Il category management di filiera corta

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1 position paper gennaio.2015 Il category management di filiera corta Un novo bsiness model proposto per le categorie degli accessori ICT Position paper by Gianpiero Lgli e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

2 position paper 2 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Premessa Il CM è n modello di bsiness proposto in origine dall indstria di marca leader nei settori del largo consmo per consolidare migliorare la sa posizione di mercato. Il leader di mercato ha infatti capito che, stante il disallineamento di interessi col retailer, l nico modo per crescere come brand era la crescita del sell ot e della performance di categoria. L insegna pò infatti condividere col fornitore la manovra di alcne leve del retail mix solo in cambio di garanzie di miglioramento della performance di categoria. Qesto bsiness model non ha mai avto n rilevante sccesso in qanto si fondava s na serie di madornali errori economici, che elenchiamo qi di segito 1. Un primo errore è stata la definizione nivoca di categoria, vale a dire na definizione trasversale alle insegne e condivisa con l indstria di marca in sede ECR. Qesta sorta di esperanto di marketing avrebbe dovto facilitare la comnicazione tra indstria e distribzione e ridrre la conflittalità attraverso na definizione più trasparente degli indicatori di performance (KPI). In realtà, definendo la categoria s basi merceologiche e tecnologiche, si è adottato come pnto di riferimento il comportamento di consmo e si è completamente trascrato il comportamento di acqisto. Possiamo dnqe affermare che l albero ECR soddisfa le esigenze dell indstria, ma non qelle della distribzione che, infatti, ha spesso mantento n proprio albero assortimentale anche nel caso di insegne che hanno partecipato alle discssioni del tavolo ECR. E appena il caso di precisare che spetta al distribtore edcare alla scelta il cliente finale contestalizzando i prodotti in categorie che evidenziano sostitibilità e complementarietà. La definizione della categoria non pò prescidere dallo spazio espositivo disponibile: variando lo spazio varia anche la definizione della categoria che, per essere visibile, dev essere esposta in verticale con almeno na marca per scaffale. La categoria rappresenta dnqe il contesto della scelta ed ha di consegenza na grande rilevanza nel marketing distribtivo per realizzare n vantaggio competitivo sostenibile a livello di Insegna. 2. L idea che la categoria possa essere adottata come strategic bsiness nit (SBU) da indstria e distribzione per qanto rigarda i rapporti col consmatore, ma non per qanto rigarda i rapporti di filiera, è il secondo errore dell approccio tradizionale al category management. Le insegne competono infatti s de mercati tra loro interdipendenti: il mercato B2B ed il mercato B2C. Di norma, mentre le aziende di marca leader proponevano alle insegne di condividere la gestione della categoria sl piano del retail marketing, continavano ad adottare istitti negoziali trasversali alle categorie nel rapporto B2B (premi di fine anno, sconti assortimento). Nei rapporti B2B, la relazione era dnqe contestalizzata sl portafoglio prodotti del fornitore che di norma era molto più ampio della categoria tilizzata nei rapporti B2C. Non è necessario spendere molte parole slla incoerenza di n approccio di sell in a monte della filiera con n approccio di sell ot a valle della filiera. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

3 position paper 3 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti 3. La collaborazione di filiera (partnership di canale) qale solzione obbligata per la creazione di valore, è stato il terzo errore dell approccio tradizionale al category management. Secondo qesta visione, è possibile eliminare la competizione sl mercato intermedio a vantaggio di indstria, distribzione e consmatore. In realtà, il potenziale della partnership di canale varia in maniera sostanziale proprio a seconda dell atonomia di marketing dell insegna e del rolo di marketing svolto dalla categoria nell assortimento. Nel caso delle insegne grocery: gli obiettivi di indstria e distribzione non possono essere allineati dal category management e la partnership di filiera è per entrambi solo n modo per realizzare n vantaggio competitivo a livello orizzontale; la categoria pò essere na SBU per l indstria, ma non per la distribzione, che ragiona in termini di formato / pnto vendita; l insegna non pò condividere col category captain le informazioni s prezzi di acqisto, contribti promozionali, margini e performance dei diversi brand, in qanto l asimmetria informativa è na condizione indispensabile per sostenere il potere contrattale negli acqisti; il category captain non è necessariamente il fornitore che ha sapto interpretare meglio la categoria raggingendo na solida leadership, in qanto l insegna pò opportnamente scegliere di collaborare con la marca che valorizza di più la partnership, ovvero con na marca follower al solo scopo di ridrre la dipendenza dal leader; il rolo di category captain non è stabile, in qanto l insegna ha interesse ad attivare na competizione tra fornitori per assegnare qesto rolo; il distribtore grocery è inoltre interessato a sperimentare diversi partner per formato, area e pnto vendita. 4. Nella distribzione dei prodotti della moda, il potenziale della partnership è molto alto ed i modelli di bsiness che fnzionano meglio sono qelli che si basano s na integrazione verticale ascendente (Zara) e discendente (Armani). La competizione B2B sl mercato del retail è azzerata nei negozi monomarca. 5. Nel settore delle grandi sperfici specializzate nell elettronica di consmo, il potenziale della partnership attraverso il category management è in contrazione per effetto della convergenza di qesto settore verso il bsiness model del grocery. 5. Nel settore degli accessori ICT, il potenziale della partnership attraverso il category management è invece molto alto per effetto delle caratteristiche distribtive di qesti prodotti e della loro scarsa rilevanza per la creazione di traffico e la fidelizzazione della clientela. Nel settore degli accessori ICT, la filiera pò essere integrata da n trst mediator che sostiene la performance della categoria allineando gli interessi di indstria e distribzione. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

4 position paper 4 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti La filiera corta Spesso le insegne ritengono di poter accorciare la filiera eliminando l intermediazione all ingrosso nei settori di nicchia, senza considerare che alcne categorie sono molto distanti dal loro core bsiness e necessitano pertanto di na filiera lnga. Qesto è precisamente il caso degli accessori ICT, che sono caratterizzati da: bassa rotazione / freqenza di acqisto e, qindi, possibilità di amentare l efficienza centralizzando lo stock a monte del pnto vendita e del magazzino dell insegna; forte innovazione e, qindi, necessità di variare freqentemente l assortimento e smaltire le scorte dei prodotti obsoleti; polverizzazione dell offerta indstriale e, qindi, necessità di investire rilevanti risorse nel sorcing e nel procrement; forte fabbisogno di servizi di merchandising e, qindi, necessità di tilizzare risorse a costi variabili per la mantenzione degli scaffali ed il sostegno della domanda attraverso l architettra della scelta; scarsa rilevanza della competizione di prezzo per la creazione di traffico e la fidelizzazione al pnto vendita, data la bassa trasparenza del mercato e la bassa freqenza di acqisto. Il rapporto diretto tra indstria e distribzione al dettaglio, con la consegente frammentazione dell approvvigionamento, finisce per amentare i costi di handling ed i costi di transazione, peggiorando per contro anche la qalità dell assortimento. Infatti, nel settore degli accessori ICT, l intermediazione grossista non è solo gistificabile in termini di efficienza per i minori costi logistici e di transazione, ma anche per il fatto che il grossista pò ridrre la conflittalità verticale e la competizione indstriale sl mercato intermedio ripristinando condizioni di fidcia a vantaggio dell intero sistema. Natralmente, qesto risltato win-win-win dipende dalla volontà di indstria e distribzione di riconoscere al grossista il rolo di trst mediator. Nel settore degli accessori ICT, l intermediazione grossista è di defalt na condizione necessaria per : proporre assortimenti tirati dalla domanda invece che spinti dall offerta ridcendo di consegenza il choice overload, i contribti di trade marketing che non creano valore in qanto recperati nel listino, le svalorizzazioni per eliminare le rimanenze ed i prodotti obsoleti; razionalizzare la promozione delle vendite intermediando l indstria nella implementazione di calendari non sovrapposti ed allestimenti brandizzati di pnto vendita; ridrre i costi di relazione B2B, che sono particolarmente alti nei rapporti diretti in n settore di prodotti a bassa rotazione; offrire all insegna opportnità di benchmarking, vale a dire la possibilità di tragardare i KPI di performance slla media della clientela servita fornendo così inpt preziosi per l azione strategica. Un altro errore comne delle insegne è l assimilazione del fornitore grossista al fornitore prodttore. Il grossista si caratterizza per avere come clienti i fornitori a monte ed i distribtori al dettaglio a valle; il rolo economico del grossista di accessori ICT è ineldibile sl piano logistico, ma potrebbe essere opportnamente esteso nel retail marketing in na prospettiva win-win-win sia per l indstria che per la distribzione al dettaglio. Molte insegne hanno infatti na radicata cltra di molteplicità e variabilità dei vendors, che è corretta nel caso in ci i fornitori sono le aziende indstriali, ma non è assoltamente corretta nel caso di fornitori grossisti. In qest ltimo caso, la molteplicità dei grossisti che riforniscono il singolo pnto vendita amenta i costi di transazione ed i costi di handling, impedendo nel contempo la creazione di valore attraverso la partnership nella gestione della categoria. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

5 position paper 5 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Noi riteniamo che, nel caso degli accessori ICT, sia opportno per l insegna mantenere più fornitori grossisti in concorrenza tra di loro, minimizzando nel contempo il costo di prodzione del servizio ed amentando il valore agginto di categoria. Per ottenere qesti risltati, bisogna combinare la molteplicità dei vendor grossisti con l esclsiva di pnto vendita. Spponiamo che n insegna abbia 45 pnti vendita e decida di referenziare tre fornitori grossisti di accessori ICT; il pnto di partenza pò essere l assegnazione di 15 pnti vendita in esclsiva a ciascno dei tre grossisti, precisando che i risltati di performance saranno il pnto di riferimento tilizzato in ftro per amentare/ ridrre il nmero dei pnti vendita assegnati a ciascn grossista. In definitiva, la concessione dell esclsiva di pnto vendita ad n fornitore grossista rappresenta na via obbligata per ridrre i costi logistici e svilppare na reale collaborazione di marketing senza diminire per contro la tensione competitiva. Dato qindi per assodato che la ridzione del nmero degli attori operanti nel canale non pò portare vantaggi economici per gli accessori ICT, è possibile proporre n novo bsiness model per cogliere le rilevanti opportnità di cocreazione di valore di marketing tra la distribzione all ingrosso e la distribzione al dettaglio. Nel settore degli accessori ICT, è infatti possibile accorciare la filiera in maniera non convenzionale, vale a dire mantenendo intatto il nmero di intermediari operanti nel canale ma, nel contempo, espandendo il rolo del grossista dalla logistica alle fnzioni di marketing. La filiera resterebbe dnqe lnga in termini nmerici, ma diverrebbe corta in chiave di marketing in qanto ttte le attività di sostegno al sell ot ricadrebbero sotto la responsabilità del grossista che assmerebbe così il rolo di category manager di filiera. Qesta rivisitazione del category management ha forti contenti innovativi in qando il grossista è obbligato ad adottare solzioni ottimali sia per la distribzione al dettaglio che per l indstria, in qanto entrambi sono soi clienti. Inoltre, il category manager di filiera non pò che proporre n modello di bsiness netro sl piano competitivo, in qanto non pò avvantaggiare la singola impresa indstriale o la singola insegna senza sbire le ritorsioni dei clienti penalizzati. Si tratta dnqe di n bsiness model totalmente differente rispetto al category management proposto dal fornitore indstriale. Il category management del grossista esclsivista di pnto vendita implica infatti na radicale modifica del rapporto commerciale nei confronti dei prodttori, che accettano di relazionarsi con n intermediario evolto il ci rolo non consiste nell acqistare per rivendere, ma nel referenziare i prodotti in conto vendita passando dal to by al to list. Un analoga modifica del rapporto commerciale si verifica nei confronti delle insegne che, accettando di avere n nico fornitore per pnto vendita, si interfacciano con n intermediario il ci rolo consiste nel vendere profittevolmente al consmatore passando così dal to sell al to serve. Nel novo modello di bsiness, l intermediario non si limita dnqe all attività di semplice compravendita e logistica, ma spporta prodttori e retailers nella gestione delle relazioni con la controparte, rappresentando qindi gli interessi di entrambi. Il grossista integra così la filiera, assmendo il rolo di channel captain. Qesto intermediario sper partes contribisce a migliorare il rapporto di fidcia tra prodttori e distribtori. La fidcia è n valore indispensabile in qesto novo modello di bsiness in qanto rappresenta la precondizione essenziale per lo svilppo di qalsiasi relazione collaborativa vista, tra l altro, l impossibilità di prevedere a livello contrattale ogni circostanza che si potrebbe verificare nell ambito del rapporto. I vantaggi principali di n rapporto basato slla fidcia sono la ridzione del grado di incertezza decisionale, la trasparenza della comnicazione tra le parti e il consegente comportamento collaborativo dei soggetti. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

6 position paper 6 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Qesto cambiamento di rolo del grossista esclsivista non è ricondcibile solo all allineamento di interessi che discende dall essere l nico fornitore in alcni pnti vendita dell insegna. L allineamento di interessi non sarebbe infatti completo se all esclsiva di pnto vendita non si aggingesse anche na riconfigrazione del rapporto tra fornitore e cliente prevedendo la possibilità di restitzione dell invendto. La eliminazione del rischio di mercato pò essere realizzata evitando il trasferimento di proprietà nel momento in ci la disponibilità del prodotto passa dal fornitore al cliente (c/vendita), ovvero semplicemente prevedendo la restitzione dei prodotti invendti con nota di accredito nei casi previsti dal contratto. Natralmente, la possibilità di restitire l invendto non pò rigardare solo il rapporto dettagliante-grossista, ma deve interessare anche la relazione grossista-fornitore indstriale. La filiera si accorcia dnqe anche per il fatto che il rischio dell invendto non viene trasferito prima sl mercato dell ingrosso e poi sl mercato del dettaglio, ma rimane in capo alle aziende indstriali che competono qindi solo sl mercato del consmo potendo contare slla netralità dell intermediazione all ingrosso e al dettaglio. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

7 position paper 7 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Mlticanalità e category management di filiera corta Lo svilppo delle vendite online e della mlticanalità degli acqisti sta assmendo proporzioni inimmaginabili solo pochi anni orsono. Basterà citare in proposito de realtà borderline: nel periodo , lo spazio fisico occpato dalle categorie della consmer electronic si è ridotto in UK del 20-30% a casa dell amento delle vendite online; Amazon ha n assortimento 17 volte più esteso e prezzi inferiori del 13-20% rispetto ai competitor brick & mortar, con na strttra di costi a sa volta inferiore del 3-4% ed i pnteggi più elevati nella soddisfazione della clientela 1. Per fronteggiare la crescita del canale online, non basta il miglioramento dell efficienza dei format fisici, anche perché l acqirente non si serve più dei de canali alternativamente ma congintamente. Analogamente, per evitare/ ridrre lo show-rooming effect non conviene ridrre il personale di contatto delle GSS, né si pò pensare di istrire il personale al fine di limitare le informazioni offerte in pnto vendita alla clientela che richiede assistenza. Qesti comportamenti finiscono per orientare l acqirente a ricercare informazioni online ridcendo la valenza del pnto vendita fisico nel processo di acqisto. Egalmente sbagliata è la rinncia a svolgere n rolo di marketing trasformando il pnto vendita fisico in na show room, vale a dire affittando lo spazio ai prodttori per realizzare no shop in shop monomarca. Nel settore degli accessori ICT, non esiste il pericolo di no show-rooming effect a casa del basso valore nitario di qesti prodotti, ma riteniamo sia comnqe consistente la possibilità di creare valore di marketing con la mlticanalità dell offerta. Il basso valore nitario dei prodotti e la fretta che connota sempre di più il processo di acqisto non sono infatti ostacoli insormontabili per la consltazione dell assortimento digitale mentre il consmatore si trova nel negozio fisico. L interesse a ricercare on line il prodotto più adatto alla proprie esigenze dipende infatti: dall assenza del prodotto con le caratteristiche ricercate nell assortimento fisico; dalla facilità di accesso all assortimento digitale e dalla semplicità di navigazione; dall incentivazione degli acqisti dall assortimento digitale. Ttte e tre le circostanze che orientano l acqirente a considerare anche l assortimento digitale nel processo di acqisto dipendono dalle modalità con ci l insegna organizza la mlticanalità d offerta. Oggi è altamente improbabile che il consmatore visiti na seconda insegna nel caso in ci non trovi l accessorio ICT di so interesse nella prima insegna; scommettiamo dnqe sl rinvio dell acqisto e/o slla ricerca di alternative on line. In qest ltimo caso, l insegna che non ha sapto evolvere verso la mlticanalità perde la vendita. Per soddisfare la domanda dell acqirente mlticanale occorre innanzittto segmentare l assortimento in fnzione del livello di banalizzazione del processo di acqisto ed esporre a pnto vendita solo le categorie che richiedono la vista, il contatto, l assistenza del personale ed n approccio esperienziale. Le categorie che si decide di esporre a pnto vendita dovrebbero poi avere n assortimento fisico ed n assortimento digitale non sovrapposti che, dnqe, si completano a vicenda nel senso che il cliente pò avere accesso ad entrambi mantenendo la centralità del pnto vendita. Il processo di acqisto pò iniziare nel pnto vendita fisico e terminare nel pnto vendita digitale, oppre il processo pò iniziare ricercando informazioni on line e terminare col ritiro del prodotto nel pnto vendita fisico. In qest ltimo caso, il potenziale acqirente analizzerà l assortimento digitale offerto dal grossista, che verrà presentato indicando se la referenza che interessa è presente nell assortimento fisico e dove. Ciò che ci preme sottolineare è il valore creato dalla mlticanalità, che non è tanto ricondcibile al minor prezzo pagato per l acqisto dall assortimento digitale, che potrebbe anche non esserci, qanto pittosto alla gratificazione della ricerca online di per sè. 1 Herring L.et al., Making stores matter in a mltichannel world, McKinsey & Company, december e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

8 position paper 8 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Dobbiamo cioè entrare nella mentalità dei nativi digitali per comprendere come si possa provare soddisfazione analizzando le alternative offerte on line. Nel mondo degli atomi le persone amano gardare le vetrine, senza arrivare necessariamente all acqisto; si parla in qesto caso di window-shopping ovvero di léche vitrine. In n mondo di bit, la sfida per le imprese è costrire assortimenti digitali e strmenti di navigazione che riprodcono il piacere che precede lo shopping vero e proprio. In ogni caso, qalnqe sia il percorso, dal fisico al digitale o viceversa, il prodotto eventalmente acqistato dovrebbe essere ritirato nel pnto vendita per mantenere la centralità dell insegna e rispondere alla domanda di mlticanalità. Una delle insegne che hanno sapto interpretare meglio la mlticanalità di acqisto del consmatore moderno è senz altro ARGOS; in appendice a qesto capitolo è proposta na sintesi dell evolzione del modello di bsiness di qesta insegna inglese. Posto che solo i prodotti che hanno n adegata rotazione possono essere caricati dei costi di na esposizione fisica 2, e considerato inoltre che l eccesso di scelta complica il processo di valtazione delle alternative fino al pnto di indrre il cliente a ritardare la decisione o rinnciare all acqisto, è possibile migliorare l efficienza e la qalità del servizio integrando assortimento fisico e assortimento digitale senza rinnciare alla centralità del pnto vendita. In pratica, l acqirente che ricerca le solzioni standard più richieste limita il so processo di acqisto all assortimento fisico, mentre il consmatore che è disposto ad investire più tempo per cercare solzioni particolari pò analizzare n assortimento digitale molto ampio, fare l ordine da qalnqe logo e ritirare il prodotto ordinato nel corso della sccessiva visita al pnto vendita. L evolzione del rolo del pnto vendita fisico verso pnto di consegna degli acqisti realizzati dall assortimento digitale è confermato: dall esperienza di Walmart e Best By, che consegnano a pnto vendita rispettivamente il 50% ed il 40% degli acqisti on line dei loro clienti; dall enorme svilppo del format Click&Collect nella distribzione grocery in Francia e in Inghilterra; dalla contendibilità del servizio logistico offerto da internet pre player come Amazon da parte di n grossista radicato sl territorio. Slla contendibilità del servizio logistico di amazon, rimandiamo all esperienza di Argos UK illstrata in appendice e nella fig. 1, dove illstro la mia esperienza di acqisto di n libro; nella mail di conferma d ordine datata 14 gennaio 2015, si indica la data prevista per la consegna: dal 12 febbraio al 17 marzo Certo, non è stato tilizzato il servizio prime, ma de mesi sono troppi in qalnqe contesto. Se poi al basso livello di servizio si agginge il costo, qasi 17$, si pò ben comprendere che vi è ampio spazio per competere. Il grossista pò consegnare nel pnto vendita fisico il prodotto ordinato dall assortimento digitale in meno di na settimana, ovvero slla base della prenotazione effettata nel momento dell ordine, senza costi aggintivi per il cliente in qanto la merce viaggia assieme a qella destinata all assortimento fisico. 2 Con qesto non intendiamo affermare che nell assortimento fisico devono essere presenti solo le marche leader. L insegna, per svolgere in maniera efficace il so rolo di architetto della scelta, deve infatti proporre referenze a bassa rotazione accanto a referenze ad alta rotazione. Ciò che intendiamo sottolineare è l eccesso di scelta nella fascia dei prodotti a bassa rotazione qando prevale n orientamento al sell in e qando l assortimento fisico non è proposto in sinergia con n assortimento digitale non sovrapposto. Per chiarire qesto concetto, proponiamo qi di segito la strttra delle vendite della categoria delle memorie digitali. % referenze % vendite mercato referenze da inserire A 14 (30 s 221) 80 80% (24) B 18 (40 s 221) 15 50% (20) A 68 (151 s 221) 5 10% (15) e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

9 position paper 9 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Posto che la mlticanalità del processo di acqisto implica l integrazione dell assortimento fisico con l assortimento digitale, ne discende n miglioramento di performance per effetto dell amento del trnover assortimentale. I prodotti che non rotano a sfficienza vengono infatti spostati dall assortimento fisico all assortimento digitale, mentre i novi prodotti che hanno performato bene drante il periodo di esposizione a termine verranno inseriti nell assortimento fisico. L amento del trnover attraverso l integrazione tra assortimento fisico ed assortimento digitale si tradce in n amento della rotazione e, di consegenza, in na ridzione del capitale investito in scorte. La mlticanalità dell acqisto non cambia solo il rolo del pnto vendita fisico, ma coinvolge anche il rapporto di filiera aprendo novi orizzonti di bsiness per l intermediazione grossista. Bisogna innanzittto prendere atto della circostanza che la mlticanalità centrata sl pnto vendita è n modello di bsiness che pò essere svilppato solo dal grossista: sia l insegna che il prodttore non possono infatti mantenere n ampio stock di prodotti offerti in formato digitale. Il grossista invece, avendo già oggi n assortimento molto più ampio di qello detento dal singolo cliente, pò vantaggiosamente aprire qesto assortimento a ttte le insegne servite. In altre parole, il cliente dell insegna X potrà acqistare dall assortimento digitale del grossista non solo le referenze non trattate di categorie esposte a pnto vendita, ma anche le categorie assenti dall assortimento fisico. In secondo logo, riteniamo che il grossista che svilpperà per primo la mlticanalità potrà realizzare n vantaggio competitivo consistente dal momento che le insegne clienti potranno fare n salto di performance sia nell efficienza che nell efficacia. La mlticanalità è dnqe sinergica allo svilppo di n category management di filiera corta, in qanto permette di dinamicizzare l assortimento amentando così la rotazione e la qalità del servizio. La mlticanalità è fnzionale allo svilppo del category management di filiera corta anche perché consente di innovare la promozionalità. La possibilità di spostare prodotti a bassa rotazione dall - assortimento fisico all assortimento digitale permette infatti di: promovere a scaffale in maniera continativa e dedicata sl piano espositivo le referenze delistate, ad esarimento della scorta di pnto vendita; promovere fori scaffale, in maniera continativa, con esposizione a tempo ed inter-categoria, le nove referenze entrate nel mercato nel periodo di riferimento; promovere le referenze bassorotanti discriminando il prezzo di vendita a favore degli acqisti dall assortimento digitale. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

10 position paper 10 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Il rapporto logistico nella filiera corta Il grossista che svolge il rolo di category manager di filiera corta: stocca in c/vendita nel so magazzino sia le referenze esposte nel pnto vendita X che le referenze offerte in formato digitale per le categorie trattate e non trattate; stipla n contratto di restitzione dell invendto sia con le insegne che coi fornitori; si riserva di decidere le categorie e le referenze da proporre a pnto vendita in fnzione dello spazio disponibile e del contesto competitivo in ci è inserito il pnto vendita; effetta il riordino atomatico ed eventalmente anche la mantenzione degli scaffali. Sottolineiamo che ttti gli operatori della filiera lavorano nel novo modello di bsiness con n orientamento al sell ot; ciò che prodce rilevanti vantaggi rispetto all orientamento al sell in per qanto attiene all attività di vendita e alla gestione delle scorte. Il retail mix nel category management di filiera corta Il grossista deve predisporre dei format assortimentali individando le categorie, i segmenti di consmo e le referenze da trattare in fnzione della sperficie disponibile e degli obiettivi di differenziazione dell insegna. Una volta scelto il format assortimentale, l assortimento fisico varierà nel tempo in fnzione della rotazione registrata per le referenze continative e per le referenze inserite nel temporary shelf dedicato all innovazione. Il prezzo di vendita verrà definito slla base del prezzo consigliato dal fornitore, del prezzo praticato dai competitors e del mark p medio della categoria nei pnti vendita dell insegna. Le insegne mantengono la totale atonomia nell assegnazione dello spazio complessivo alle categorie degli accessori ICT e nella decisione della loro localizzazione in pnto vendita (layot merceologico). L esposizione sarà invece gestita dal category captain con n display verticale di categoria/segmento e orizzontale di marca. La qalità dell esposizione verrà gestita in fnzione del margine nitario mentre i pezzi esposti saranno definiti con riferimento al sell ot. La promozione di prezzo non sarà orientata alla creazione di traffico, ma solo a spporto del delisting. Una volta deciso di trasferire na referenza dall assortimento fisico all assortimento digitale, il fornitore potrà ritardare tale trasferimento finanziando la promozione fino all esarimento della scorta di pnto vendita. La promozione non di prezzo sarà invece realizzata con n esposizione evidenziata dell innovazione, che i fornitori finanzieranno pagando premi di referenziamento direttamente al Category Captain. La visibilità dell innovazione pò essere assicrata inserendo il prodotto nello scaffale o nella strttra a ganci che l insegna dedica di defalt ai novi prodotti, oppre in espositori allestiti dal grossista per conto del prodttore che tipicamente dovrebbero essere posizionati fori gondola per n periodo predefinito. Di norma, i prodotti inseriti nell espositore a tempo dell insegna dovrebbero essere novi per il distribtore, ma non per il mercato. I novi prodotti inseriti in espositori a tempo monomarca dovrebbero invece essere novi per il mercato. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

11 position paper 11 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Vincoli e condizioni Lo svilppo del category management di filiera corta richiede la condivisione del patrimonio informativo delle insegne; si tratta, in particolare, di avere accesso ai dati di stock e sell ot dei pnti vendita con la freqenza richiesta per la gestione operativa (rifornimento atomatico, trnover dell assortimento, promozione). Tale condivisione è inoltre necessaria per calcolare i KPI di performance del category management di filiera corta. Ai retailer che accettano il novo modello di bsiness viene garantito il miglioramento della performance espressa in termini di margine complessivo per nità di spazio espositivo. Il miglioramento pò essere calcolato rispetto al periodo precedente e/o verso pnti vendita di controllo. In entrambe i casi il miglioramento di performance è calcolato con rifermento all insieme delle categorie esposte a pnto vendita ed offerte in formato digitale, limitatamente alle transazioni effettate. I prodttori sono invece chiamati a concentrare la loro attività di vendita sl livello di ingrosso, rinnziando qindi a qalsiasi attività verso le insegne ed i pnti vendita che operano secondo il novo bsiness model. L ingresso nell assortimento del grossista non garantisce per altro n esposizione a pnto vendita, in qanto il category captain si riserva di decidere se offrire qella referenza in formato fisico o in formato digitale nei pnti vendita che hanno sposato il novo approccio. Nella fase di transizione dal modello tradizionale al modello di filiera corta, il grossista concorderà coi fornitori l incidenza dei pagamenti sl vendto in na logica di sell ot. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

12 position paper 12 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Fig.1 L efficienza di AMAZON nell evasione degli ordini Oggetto Da A Yor Amazon.com order of La Rabbia E L Orgoglio... has shipped! Amazon.com GIANPIERO LUGLI Inviato mercoledì 14 gennaio :42 Yor Orders Yor Accont Amazon.com Shipping Confirmation Order # Hello GIANPIERO LUGLI, Thank yo for shopping with s. We thoght yo d like to know that hartman-books shipped yor item, and that this completes yor order. Yor order is on its way, and can no longer be changed. If yo need to retrn an item from this shipment or manage other orders, please visit Yor Orders on Amazon. com. Yor estimated delivery date is: Thrsday, Febrary 12, Tesday, March 17, 2015 Depending on the ship speed yo chose, it may take 24 hors for tracking information to be availa-ble in yor accont. Yor order was sent to: Gianpiero Lgli Verdeta di Sotto 5 San Prospe-ro, Modena Italy La Rabbia E L Orgoglio (Italian Edition) Sold by hartman-books Condition: New $7.12 Item Sbtotal: $7.12 Shipping & Handling: Total Before Tax: Shipment Total: $16.95 $24.07 $24.07 (EUR 21,14) Paid by Visa: $24.07 (EUR 21,14) Retrns are easy. Visit or Online Retrn Center. If yo need frther assistance with yor order, please contact the seller. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

13 position paper 13 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Appendice: La mlticanalità di Argos UK srvey by: Lorena Cottone Argos è no dei maggiori retailer inglesi. Opera nel Regno Unito e in Irlanda con 734 negozi. È il primo high street retail website del Regno Unito. Argos nasce come cataloge retailer, ma oggi opera con n format che pone la mlticanalità al centro del so bsiness, con la mission di rendere disponibile ai soi clienti na elevata varietà di prodotti al miglior prezzo possibile. Vengono così combinati i vantaggi di n vasto assortimento online (45000 referenze) con l offerta al consmatore di na interazione diretta con gli addetti alle vendite, attraverso la capillare rete distribtiva. Si offre na esperienza digitale all interno di n contesto fisico. Il consmatore che entra in n digital concept store Argos visalizza l assortimento attraverso dei tablet che forniscono informazioni dettagliate slle caratteristiche dei prodotti e slla loro disponibilità in stock. L so di device digitali permette inoltre di aggiornare e qindi di dinamicizzare il prezzo, cosa che non è possibile fare attraverso il catalogo cartaceo. Il sistema presenta diverse configrazioni in fnzione delle diverse location, del diverso momento della giornata e delle diverse occasioni per poter offrire al consmatore ciò che è più vicino alle se esigenze, in ogni contesto. Ovviamente, la consltazione del catalogo e l acqisto possono avvenire anche fori dal PV, attraverso app o sito web. Con il servizio check and riserve, il prodotto pò essere prenotato - dopo aver verificato la disponibilità in PV, anche attraverso na telefonata o n SMS - e ritirato in negozio. Se il prodotto non è disponibile, viene trasferito dal magazzino al PV entro 3 giorni. Alternativamente, il consmatore pò optare per la consegna a domicilio. Nonostante la transizione dal catalogo cartaceo alla consltazione dell assortimento con modalità totalmente digitale non sia ancora stata completata (il catalogo cartaceo è stato eliminato in 48 PV), sono molte le iniziative implementate da Argos negli ltimi anni in qesta direzione. Attorno a gigno 2010: viene lanciata l applicazione Argos, che ragginge mezzo milione di download in tre settimane. Nel 2012 le vendite mcommerce registrano n incremento del 125% rispetto all anno precedente. Attorno a gigno 2013: viene lanciato Blippable Cataloge, il primo catalogo cartaceo interattivo. Attraverso na app, è possibile scansionare i prodotti sl catalogo e ottenere informazioni aggintive, vedere le istrzioni di tilizzo e video esplicativi, ma anche visionare prodotti simili. L applicazione permette ovviamente anche n accesso diretto al sito Argos, dove è possibile verificare la disponibilità di n prodotto in PV, prenotarlo o acqistarlo direttamente. Attraverso qesta applicazione è stato creato n legame tra il mondo fisico e qello digitale, che permette di offrire al consmatore n assortimento di prodotti molto più esteso. 2013: test per l so della tecnologia NFC (Near Field Commnication). Il cliente, avvicinando il proprio smartphone al badge degli addetti di pnto vendita, pò visalizzare le ltime offerte. Settembre 2013: collaborazione con E-Bay, per permettere ai clienti della piattaforma online di ritirare i loro acqisti nei PV Argos. Gigno 2014: n lteriore passo avanti nella direzione dell agmented reality. Più di 300 prodotti del novo catalogo sono scansionabili attraverso na fnzione dell app Argos già esistente, rendendo così possibile l accesso alle informazioni aggintive che già Blippable Cataloge rendeva disponibili, oltre alla fnzionalità try before yo by, che permette ad esempio di capire come starebbe n televisore nel proprio salotto. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

14 position paper 14 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Cstomers can get a mch richer shopping experience with s online inclding twice the range of prodcts, the latest offers and ability to check stock levels in stores, so bilding a bridge between or physical and digital channels remains a key priority for s, - Bertrand Bodson, chief digital officer at Argos parent company Home Retail Grop. Novembre 2014: lancio di na applicazione rivolta a bambini di età compresa tra i 3 e i 7 anni per creare la loro lista dei desideri (scegliendo tra na selezione di 3000 prodotti) da inviare a Babbo Natale. La richiesta viene recapitata all indirizzo dei genitori. La mail contiene informazioni dettagliate si giocattoli scelti e n link che rende immediatamente possibile l acqisto. We were aware of children s behavior of circling stff in or cataloges and ripping ot pages to show parents what they want for Christmas, and or research showed that one in five nder-10s still do this today. With Wishlist, we re trying to recreate that behavior digitally. Novembre 2014: lancio di na web app (Gift Finder) che, attraverso n sistema di filtraggio basato si like degli tenti, individa i prodotti più adatti per i qali sggerire l acqisto. I prodotti individati possono essere salvati in na maybe list (che pò anche essere inviata) o acqistati direttamente. Da dicembre 2014: Click and collect in metropolitana. I prodotti sono ordinati attraverso compter o smartphone e possono essere ritirati, oltre che in negozio, anche in na stazione della metropolitana di Londra, dove è in corso il test del concept. Attalmente, anche nei PV dove è ancora presente il catalogo cartaceo, il personale di PV tilizza dei tablet per assistere i clienti ed è disponibile na connessione Wi-Fi libera. A tal proposito Argos dichiara di non temere il fenomeno dello showroomig, per qesto non viene bloccato l accesso a nessn sito. The thing the stores do really well is combining the online and offline experience. We want to make it easy to start the shopping jorney on yor phone, reserve stff to pick p at a store, and then be in and ot in 60 seconds. And that s all becase that s what cstomers want; that s how they shop. La mlticanalità di Argos è senz altro na via per sostenere le vendite dei negozi fisici, ma è anche na preemptive strategy nei confronti di internet pre player come Amazon. Attalmente, il 90% delle vendite di Argos è ancora legato al PV fisico, ma la componente digitale del processo di acqisto è in forte crescita. e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it

15 position paper 15 premessa la filiera corta mlticanalità retail mix appendice fonti Fonti L omnichannel è lo standard del commercio moderno MARKUP (ottobre 2013) Argos: mltichannel nella tbe RETAILWATCH Una serie di iniziative implementate da Argos negli ltimi anni MOBILE MARKETING MAGAZINE: Articoli simili sono reperibili slla rivista MARKETING WEEK. Il servizio check and reserve SITO WEB ARGOS Opzioni di consegna SITO WEB ARGOS Video interviste CANALE UFFICIALE YOUTUBE ARGOS Herring L.et al., Making stores matter in a mltichannel world, McKinsey & Company, december e x c e l l e n c e i n e x e c t i o n exective spa via elettrochimica 36/b lecco tel info@exective.it