D. LGS. 231/01 I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE E CONTROLLO

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1 D. LGS. 231/01 RESPONSABILITÀ AMMINISTRATIVA PENALE DELLE IMPRESE I MODELLI DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE E CONTROLLO Flavio Zelco Padova, 25 gennaio 2008

2 IL MODELLO DI ORGANIZZAZIONE E DI GESTIONE Il modello prevede, in relazione alla natura e alle dimensione dell organizzazione nonché al tipo di attività svolta, misure idonee a garantire lo svolgimento dell attività nel rispetto della legge e a scoprire ed eliminare tempestivamente situazioni di rischio (art. 7, c. 3)

3 CARATTERISTICHE DEFINITE DALLA LEGGE art. 6, 2 c. individuare le attività nel cui ambito possono essere commessi reati; prevedere specifici protocolli diretti a programmare la formazione e l'attuazione delle decisioni dell'ente in relazione ai reati da prevenire; individuare modalità di gestione delle risorse finanziarie idonee ad impedire la commissione dei reati; prevedere obblighi di informazione nei confronti dell'organismo deputato a vigilare sul funzionamento e l'osservanza dei modelli; introdurre un sistema disciplinare idoneo a sanzionare il mancato rispetto delle misure indicate nel modello

4 CARATTERISTICHE DI COSTRUZIONE DEL MODELLO fare l analisi dei rischi determinare le procedure aziendali, in particolar modo relative all aspetto finanziario programmare la formazione e l informazione nominare l organismo di vigilanza definire il sistema disciplinare

5 OBIETTIVO mappatura dei processi a RISCHIO REATO evidenziazione dei rischi potenziali PERCORSO analisi del sistema di controllo in atto individuazione dei rischi residui RISULTATO adeguamento del SISTEMA DI CONTROLLO PREVENTIVO per coprire i rischi residui non accettabili MODELLO DI ORGANIZZAZIONE E DI GESTIONE

6 IL TEAM DI LAVORO COMPOSIZIONE PROPOSTA amministratore (meglio se indipendente) presidente dipendenti o, in mancanza, esterni esperti di risk management problematiche legali problematiche organizzative e risorse umane problematiche amministrative e controllo di gestione

7 ANALISI DEI RISCHI ha per oggetto l attività svolta l organizzazione interna le procure e deleghe esistenti l organigramma i mansionari i processi responsabili di processo quali documenti disciplinano il processo quali risorse sono impiegate nel processo

8 CONTENUTO DEL MODELLO Procedure Organigramma per Funzioni Mansionario rappresenta una sana e corretta organizzazione aziendale Organismo di Vigilanza Sistema Sanzionatorio Codice Etico

9 FLUSSO OPERATIVO POLITICHE AZIENDALI cosa si vuol fare PROCESSI AZIENDALI cosa si fa PROCEDURE come si fa ORGANIGRAMMA chi lo fa MANSIONARIO perché lo fa

10 Politiche Aziendali COSA SI VUOL FARE linee guida definite dall Organo Dirigente in merito a politiche retributive politiche di bilancio politiche di prodotto politiche di marketing...

11 Processo Aziendale (esempi) COSA SI FA PROCESSO ATTIVO dall ordine del cliente all incasso del credito PROCESSO PASSIVO dall ordine del fornitore al pagamento del debito PROCESSO GESTIONE DEL PERSONALE dalla selezione del personale alla definizione della carriera, all'interruzione del rapporto PROCESSO FINANZIARIO relazione con Istituti di Credito, utilizzo delle risorse disponibili PROCESSO CONTABILE E DI BILANCIO dalla registrazione in contabilità alla redazione del bilancio

12 Procedura COME SI FA sequenza di azioni idonee e predeterminate dirette alla realizzazione del risultato previsto con costanza dei comportamenti ogni azioni deve essere verificabile documentata coerente congrua deve permettere di individuare i soggetti partecipanti e la loro legittimazione nessuna funzione può gestire da sola l intero processo

13 e la definizione delle strutture dei ruoli Organigramma CHI LO FA fissa l esatta collocazione delle responsabilità individua l interrelazione dei rapporti all interno dell azienda in modo esplicito e formalmente definito

14 Mansionario PERCHÉ LO FA definisce i compiti da attribuire alle varie funzioni attenzione!!! vale anche per il consiglio di amministrazione il presidente il consigliere delegato il top management che generalmente non vengono presi in considerazione

15 MANSIONARIO Posizione Nome Diretto superiore gerarchico Diretto superiore funzionale Scopo della funzione Responsabilità e compiti principali

16 ORGANO DI VIGILANZA organismo interno all azienda dotato di autonomi poteri di iniziativa e di controllo per vigilare sul funzionamento sull osservanza e per curare l aggiornamento continuo del modello di organizzazione e di gestione. L Organo deve essere formato con persone esperte, preparate, incensurate, anche esterne alla società negli enti di piccole dimensioni può essere l organo dirigente è bene che si avvalga di consulenti tecnici esterni

17 DEFINIZIONE PMI raccomandazione 2003/361/CE Micro Impresa meno di 10 dipendenti e fatturato o stato patrimoniale totale non superiore a 2milioni Piccola Impresa meno di 50 dipendenti e fatturato o stato patrimoniale totale non superiore a 10milioni Media Impresa meno di 250 dipendenti e fatturato non superiore a 50milioni o stato patrimoniale totale non superiore a 43milioni

18 ORGANO DI VIGILANZA COLLEGIALE responsabile internal audit responsabile ufficio legale membri CdA consulenti esterni membro collegio sindacale responsabile risorse umane responsabile organizzazione membri comitato per il controllo interno / amministratori indipendenti 55% 50% 35% 35% 23% 8% 6% 5%

19 ORGANO DI VIGILANZA MONOCRATICO responsabile internal audit 63% Presidente CdA/compliance officer 14% membro CdA/consulente esterno/direttore qualità 23% Indagine Aiia Confindustria su 88 società non quotate

20 SISTEMA SANZIONATORIO deve essere espressamente previsto un sistema disciplinare idoneo a sanzionare il mancato rispetto delle misure indicate nel modello dipendenti il procedimento sanzionatorio dovrà uniformarsi alla L. 300/70 art. 7 dirigenti procedura contratto nazionale dirigenti amministratori sindaci - collaboratori esterni la violazione provoca l inadempimento contrattuale e potrà dar luogo alla risoluzione del contratto ed in più l obbligo al risarcimento del danno. Nel contratto di collaborazione può essere prevista una clausola risolutiva espressa ex art.1456 c.c.

21 FORMAZIONE ED INFORMAZIONE La diffusione del Modello di organizzazione all interno dell Ente viene effettuata tramite la previsione e sviluppo di un piano di comunicazione generale al personale la predisposizione di corsi di formazione per il personale dipendente a tutti i livelli, finalizzati alla comprensione dei contenuti del Modello e delle modalità di applicazione dello stesso nelle singole aree/settori dell Ente; l informazione precisa a tutti i collaboratori e terzi. formazione e comunicazione dovranno seguire a qualsiasi aggiornamento del modello

22 CODICE ETICO - DEFINIZIONE documento ufficiale dell azienda che definisce i diritti doveri responsabilità verso tutti i soggetti interni ed esteri portatori di interessi (stakeholders) Sono importanti i comportamenti dell alta direzione che confermino e rafforzino i principi richiesti e applicati

23 LE MAGGIORI PROBLEMATICHE EVIDENZIATE DALLE IMPRESE tramite la stampa da colloqui diretti con le aziende

24 da ILSOLE24ORE (28/6/2005 e 9/1/2006) la gestione di un modello organizzativo a norma costa in termini di personale e di tempo.. bisogna poi pensare che la procedura è molto complessa e costosa: dall analisi delle aree di rischio dell azienda, collegata alla sua attività, alla costituzione di un organismo di vigilanza in grado di controllare tutti i passaggi interni. Uno sforzo che non supera l analisi costi e benefici... nessuna garanzia a fronte di costi certi

25 DA COLLOQUI DIRETTI eccesso di norme: burocratizzazione generalizzata aggravamento di compiti aumento di personale nuovi costi senza garanzie

26 DUE ORDINI DI PROBLEMATICHE Aziendali Organizzative costo elevato troppa burocrazia Legali Giuridiche obblighi responsabilità rischio di conseguenze per amministratori e il patrimonio dei soci

27 DA UNA ORDINANZA DI UN GIP.. la contabilità delle diverse società del gruppo veniva gestita in maniera illegale con frequenti e non giustificati spostamenti di capitali fra diverse società del gruppo.. i modelli in quanto strumenti organizzativi della vita dell ente devono qualificarsi per la loro concreta e specifica efficacia.. essi devono scaturire da una visione realistica ed economica.. e non esclusivamente giuridico-formale deve subito sottolinearsi che le scelte organizzative dell impresa sono proprie dell imprenditore

28 QUAL È IL FINE PRATICO DEL MODELLO ORGANIZZATIVO? trasparenza dei comportamenti - riferibili alle aree sensibili correttezza dei comportamenti tracciabilità delle operazioni poste in essere

29 PROBLEMATICHE AZIENDALI-ORGANIZZATIVE possono essere concrete per le medie aziende per le aziende fortemente padronali non significative per le grandi aziende per i gruppi

30 PROBLEMATICHE LEGALI-GIURIDICHE che si sintetizzano nel GIUDIZIO DI IDONEITÀ DEL MODELLO non può essere garantita a priori la conformità legale è sempre valutabile (es. norme sull impatto ambientale: anche qui è il Giudice che alla fine valuterà se l azienda è fuori norma)

31 DA UNA ORDINANZA DI UN GIP.. per quanto concerne l Organo di Vigilanza si osserva che. è necessario che ne sia garantita l autonomia, l indipendenza e la professionalità. Sotto questo profilo il modello appare lacunoso e generico. non si differenzia la formazione a seconda che la stessa si rivolga ai dipendenti nella loro generalità, ai dipendenti che operino in specifiche aree a rischio, non si prevedono controlli di frequenza e di qualità sul contenuto dei programmi di formazione per quanto concerne il sistema disciplinare non è espressamente prevista la comminazione di sanzione disciplinare nei confronti degli amministratori, direttori generali

32 È UNA SCELTA IMPORTANTE per l impresa potenzia e perfeziona l organizzazione interna individua compiti e responsabilità evita sanzioni ovvero ne contiene l entità ovvia all applicazione di misure cautelari interdittive evita l iscrizione di sanzioni e pendenze giudiziarie nei certificati richiedibili nei rapporti con Enti per gli amministratori evita le responsabilità derivanti dalla mancata o non corretta adozione del Modello evita l esclusione dell esimente alla responsabilità amministrativa per i soci il Modello, concretamente applicato, permetterà la salvaguardia del valore dell azienda

33 GRAZIE INGEGNERIA E GESTIONE S.R.L Padova via Barbarigo info@igconsulenze.it