia, riconoscimento del merito, valorizzazione delle competenze (conoscenze e saper fare). CORPORATE GOVERNANCE Il sistema di amministrazione e controllo adottato da Carige è di tipo tradizionale. La Capogruppo è amministrata da un Consiglio di Amministrazione, nominato dall Assemblea ordinaria degli Azionisti, che provvede anche alla nomina del Collegio Sindacale e della società di revisione. Spettano al Presidente del Consiglio di Amministrazione la rappresentanza legale della Società di fronte ai terzi ed in giudizio, nonché la firma sociale; inoltre il Presidente promuove l effettivo funzionamento del sistema di governo societario, garantendo l equilibrio di poteri, e si pone come interlocutore degli organi interni di controllo e dei comitati interni; spetta altresì al Presidente presiedere l Assemblea, convocare e presiedere il Consiglio di Amministrazione ed il Comitato Esecutivo. Quest ultimo è nominato dal Consiglio di Amministrazione che ne determina il numero di membri, la durata in carica e le attribuzioni; attualmente è composto, oltre che dal Presidente e dal Vice Presidente, membri di diritto, da cinque membri elettivi ed ha competenza tra l altro in materia di crediti ed affidamenti, di spese ed introiti, di gestione delle risorse umane, di finanza e di partecipazioni. Il Consiglio di Amministrazione ha nominato un Direttore Generale, che esercita le proprie attribuzioni, in materia di crediti, finanza, spesa e introiti, risorse umane e gestione corrente, nell ambito di quanto stabilito dallo Statuto e dal Consiglio di Amministrazione. La governance della Carige è stata costantemente adeguata, oltre che alle disposizioni normative e regolamentari applicabili, anche ai principi del Codice di Autodisciplina delle società quotate. Con riferimento alla trasparenza della procedura per la nomina degli Organi sociali, si evidenzia che lo Statuto della Carige, in adempimento alle prescrizioni a tutela delle minoranze previste nel D.Lgs. 58/1998 (Testo Unico della Finanza), prevede il meccanismo del voto di lista per l elezione sia del Collegio Sindacale, sia del Consiglio di Amministrazione. In entrambi i casi è previsto il deposito delle liste con le proposte di nomina, accompagnate da un informativa riguardante le caratteristiche personali e professionali dei candidati. 19

20 Il Consiglio di Amministrazione ha inoltre istituito al proprio interno, anche ai sensi di quanto previsto dal citato Codice di Autodisciplina delle società quotate, il Comitato Controllo e Rischi, il Comitato per la Remunerazione e il Comitato per le Nomine. In ottemperanza a quanto previsto dal D.Lgs. n. 231/2001, il Consiglio di Amministrazione ha anche istituito l Organismo di Vigilanza della Banca Carige S.p.a., con il compito di vigilare sul funzionamento e l osservanza dei modelli di organizzazione e gestione della Banca e di curarne l aggiornamento, la revisione e/o l affinamento, disponendo a tal fine di autonomi poteri di iniziativa e di controllo. Per quanto concerne il trattamento delle informazioni riservate, il Consiglio di Amministrazione della Banca ha approvato un Codice di comportamento inerente le informazioni privilegiate, nonché un Codice di comportamento inerente le operazioni di internal dealing, che regola tra l altro l informativa al pubblico in ordine alle operazioni effettuate dai soggetti rilevanti su azioni o strumenti finanziari collegati ad azioni della Carige S.p.A., offrendo un valore segnaletico al mercato in merito al modo in cui i citati soggetti percepiscono le prospettive della Società. La Banca ha adottato un Codice di comportamento nella prestazione dei servizi di investimento e sulle operazioni personali effettuate dai soggetti rilevanti, da applicarsi alle Banche del Gruppo e alla Carige Asset Management SGR SpA, che individua tra l altro procedure idonee a garantire l adempimento degli obblighi di correttezza e trasparenza nella prestazione dei servizi di investimento, nonché a mantenere la riservatezza delle informazioni ricevute nell ambito della prestazione dei servizi medesimi. Il Consiglio di Amministrazione ha altresì approvato il Regolamento in tema di operazioni con parti correlate e soggetti collegati, nel quale sono individuate procedure che assicurano la trasparenza e la correttezza sostanziale e procedurale delle operazioni con parti correlate, ai sensi di quanto previsto dal "Regolamento recante disposizioni in materia di operazioni con parti correlate" adottato dalla Consob, nonché procedure applicate dalle Banche del Gruppo dal 31 dicembre 2012 dirette a preservare l'integrità dei processi decisionali nelle operazioni con soggetti collegati, ai sensi della normativa di vigilanza prudenziale emanata dalla Banca d'italia in materia di "Attività di rischio e conflitti di interesse nei confronti di soggetti collegati". In forza di quanto previsto da tale ultima normativa, il Consiglio di Amministrazione ha inoltre approvato il documento Politiche interne in materia di controlli sulle attività di rischio e sui conflitti d interesse nei confronti dei 20

21 soggetti collegati volto ad assicurare il rispetto costante dei limiti prudenziali previsti e delle procedure deliberative adottate, nonché a perseguire l obiettivo, conforme a sana e prudente gestione, di prevenire e gestire correttamente i potenziali conflitti d interesse inerenti ad ogni rapporto intercorrente con soggetti collegati. Ai fini dell individuazione e dell adeguata gestione delle situazioni in cui un Amministratore sia portatore di un interesse per conto proprio o di terzi, il Consiglio di Amministrazione ha altresì definito, ai sensi dell'art. 136 del D.Lgs. 385/1993, una procedura contenuta nel Regolamento in tema di obbligazioni di esponenti aziendali del Gruppo Banca Carige. Si riporta di seguito l organigramma della capogruppo Banca Carige SpA. COMPLIANCE RISK MANAGEMENT DIRETTORE GENERALE CONTROLLI INTERNI ALCO ASSET AND LIABILITY COMMITTEE CONDIREZIONE GENERALE PRODOTTI E MERCATO VICE DIREZIONE GENERALE GOVERNO E CONTROLLO CONDIREZIONE GENERALE AMMINISTRAZIONE E RISORSE PIANIFICAZIONE COMMERCIALE E MARKETING CREDITI FINANZA RETE PRIVATE BANKING RECUPERO CREDITI E CONTENZIOSO U/CONTROLLI CONTABILI STUDI E CONTROLLO DI GESTIONE BILANCIO FISCALE E TRIBUTARIO VIGILANZA E METODOLOGIE SEGRETERIA LEGALE E COMUNICAZIONE I.C.T. ORGANIZZAZIONE E PERSONALE SUPPORTO OPERATIVO E TECNICO 21

22 RENDICONTO. PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE Il rendiconto è la parte del Bilancio Sociale volta a fornire i dati relativi al conto economico, riclassificati in modo da evidenziare il processo di formazione del Valore Aggiunto (differenza tra il valore della produzione e il totale dei consumi) e la sua distribuzione tra tutti coloro che, a vario titolo, hanno un rapporto di scambio con il Gruppo: il personale, gli azionisti, gli Enti e le Autonomie locali, il sistema Banca per l accantonamento di risorse necessarie agli investimenti produttivi, i clienti, i fornitori, la collettività e l ambiente. Il Valore Aggiunto così rappresentato evidenzia la capacità del Gruppo di creare ricchezza e distribuirla tra i diversi stakeholder di riferimento del contesto sociale in cui opera, nel rispetto dell economicità di gestione.

23 DATI SIGNIFICATIVI DI GESTIONE Di seguito vengono evidenziati gli aggregati e gli indicatori finanziari sintetici più significativi dell andamento della gestione di riferimento del Gruppo. FINANCIAL HIGHLIGHTS 2011 (1) 2012 Variazione % SITUAZIONE PATRIMONIALE Totale attività ,9 Provvista ,8 - Raccolta diretta (a) ,4 * Debiti verso clientela ,1 * Titoli in circolazione ,1 * Passività al fair value (1) ,3 - Debiti verso banche ,3 Raccolta indiretta (b) ,1 - Risparmio gestito ,2 - Risparmio amministrato ,5 Attività finanziarie intermediate (AFI) (a+b) ,7 Investimenti (2) ,4 - Crediti verso clientela (2) ,6 - Crediti verso banche (2) ,5 - Portafoglio titoli (2) ,7 Capitale e riserve ,1 CONTO ECONOMICO Margine di intermediazione ,6 Risultato netto della gestione finanziaria e assicurativa ,5 Utile della operatività corrente al lordo delle imposte Utile d'esercizio INDICATORI DI GESTIONE Costi operativi / Margine di intermediazione (Cost income ratio ) 60,6% 54,8% Utile dell'operatività corrente al lordo delle imposte/capitale e riserve 9,6% -9,4% ROE (Return on equity ) (3) 6,4% -1,7% ROE (Return on equity ) (3) (4) 5,4% -1,8% ROAE (Return On Average equity) (5) 5,5% -2,0% ROAE (Return On Average equity) (4) (5) 5,4% -1,9% ATTIVITA' DI RISCHIO E COEFFICIENTI DI VIGILANZA (6) Totale attivo ponderato ,2 Core Tier1/Totale attivo ponderato 6,7% 6,7% Patrimonio di base (Tier1)/Totale attivo ponderato 7,4% 7,4% Patrimonio di vigilanza incluso Tier 3/Totale attivo ponderato 10,1% 10,5% Importi in migliaia di Euro (1) Alcuni dati di stato patrimoniale e conto economico 2011 sono stati rideterminati rispetto a quanto originariamente pubblicato per l'applicazione retrospettiva della nuova versione dello IAS 19. (2) Le passività al fair value di Carige Vita Nuova, relative ai prodotti in cui il rischio dell'investimento è a carico degli assicurati, non sono state incluse nella voce di questa tabella. (3) Al lordo delle rettifiche di valore ed al netto dei titoli di debito classificati L&R. (4) Utile netto rapportato ai mezzi propri a fine anno. (5) Al netto della riserva AFS (voce 140 del passivo dello stato patrimoniale). (6) Utile netto rapportato al patrimonio medio del periodo (Return On Avarage Equity). (7) I dati al 31/12/2011 sono proformati tenendo conto dell'operazione di conversione del prestito convertibile "Banca Carige 4,75% convertibile con facoltà di rimborso in azioni". 23

24 STATO PATRIMONIALE RICLASSIFICATO ATTIVO 2011 (1) 2012 Cassa e disponibilità liquide Attività finanzirie detenute sino alla scadenza Attività finanziarie Crediti verso banche Crediti verso clientela Immobilizzazioni Altre attività (2) Totale Attivo (3) PASSIVO 2011 (1) 2012 Debiti verso banche Debiti verso clientela Titoli in circolazione Altre passività finanziarie Fondi a destinazione specifica Riserve tecniche (3) Altre passività Patrimonio netto Patrimonio di pertinenza di terzi (+/-) Utile (Perdita) d'esercizio (+/-) (63.207) Totale Passivo Importi in migliaia di Euro (1) Alcuni dati sono stati rideterminati rispetto a quanto originariamente pubblicato per l'applicazione retrospettiva della nuova versione dello IAS 19. (2) Composta da: attività fiscali (voce 140), attività non correnti e gruppi di attività in via di dismissione (voce 150) e altre attività (voce 160). (3) Al netto delle riserve tecniche a carico dei riassicuratori (voce 110 SP attivo). CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO Variazione 2011 (1) 2012 assoluta % Margine di interesse ,0 Commissioni nette ,9 Margine di intermediazione ,6 Rettifiche di valore nette: di cui per deterioramento di crediti Risultato netto della gestione finanziaria ,2 Risultato netto della gestione finanziaria e assicurativa ,5 Spese amministrative ,9 a) spese per il personale ,8 b) altre spese amministrative ,5 Costi operativi ,9 Utili (Perdite) delle partecipazioni ,4 Utili (Perdite) da cessione di investimenti ,9 Utile (perdita) al lorde delle imposte Imposte sul reddito d'esercizio dell'operatività corrente Utile (perdita) d'esercizio Utile (perdita) d'esercizio di pertinenza di terzi ,3 Utile (perdita) d'esercizio di pertinenza della capogruppo Importi in migliaia di Euro. (1) Alcuni dati sono stati rideterminati rispetto a quanto originariamente pubblicato per l'applicazione retrospettiva della nuova versione dello IAS

25 INDICI GESTIONALI L indice di diversificazione dei ricavi, misurato dal rapporto tra i ricavi netti da servizi ed il margine d intermediazione, è pari al 38,6%, in aumento rispetto al 33,2% del 2011, principalmente per gli utili realizzati dalla cessione di attività finanziarie disponibili per la vendita; il rapporto tra commissioni nette e totale dei ricavi risulta invece in contrazione e si attesta al 24,6% (26,3% nel 2011). L indice di efficienza operativa (cost/income ratio) migliora, diminuendo dal 60,6% al 54,8%; l incidenza delle sole spese di personale sul margine d intermediazione è pari al 32,7% (37,4% l anno precedente). Il livello di produttività del personale, misurato sulla base delle masse intermediate pro capite, si attesta sui 13,9 milioni, in aumento rispetto ai 13,3 milioni dell esercizio precedente. L indice di efficienza allocativa, espresso dal rapporto tra sofferenze ed impieghi, è pari al 6,3%, in peggioramento rispetto al 4,9% del 2011, a causa del progressivo deterioramento della qualità del credito diffuso all intero Sistema bancario. Il rapporto tra il patrimonio netto e le attività di intermediazione è complessivamente in contenuto aumento, indotto soprattutto dalla crescita patrimoniale: al netto della riserva AFS, il rapporto tra il patrimonio netto e gli impieghi si mantiene all 11,4%, mentre quello tra il patrimonio netto e la raccolta globale da clientela cresce al 6,9% (6,1% nel 2011). 25

26 INDICATORI GESTIONALI Diversificazione 2011 (1) 2012 a) Ricavi netti da servizi / Margine di intermediazione 33,2% 38,6% b) Commissioni nette / Margine di intermediazione 26,3% 24,6% Efficienza operativa a) Costi operativi / Margine di intermediazione (Cost income ratio ) 60,6% 54,8% b) Spese di personale / Margine di intermediazione 37,4% 32,7% Produttività (migliaia di euro) a) Impieghi a clientela (2) / Numero dipendenti medi b) Raccolta globale da clientela / Numero dipendenti medi a) Totale masse intermediate (2) / Numero dipendenti medi b) Utile netto / Numero dipendenti medi Efficienza allocativa a) Sofferenze / Impieghi lordi 4,9% 6,3% b) Sofferenze / Impieghi netti 5,0% 6,6% Patrimonialità a) Patrimonio netto (3) / Impieghi lordi 11,4% 11,4% b) Patrimonio netto (3) / Raccolta globale da clientela 6,1% 6,9% Coefficienti di vigilanza (7) a) Core Tier 1 / Totale attivo ponderato 6,7% 6,7% b) Patrimonio di base (Tier 1) / Totale attivo ponderato 7,4% 7,4% c) Patrimonio di vigilanza (incluso Tier 3) / Totale attivo ponderato 10,1% 10,5% (1 )Alcuni dati di stato patrimoniale e conto economico 2011 sono stati rideterminati per l'applicazione retrospettiva della nuova versione dello IAS 19, pertanto alcuni indicatori differiscono da quelli originariamente pubblicati. (2) Gli impieghi sono al lordo delle rettifiche di valore ed al netto dei titoli di debito classificati L&R. (3) Patrimonio netto escluso il risultato d'esercizio e al netto della riserva AFS (voce 140 del passivo dello statto patrimoniale). DETERMINAZIONE DEL VALORE AGGIUNTO La determinazione e la distribuzione tra i diversi stakeholder del Valore Aggiunto costituiscono l anello di congiunzione tra i dati economici e finanziari e la rendicontazione sociale. Nel 2012, benché la gestione ordinaria del comparto bancario sia risultata positiva, il Gruppo Carige ha chiuso con un risultato negativo, dovuto alla perdita di Carige Assicurazioni, che è stata oggetto di un rafforzamento patrimoniale. Al fine di riuscire a determinare correttamente il valore aggiunto e la sua distribuzione, nel seguito viene esposto un 2012 pro forma, costruito con le voci di bilancio rettificate per escludere le componenti non ricorrenti. 26

27 CONTO ECONOMICO DELLA PRODUZIONE DEL VALORE AGGIUNTO Variazione pro forma assoluta % Interessi attivi e proventi assimilati ,6 Commissioni attive ,3 Dividendi e proventi simili ,3 Risultato netto dell'attività di negoziazione ,4 Risultato netto dell'attività di copertura Utile (Perdita) da cessione o riacquisto di: a) crediti ,4 b) attività finanziarie disponibili per la vendita c) attività finanziarie detenute fino alla scadenza d) passività finanziarie ,2 Risultato netto delle attività e passività finanziarie valutate al fair value Premi netti ,6 Saldo altri proventi/oneri della gestione assicurativa ,3 Altri costi/proventi di gestione ,1 Utili (Perdite) delle partecipazioni ,4 TOTALE RICAVI NETTI ,1 Interessi passivi e oneri assimilati ,6 Commissioni passive ,9 Altre spese amministrative (al netto delle imposte indirette, delle elargizioni e liberalità e dei compensi ammortizzati per servizi di tesoreria) ,6 Rettifiche di valore nette per deterioramento di: ,4 a) crediti ,1 b) attività finanziarie disponibili per la vendita ,8 c) attività finanziarie detenute fino alla scadenza d) altre operazioni finanziarie Accantonamenti netti ai fondi per rischi e oneri ,5 Rettifiche di valore nette su attività materiali ,0 Rettifiche di valore nette su attività immateriali ,7 Rettifiche di valore dell'avviamento TOTALE CONSUMI ,6 VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO ,4 Risultato netto della valutazione al fair value delle attività materiali e immateriali Utili (Perdite) da cessione di investimenti ,9 VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO ,4 Spese per il personale ,8 Altre spese amministrative (imposte indirette) ,6 Altre spese amministrative (elargizioni e liberalità) ,8 Altre spese amministrative (costi per servizi di tesoreria) ,6 RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE ,4 Imposte sul reddito d'esercizio ,1 Utile (Perdita) delle attività non correnti in via di dismissione al netto delle imposte UTILE (PERDITA) D'ESERCIZIO ,5 Utile (perdita) d'esercizio di pertinenza di terzi ,0 UTILE (PERDITA) D'ESERCIZIO DI PERTINENZA DELLA CAPOGRUPPO ,9 Importi in migliaia di euro Nel 2012 il Valore Aggiunto globale netto prodotto dal Gruppo è pari a 760,5 milioni: i ricavi netti ammontano a milioni e i consumi sono pari a 1.166,6 milioni. 27

28 RIPARTO DEL VALORE AGGIUNTO Il Valore Aggiunto prodotto dal Gruppo si distribuisce tra i diversi stakeholder come segue: RIPARTO DEL VALORE AGGIUNTO E SUA DISTRIBUZIONE pro forma TOTALE RICAVI NETTI TOTALE CONSUMI VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO SOCI Dividendi pagati ai soci (escl. Fondazione) RISORSE UMANE Spese del personale SISTEMA ENTI / ISTITUZIONI Imposte e tasse indirette e patrimoniali Imposte sul reddito d'esercizio COLLETTIVITA', DIVIDENDI FONDAZIONE E TESORERIE Elargizioni e liberalità Dividendi pagati a Fondazione Contributi per servizi di tesoreria SISTEMA IMPRESA Riserve non distribuite VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO Importi in migliaia di euro. La maggior parte del valore aggiunto (402,9 milioni; 53%) è attribuito alle risorse umane, in calo rispetto al 56,4% del Lo 0,7% è rappresentato da elargizioni di varia natura destinate direttamente o indirettamente alla collettività, tra cui i contributi versati agli enti per i servizi di tesoreria (4,8 milioni). Il 19,2% - 145,7 milioni - è destinato al sistema Enti/Istituzioni sotto forma di imposte e tasse dirette ed indirette (152,5 milioni nel 2011). Le imposte dirette ammontano a 83,3 milioni; in particolare, l IRAP è pari a 38,7 milioni (34 milioni la quota di spettanza della Regione Liguria), mentre l IMU pagata per il 2012 è pari a 7,3 milioni (circa il 53% è versato a comuni liguri). Il restante 27,1%, di pertinenza del sistema impresa, è costituito da ammortamenti, accantonamenti e utili trattenuti che non è stato possibile distribuire ai soci. 28