Economia e Gestione delle Imprese Parte III Le funzioni di direzione aziendale

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1 Economia e Gestione delle Imprese Parte III Le funzioni di direzione aziendale Capitoli 5-8 A.A Prof.ssa Laura Michelini Laurea Triennale in Economia aziendale e bancaria

2 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) CONTROLLO (atti di valutazione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida)

3 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE INFORMAZIONI SULL AMBIENTE DATI INTERNI DI CONTROLLO DIRETTIVE PER L ESECUZIONE RISULTATI DELL ESECUZIONE

4 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE Funzioni di direzione (o direttive) Funzioni operative di gestione Le funzioni direttive costituiscono momenti integrati di un processo unitario non segmentabile

5 FUNZIONE ORGANIZZATIVA Organizzare significa ordinare un sistema di parti indipendenti e correlate (organi dell impresa), ciascuna avente una specifica funzione o rapporto rispetto al complesso Obiettivo Ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa (maggiore produttività) mediante la suddivisione e specializzazione delle attività e l opportuno loro coordinamento in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità

6 FUNZIONE ORGANIZZATIVA La funzione organizzativa si pone lo scopo di definire: 1. I centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire 2. L autorità e la responsabilità da attribuire a ciascuno di essi 3. Le relazioni formali da attivare fra i vari centri 4. Le procedure di decisione, informazione ed esecuzione necessarie per l ordinato svolgimento della gestione

7 FUNZIONE ORGANIZZATIVA ASPETTO STRUTTURALE (statico) ASPETTO COMPORTAMENTALE (dinamico) ORDINAMENTO DI COMPITI E RESPONSABILITA (relazioni fra strategie e risorse umane disponibili) RAPPORTI INTERPERSONALI DI COLLABORAZIONE E DI CONFLITTO Sistema di relazioni Sistema di comunicazioni

8 FUNZIONE ORGANIZZATIVA Non esistono modelli di validità generale, applicabili indifferentemente a ogni situazione aziendale.

9 LE SCELTE ORGANIZZATIVE ORGANIZZAZIONE DI UNA NUOVA IMPRESA OBIETTIVI E STRATEGIE DA PERSEGUIRE INVESTIMENTO ORGANIZZATIVO SOPPORTABILE RISORSE UMANE DISPONIBILI E ACQUISIBILI RIORGANIZZAZIONE AZIENDALE OBIETTIVI E STRATEGIE DA PERSEGUIRE VINCOLO DI RISORSE UMANE ADATTAMENTI POSSIBILI IN BASE AI COSTI ADDIZIONALI DA SOPPORTARE

10 OBIETTIVI E VINCOLI DELLE SCELTE ORGANIZZATIVE POTENZIALITA DI SERVIZIO ELASTICITA DI PRESTAZIONE ECONOMICITA DI FUNZIONAMENTO

11 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Variabili interne ed esterne da considerare: - dimensione aziendale - situazione prodotti/mercati - tecnologia - struttura e dinamica dell ambiente - strategie

12 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ORGANI di line: organi di comando, che hanno l autorità e la priorità nelle decisioni ORGANI di staff: organi di assistenza, a supporto degli organi di line, che non hanno potere di influenza autoritaria e si trovano in posizione subordinata

13 ESEMPIO

14 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SEMPLICE L assetto imprenditoriale Diffuso nelle PMI Ruolo dell imprenditore Scarse responsabilità decisionali Prevalgono i rapporti interpersonali Vantaggi Vicinanza al cliente Rapidità processi decisionali Potenziali rischi De-focalizzazione del leader Dipendenza dalla figura del leader Correttivi Routine/Procedure Codificazione delle conoscenze

15 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER FUNZIONI Formalizzare la struttura organizzativa Definire in modo relativamente stabile le funzioni e i compiti a esse assegnati, le relazioni di autorità Dimensione verticale Richiama la stratificazione gerarchica e i connessi aspetti di autorità e autonomia. Dimensione orizzontale Esprime la divisione del lavoro tra organi/posizioni sullo stesso livello gerarchico (specializzazione)

16 MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER FUNZIONI

17 FUNZIONE ORGANIZZATIVA Condizioni di applicabilità: -Dimensioni aziendali piccole o medie - Prodotti indifferenziati - Ambiente stabile - Strategie basate sullo sviluppo di mercati esistenti

18 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER DIVISIONI DIVISIONI: particolari segmenti di gestione meritevoli di attenzione per l importanza in termini di risultati aziendali Cambia il criterio di specializzazione delle unità organizzative, che può essere dato: Dal prodotto, definito dal bene o dal servizio reso oppure dalla base tecnologica prevalente; Dall area geografica, definita dall ambito geografico presidiato da ciascuna divisione; Dal mercato, definito dal tipo di clienti o dai bisogni dei clienti

19 MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA MULTIDIVISIONALE (per prodotti)

20 MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA MULTIDIVISIONALE (per prodotti - accentrata)

21 MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA MULTIDIVISIONALE (per prodotti)

22 MODELLO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA MULTIDIVISIONALE (per prodotti)

23 TIPOLOGIE DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE

24 STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER MATRICE Due linee di autorità Raggruppamento funzionale Al fine di garantire lo sviluppo di competenze tecnicospecialistiche e di economicità operativa Prodotto /area geografica / mercato (le divisioni) Garantiscono il presidio di specifici segmenti e adottano strategie operative specifiche

25 STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER MATRICE

26 ORGANIZZAZIONE A RETE

27 ORGANIZZARE PER PROCESSI

28 ESEMPIO

29 TIPOLOGIE DI PROCEDURE

30 PROGRAMMA Processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo

31 IL SISTEMA DEI PIANI NELL IMPRESA 31

32 OBIETTIVI, POLITICHE, RISORSE, OPERAZIONI

33 CARETTERISTICHE DEI PIANI

34 VINCOLI PER LO SVILUPPO DELL IMPRESA VINCOLI INTERNI VINCOLI ESTERNI Potenzialità produttiva Potenzialità organizzativa Potenzialità finanziaria Potenzialità economicostrutturale Crescita della domanda Pressione della concorrenza Progresso tecnologico Regolamentazione pubblica

35 LA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA Programmazione a LT - Mutamenti della struttura quantitativa e qualitativa - Programmazione innovativa per rimuovere gli ostacoli - Modificare il sistema di vincoli

36 LA PROGRAMMAZIONE STRATEGICA Programmazione a BT - Adattare l attività corrente ai vincoli -Programmazione di adattamento - Amministrazione delle capacità potenziali in rapporto agli obiettivi

37 LA PROGRAMMAZIONE LT e BT

38 EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI CONTROLLO Obiettivo Controllo Strumento guida Stimolare gli interventi

39 ARTICOLAZIONE DEL CONTROLLO DI DIREZIONE

40 SCHEMA DEL CONTROLLO CONCOMITANTE Per correggere le deviazioni Determinazione obiettivi Rilevazione periodica risultati Analisi causale scostamenti Interventi correttivi Per modificare gli obiettivi

41 ESEMPIO 41

42 INDICI GENERALI DI EFFICIENZA AZIENDALE REDDITIVITA ECONOMICITA Reddito su capitale Costi su ricavi PRODUTTIVITA Risultato su sforzo QUOTA DI MERCATO Vendita aziendale su vendite totali

43 FINALITA DEL CONTROLLO STRATEGICO Verifica congruenza esterna Controllo congruenza interna Analisi qualità direzionale Strategia v\ambiente Struttura v\strategia Idoneità del management

44 TAYLORISMO E FORDISMO Taylorismo massima efficienza aziendale Organizzazione Scientifica del Lavoro: 1) Modalità ottimale (tempi e costi) 2) Selezione e addestramento dei lavoratori 3) Gestione rapporti di collaborazione direzione/manodopera 4) Livelli intermedi di controllo Fordismo attuazione pratica del taylorismo + automazione (CATENA DI MONATAGGIO) 44

45 TEORIE ORGANIZZATIVE

46 TEORIE ORGANIZZATIVE

47 LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW

48 LA TEORIA DI HERZBERG Fattori insoddisfattivi: se non soddisfatti generano frustrazione. Vi rientrano i fattori igienici come la condizione di lavoro, la retribuzione Fattori soddisfattivi: se soddisfatti producono gratificazione. Vi rientrano i fattori motivazionali come il successo e il riconoscimento

49 LA TEORIA DI HERZBERG

50 TECNICHE D INCENTIVAZIONE DEL PERSONALE Breve periodo Lungo periodo Performance individuale AUMENTI SALARIALI PIANO DI INCENTIVI Performance di gruppo GRATIFICHE STOCK OPTION

51 L UTILIZZO DEI SISTEMI DI MBO L incentivazione per obiettivi consiste nell erogazione di una parte aggiuntiva di ricompensa monetaria rispetto alla retribuzione annua lorda stabilita e di misura variabile. Necessità di definire le Aree Chiave di Risultato

52 GLI STILI DI DIREZIONE TEORIA X a) l essere umano in generale detesta il lavoro b) gli unici mezzi affinché egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni c) l obiettivo che si pone è la sicurezza, per cui evita il rischio di accollarsi responsabilità preferendo essere diretto piuttosto che assumere posizioni di leadership

53 GLI STILI DI DIREZIONE TEORIA Y a) il lavoro è accettato dall essere umano come fatto naturale b) l essere umano può esercitare l autodisciplina c) capacità innovativa, immaginazione e fantasia creativa sono diffuse tra i lavoratori d) spesso le potenzialità medie dei lavoratori sono solo parzialmente messe a frutto nelle situazioni aziendali

54 GLI STILI DI DIREZIONE TEORIA X Stile autoritario TEORIA Y Stile partecipativo Ruolo della leadership Sistema premiante

55 CONCETTO DI AUTORITÀ Autorità Potere che deriva dalla posizione occupata nella gerarchia organizzativa Le basi del potere Posizione formale Controllo di una risorsa critica Contributo all organizzazione Grado di sostituibilità

56 CONCETTO DI LEADERSHIP La leadership Aspetto relazionale È socialmente costruita: dipende da interazioni, percezioni e comportamenti Aspetto informativo È il centro nevralgico della rete informativa dell organizzazione Aspetto decisionale Plasma i processi decisionali