Strategie di business e gestione delle risorse umane

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1 Antonino Borgese Strategie di business e gestione delle risorse umane Il rapporto di fiducia fra management e risorse umane come fattore competitivo critico per il successo aziendale L importanza del servizio al cliente e l affermazione della conoscenza come leva fondamentale dell attività organizzativa ha posto le risorse umane al centro dell attenzione delle aziende. Numerosi studi e ricerche, di cui questo articolo presenta alcuni, hanno evidenziato come le variabili inerenti le persone costituiscono i driver di lungo termine dello sviluppo aziendale. L articolo analizza i diversi aspetti di cui l azienda deve tenere conto per fare delle risorse umane la propria leva con cui competere sul mercato: questi sono le relazioni causali tra risorse umane e business, il livello di coerenza delle pratiche di gestione, l elaborazione trategica e le misurazioni. Le relazioni causali che legano le persone al business hanno nelle competenze e nelle pratiche di gestione delle persone i fattori, che attraverso il loro impatto sulle altre variabili organizzative, determinano il successo aziendale. L analisi approfondita delle aziende che si distinguono per l eccellenza dell ambiente di lavoro ha portato a evidenziare come queste organizzazioni basino le proprie politiche su assunti chiari sul ruolo delle risorse umane in azienda: questo significa che parte integrante della loro strategia di business è centrata sul modo in cui avvalersi delle persone per creare un vantaggio competitivo durevole. Gli ingredienti delle politiche di gestione che le rendono così particolari sono l ampiezza di responsabilità, la discrezionalità decisionale, il riconoscimento e la selezione di persone con le competenze più adatte ai valori aziendali. Le aziende che fanno delle risorse umane il loro fattore di competitività, al fine di conferire efficacia ai propri progetti di sviluppo, li misurano attraverso indicatori oggettivi. La scelta corretta degli indicatori è di particolare importanza, perché questi siano in grado di misurare con precisione gli effetti delle politiche e delle attività di gestione. Un importante ricerca, svolta da Great Place to Work Institute in diversi paesi del mondo tra cui l Italia, misura il rapporto di fiducia tra il management aziendale e i suoi collaboratori. L articolo evidenzia come le variabili in cui si articola questa relazione possano essere utilizzate per misurare in modo preciso e specifico le politiche e le attività di sviluppo delle risorse umane. 1 - Risorse umane e successo aziendale Una crescente attenzione alle risorse umane investe il mondo delle organizzazioni in questi anni. Questo rinnovato interesse negli ultimi tempi si associa al desiderio delle aziende di accaparrarsi e trattenere i cosiddetti talenti. Questo comporta che si mettano in atto nuove prassi nella gestione delle risorse umane, che vertano sulla coltivazione dei talenti e sulla creazione di condizioni di lavoro in grado di attrarli e mantenerli all interno dell azienda. Alla base di questa attenzione alle risorse umane vi è la convinzione, o più semplicemente l ipotesi, che le risorse umane siano decisive nel determinare il successo dell impresa nel proprio business. Inserire le persone nell ambito delle variabili strategiche ha due implicazioni: 1 - la prima è che si deve comprendere esattamente come operare sulle risorse umane per favorire l attuazione degli obiettivi strategici di impresa, 2 - la seconda è che si individuino gli indicatori con i quali effettuare le misurazioni sulle variabili inerenti le persone. Diversi studi ed esperienze negli ultimi anni hanno permesso di compiere in queste due direzioni importanti passi avanti Scopo di questo articolo è presentare le più importanti acquisizioni in queste due aree: si vedrà come a partire dall individuazione iniziale, effettuata dal modello Sull Autore. Antonino Borgese, nato nel 1952, di formazione psicologica, è partner di Great Place to Work Institute, società operante nel campo delle risorse umane. Svolge attività di consulenza e di formazione manageriale per le aziende. Tiene alcuni seminari per Il sole 24 ore formazione e collabora con le Università di Ancona e Macerata ad un Master in gestione delle risorse umane. Ha lavorato per diversi anni in IBM dove ha ricoperto responsabilità professionali e manageriali nella direzione formazione. E autore del libro: Il percorso strategico creativo pubblicato nel 2000 dall editore Franco Angeli e di alcuni articoli apparsi su riviste di management, tra cui Sviluppo & Organizzazione. antonino.borgese@greatplacetowork.it Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre

2 della Balanced Score Card, delle relazioni di fondo tra risorse umane, processi e business, si sia, da una parte, approfondito il tipo di relazione tra le persone e i risultati aziendali e dall altra sia siano affinate le variabili e i metodi di misurazione. Più in particolare si effettuerà un percorso logico articolato in quattro temi consequenziali: 1 - la determinazione delle relazioni causali tra i fattori del personale e le altre variabili del business, organizzative, dei prodotti e servizi e finanziarie; 2 - le indicazioni su come gestire i fattori del personale in modo funzionale alle richieste dei business odierni; 3 - l elaborazione di una strategia di impresa che leghi in modo organico le risorse umane al business; 4 - i sistemi di misurazione che consentono di controllare i risultati in termini di gestione strategica delle risorse umane. 2 - Il Management del personale e le altre variabili del business Talenti o qualità dell ambiente di lavoro La relazione tra le risorse umane e il successo nel business può essere vista sotto due prospettive: 1 - la prima è quella dei talenti, 2 - la seconda quella della qualità dell ambiente di lavoro. L ipotesi dei talenti consiste nell idea che i risultati aziendali dipendono per una parte significativa dall impiego da parte dell azienda, nei propri ruoli chiave, di persone dotate di un livello eccellente di competenze professionali e personali. L ipotesi sulla qualità dell ambiente di lavoro consiste nell idea che un ambiente organizzativo di elevata qualità, dal punto di vista di chi vi lavora, porta le persone a offrire nel proprio ruolo un rendimento elevato, di cui in ultima istanza beneficiano i risultati economici dell impresa. Le due ipotesi hanno conseguenze diverse sul piano pratico: quella dei talenti porta a incentrare le politiche di gestione sull individuazione, l attrazione e la coltivazione di queste risorse pregiate; quella della qualità dell ambiente di lavoro porta a concentrarsi sulla cura degli aspetti tangibili e intangibili del rapporto tra individuo e azienda. La relazione persone - business nella Balanced Score Card Il modello di Norton e Kaplan della Balanced Score Card può essere considerato da un punto vista logico il punto di partenza teorico di chi pone le risorse umane all interno dei fattori strategici del successo aziendale. La Balanced Score Card approfondisce da una parte le relazioni tra la variabile umana e i risultati del business aziendale e dall altra i criteri con cui misurare tale variabile. Questo modello sulla strategia aziendale si articola in quattro ambiti, ordinati in sequenza, ciascuno dei quali ha relazioni causali con quello successivo. Questi sono l ambito dell Apprendimento e crescita, quello dei Processi, quello dei Clienti e quello Finanziario. Ciascuno di questi ambiti è costituto da due tipi di variabili i misuratori di risultato e i driver: i primi sono variabili attraverso le quali possono essere misurate le prestazioni nei diversi ambiti, ma sulle quali non è possibile intervenire direttamente con azioni; i secondi sono le variabili che determinano l andamento dei misuratori: su di esse devono essere esercitate le azioni miranti a ottenere miglioramenti nell andamento dei misuratori. La Customer Satisfaction, ad esempio, è un misuratore di risultato: se l azienda intende migliorare il valore di questa variabile, non può operare direttamente su di essa, ma su quei driver che ne sono la causa, quale ad esempio la qualità del servizio. I quattro ambiti hanno tra loro una serie di relazioni di causa effetto: i risultati finanziari sono determinati dalle variabili dell ambito dei Clienti, quali la Customer satisfaction e la Customer loyalty; queste a loro volta sono determinate dalle variabili dell ambito dei Processi, come la tempestività, l efficienza e la qualità; queste infine sono determinate dalle variabili dell Apprendimento e crescita. In quest ultimo ambito troviamo tutti gli aspetti inerenti le risorse umane. L ambito dell Apprendimento e crescita ha come indicatori la Produttività delle persone, la loro Soddisfazione e la loro Lealtà e come driver gli Skill strategici e il Clima dell azione organizzativa. La soddisfazione e la permanenza delle persone nel luogo di lavoro determinano il livello di qualità dei processi: quanto più l individuo è soddisfatto del luogo di lavoro e quanta più lunga è la sua permanenza, quanto maggiore è la qualità della sua prestazione: questa a sua volta incrementa l efficienza e la qualità dei processi organizzativi. I driver che determinano Soddisfazione e Lealtà della forza lavoro rientrano in due categorie: queste sono gli Skill strategici e il Clima dell azione organizzativa; queste rappresentano le leve su cui l organizzazione può agire per accrescere Soddisfazione e Lealtà delle proprie persone. Gli Skill strategici sono quelle capacità che, nell evoluzione attuale dell attività aziendale, rivestono un importanza preminente, o che sono destinate ad acquisirla nel prossimo futuro. Il Clima dell azione organizzativa riguarda le modalità della gestione delle persone: aspetti come il teamwork e il processo decisionale rientrano in questo gruppo di variabili. Le azioni che l azienda compie sui driver dell Apprendimento e crescita non hanno un effetto immediato sui ri- 2 Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre 2002

3 Box 1 - La catena del profitto nei servizi: il modello della Strategic Service Vision Supportato da numerosi finding presso aziende eccellenti nel campo dei servizi, il modello della Strategic service vision evidenzia in modo originale una serie di relazioni all interno dei quattro ambiti della Balanced Score Card. Il modello di Heskett e Schlessinger ha il suo fulcro nella cosiddetta Catena del profitto nei servizi. Questa consiste in tre gruppi di variabili legati da una relazione causale circolare, i tre gruppi sono: 1 - quello relativo ai Collaboratori, 2 - quello relativo al Equazione del valore per il cliente e 3 - quello del Cliente e del profitto. La relazione circolare stabilisce che la produttività dei collaboratori ha influenza sull Equazione del valore per il cliente e questa sulla soddisfazione e la lealtà dei clienti: a quest ultima è legata la crescita e il profitto dell azienda. La soddisfazione e la lealtà del cliente ha un effetto circolare sulla produttività del personale. La Figura 1 illustra questi concetti, mettendo in evidenza una serie di correlazioni tra variabili inerenti le persone e la soddisfazione dei clienti. Il gruppo di variabili inerenti i Collaboratori comprende la produttività e la qualità della prestazione, la lealtà, la soddisfazione e la Capacità: tutti questi fattori sono legati tra loro da relazioni di reciproco rafforzamento. L Equazione del valore per il cliente rappresenta l Offerta di valore dell azienda agli occhi del cliente. Questa è data dai Risultati e dalla Qualità del processo in rapporto al Prezzo e ai Costi di accesso al servizio, vale a dire i costi aggiuntivi che il cliente deve sostenere per fruirne. Il terzo gruppo di variabili è costituito, da una parte, dalla soddisfazione e lealtà del cliente e, dall altra, dalla crescita del fatturato e dal profitto, che sono determinati dalle prime due. Figura 1 - Relazioni tra elementi della Catena del profitto nei servizi, una Banca dell Europa Occidentale. Fonte: Riportato da J. Heskett, W. Sasser, L. Schlessinger, The Service Profit Chain. sultati finanziari: questi dipendono infatti dall andamento attuale delle vendite e dai livelli di efficienza attuali e non sono influenzati nell immediato dallo sviluppo di nuove competenze o dalle azioni di miglioramento della gestione dei manager. L assimilazione di nuove capacità richiede tempi relativamente lunghi e prepara l organizzazione ad operare nel futuro: pertanto se da una parte non dà risultati visibili immediatamente essa tuttavia è indispensabile per mettere l azienda in condizioni di continuare a produrre risultati finanziari positivi in futuro. Norton e Kaplan nella Balanced Score Card stabiliscono un ipotesi sul modo in cui le persone esercitano un effetto sui risultati dell organizzazione: le persone sono coloro che fanno funzionare i processi e per questo motivo il loro contributo è determinante nel produrre un buono o un cattivo funzionamento dell organizzazione. Essi inoltre forniscono un indicazione su come operare nella loro gestione, attraverso l identificazione dei driver rappresentati da Skill strategici e Clima dell azione organizzativa. Gli autori infine indicano le variabili attraverso le quali misurare la prestazione aziendale in questo ambito: queste sono la Produttività, la Soddisfazione e la Lealtà delle persone. Gli studi e le esperienze che vengono esaminati nel seguito dell articolo approfondiscono sia il tema della gestione delle persone, che quello delle misurazioni. 3 - La gestione delle persone finalizzata a incrementarne la Capacità Un interessante contributo sulle modalità di gestione delle persone, finalizzate a promuovere le strategie dell impresa, proviene dagli studi di Heskett, Sasser e Schlessinger sulle aziende dei servizi: il modello della Strategic service visione elaborato da questi autori è sintetizzato nella Box 1. I driver delle risorse umane, identificati dalla Balanced Score Card come Skill strategiche e Clima dell azione organizzativa vengono sviluppati in una serie di in- Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre

4 Figura 2 - Relazione di reciprocità tra Soddisfazione del cliente e Soddisfazione delle persone. dicazioni gestionali che fanno capo al concetto di Capacità delle persone. La Capacità delle persone, secondo gli autori, è deter-minata da l ampiezza di responsabilità nel servire i clienti, il potere decisionale dato loro nel fornire il servizio al cliente, il possesso delle conoscenze e delle abilità richieste per erogare il servizio, la disponibilità di strumenti di supporto adeguati e i riconoscimenti forniti per il lavoro ben fatto. Un notevole esempio di ampiezza di responsabilità è quello della catena americana di Caffè panetteria di stile francese Au bon pain : ai manager di questi punti vendita viene data la libertà di accrescere il profitto con tutti i mezzi a loro disposizione, a patto di garantire alcune caratteristiche essenziali del servizio, quali la disponibilità dei prodotti, l aspetto, la pulizia dei locali e l evidenziazione del marchio. Un importante azienda italiana, che produce componenti per l industria dell automobile, operante in diversi paesi dell Europa e del mondo, punta sull am-piezza di responsabilità, coinvolgendo tutto il personale nell attuazione dei suoi programmi strategici: a ciascuna persona viene chiesto di contribuire alla realizzazione della missione, della visione e degli obiettivi strategici della società ponendo a se stessa obiettivi specifici di business e di sviluppo personale: la Capacità delle persone viene arricchita in questo caso non solo di potere decisionale, ma anche di una prospettiva strategica. Da questi esempi emerge un concetto innovativo di limiti e di ampiezza di responsabilità: mentre il concetto tradizionale di controllo è basato sull evidenziazione dei comportamenti desiderati e di quelli indesiderati; il nuovo concetto, promosso da organizzazioni come queste, si basa sulla specificazione dei comportamenti richiesti, lasciando, al di fuori di questi limiti, la libertà di adottare tutte le azioni che il collaboratore ritiene opportune per fornire il miglior servizio al cliente. L effetto specchio nel rapporto con i clienti Un aspetto nuovo del modello della Strategic service vision, rispetto alla Balanced Score Card, è l effetto di retroazione che la soddisfazione e lealtà del cliente ha sulla prestazione dei collaboratori: mentre la Balanced Score Card presenta una catena causale unidirezionale in cui i fattori delle persone determinano, attraverso la qualità e tempestività dei processi, la soddisfazione e la lealtà dei clienti, la Catena del profitto nei servizi mostra come, oltre a questa catena causale, vi sia una retroazione in base a cui la soddisfazione e la lealtà dei clienti influiscono positivamente sul lavoro delle persone. E quello che gli autori definiscono l effetto specchio tra soddisfazione del cliente e soddisfazione del personale: il personale è particolarmente soddisfatto quando possiede appieno la Capacità - intendendo questo concetto nella definizione data sopra - di fornire il servizio richiesto dal cliente; il possesso di tale Capacità ha come risultato che il cliente ottiene una piena soddisfazione delle proprie aspettative. La sua soddisfazione crea una relazione con gli addetti al servizio, caratterizzata dal riconoscimento del buon lavoro effettuato, da una maggior tolleranza verso le limitazioni, o i piccoli inconvenienti che ogni servizio presenta. A questa maggior comprensione da parte del cliente si accompagna, da parte del personale, la disponibilità a rimediare o sopperire alle carenze del servizio. L atteggiamento dei clienti ora descritto produce una maggior soddisfazione da parte delle persone. La maggior soddisfazione per il lavoro accresce la lealtà del personale. Anche la soddisfazione dei clienti si traduce in una loro lealtà verso il fornitore. Questi due effetti di maggiore lealtà, combinati insieme, producono una maggior conoscenza dei clienti da parte delle persone, portando ad un servizio sempre migliore. La Figura 2 illustra queste relazioni. Una ricerca effettuata presso il personale a contatto con i clienti di una banca ha evidenziato come le persone con relazioni altamente soddisfacenti con i clienti aves- 4 Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre 2002

5 sero, rispetto alla media dei loro colleghi, un turn over molto basso e sviluppassero una maggiore comprensione delle esigenze dei clienti, unitamente a una maggiore consapevolezza sull importanza di avere clienti altamente soddisfatti. La leadership La strategia di gestione delle persone basata sul concetto di Capacità, che fa leva sul binomio clienti collaboratori, ha come requisito fondamentale che i manager applichino con coerenza, nelle attività di tutti i giorni, i concetti della Catena del profitto nei servizi. La filosofia di leadership che ne deriva si basa su tre principi: 1 - i clienti acquistano prima di tutto risultati e non prodotti, 2 - il fattore chiave nella progettazione e realizzazione di servizi, che producano i risultati ricercati dai clienti, sono collaboratori con adeguate attitudini, formazione, ampiezza di responsabilità e incentivi, 3 - poiché le prestazioni finanziarie sono il risultato delle prestazioni passate, misure e incentivi devono concentrarsi su ciò che determina le prestazioni future, vale a dire la soddisfazione e la lealtà dei clienti e dei collaboratori. I manager che operano coerentemente con questi principi sono coloro che trascorrono una parte considerevole del loro tempo nei luoghi in cui avviene il contatto diretto con il cliente, al fianco dei loro collaboratori, forniscono loro direttamente formazione, si impegnano nel disegno di servizi che promuovano l ampiezza di responsabilità, passano dai sistemi di misura tradizionali, basati sulla performance finanziaria, ai nuovi basati sulla Balanced Score Card, in cui hanno preminenza la soddisfazione dei clienti, la loro fedeltà, la soddisfazione dei collaboratori e il loro turn over. 3 - Come legare la strategia di business a quella delle risorse umane Il rapporto tra risorse umane e strategia di business è stata fino a questo punto affrontata sviluppando due aree tematiche: la prima riguarda l identificazione delle variabili inerenti l ambito delle persone e di quali relazioni le correlino tra loro e con gli altri fattori dell organizzazione; la seconda riguarda i principi attraverso i quali debbano essere gestite queste variabili per farne la chiave vincente della competizione nel mercato. Altri studi ed esperienze sono proceduti in questa direzione ricercando come effettivamente si possa legare la formulazione della strategia di business con quella delle risorse umane e quali siano le condizioni che rendono possibile questo passo. L esigenza di questi approfondimenti deriva dal fatto che concetti in apparenza così evidenti e oggi largamente accettati, come quelli della Catena del profitto nei servizi e del rapporto tra risorse umane e successo nel business trovino così raramente applicazione: ci si trova spesso di fronte a una sorta di gap di leadership, che consiste nella difficoltà dei manager di applicare con coerenza, nella gestione quotidiana, principi sovente dichiarati soltanto a parole. Come diretta conseguenza di questo atteggiamento, gli interventi sulle risorse umane di molte aziende hanno spesso un limite nella lentezza e nella discontinuità dei risultati. L azienda per un certo periodo di tempo sembra abbracciare questo o quel principio, o politica di gestione, delle risorse umane. Ma, dopo un periodo più o meno lungo, ma spesso breve, in cui vengono operati alcuni interventi, ciò che all inizio sembrava promettere un cambiamento, gradualmente rallenta nei suoi effetti; i tempi di realizzazione si allungano a dismisura e gradualmente si ritorna alla situazione precedente: situazioni di questo tipo si presentano abbastanza di frequente, nelle organizzazioni, in processi di cambiamento quali l introduzione di un sistema di gestione della prestazione, il ridisegno del ruolo manageriale verso una maggiore focalizzazione sui progetti di lungo termine, o l introduzione di modalità più ampie di cooperazione tra le diverse direzioni. La dinamica alla base di questi fenomeni è il conflitto non risolto tra due spinte contrastanti. Da una parte vi è l esigenza del cambiamento, dall altra un esigenza di continuità con il passato. La prima porta ad agire in favore del cambiamento, la seconda ad agire in modo opposto. Entrambe le esigenze sono contemporaneamente presenti. Quando è dominante la prima, l organizzazione opera di conseguenza, attraverso corsi, task force, iniziative e progetti. Le azioni messe in atto tendono da una parte ad avvicinare l azienda al nuovo risultato auspicato, ma, dall altra, contemporaneamente a rinforzare l esigenza opposta di continuità: le persone, nel caso della cooperazione, lavorano maggiormente in gruppo, ma questo rinforza in loro il timore di perdere parte del loro potere in favore degli altri membri del gruppo. Quando l esigenza di continuità diventa dominante le persone iniziano a mettere in atto comportamenti che portano a rallentare ed infine arrestare il cambiamento. Le task force interfunzionali diradano la frequenza delle loro riunioni, spinte da impro- Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre

6 rogabili impegni quotidiani; il seminario di formazione viene posticipato e infine annullato; le task force alla fine si sciolgono per esaurimento naturale. La trasformazione delle pratiche di gestione delle persone in chiave di vantaggio competitivo è spesso dominata da spinte contrastanti del tipo descritto. Alla base si riscontra un nodo non risolto a livello di formulazione della strategia: il vertice aziendale non esplicita un ipotesi chiara di come le risorse umane debbano costituire il vantaggio competitivo specifico dell azienda: persone e strategie di business viaggiano su due binari paralleli, invece di essere parti di un unico piano. Il tema di come legare la formulazione della strategia di business e di quella delle risorse umane viene approfondito negli studi di Charles A. O Reilly e Jeffrey Pfeffer. Gli autori attraverso l esame di una serie di aziende in grado di creare nel proprio mercato un vantaggio competitivo stabile, mostrano in che modo le persone possano diventare il fattore decisivo del successo aziendale: la coerenza e l allineamento, tra i valori, le politiche e le pratiche di gestione delle persone, le strategie di business e la loro attuazione, sono al cuore dell ipotesi che scaturisce da questi studi. Dai principi alle strategie di business Lo schema usuale con cui molte organizzazioni pensano alla strategia è quello di seguito illustrato. Si parte dalla comprensione del mercato, si stabilisce il posizionamento dei prodotti e servizi, si definisce una proposta di valore e la si colloca rispetto alla concorrenza. Si procede nella definizione delle strategie settoriali, del Marketing, della Produzione, della Finanza e delle altre funzioni aziendali. Si disegnano quindi i processi di business e interni che devono essere implementati per eseguire la strategia. Si identificano le capacità organizzative e le competenze delle persone necessarie per il successo dei processi. Si disegnano le pratiche di gestione e le politiche che devono essere sviluppate per garantire l allineamento dell organizzazione alla strategia. Si forniscono alcune linee guida alla direzione per sostenere tale allineamento, attraverso le pratiche inerenti la visione, il coaching e la leadership. Questo tipo di approccio presenta il pregio di una notevole razionalità e consequenzialità logica, ma trascura un aspetto decisivo, la mobilitazione delle energie delle persone verso lo scopo strategico dell azienda: che cosa nella strategia di business, si domandano gli autori, dovrebbe entusiasmare le persone, al punto di spingerle a dare il meglio di loro stessi? Occorre perciò guardare a quelle aziende che riescono a ottenere dalle proprie persone uno straordinario contributo e comprendere che cosa esse facciano di diverso dall approccio estremamente logico sopra esposto. Queste aziende sembrano adottare, nella formulazione della strategia, un orientamento del tutto differente, che capovolge in qualche modo la sequenza di operazioni appena considerata. Il punto di partenza per queste aziende non è il mercato e il prodotto, ma un insieme di valori e principi di fondo che hanno la caratteristica di essere coinvolgenti per le persone, al punto da mobilitare fortemente il potenziale professionale che è in loro. Si tratta di valori quali, la fiducia, il rispetto, l equità, la sfida alle capacità individuali, il senso di comunità. Questi valori che concernono le persone vengono legati ad altri valori e principi che fanno riferimento al business, come l impegno verso il cliente o l innovazione. Da questi valori di base vengono disegnate e realizzate politiche e pratiche di gestione delle persone che consentano l attuazione pratica di tali principi e valori. Queste pratiche, sistematicamente e coerentemente applicate, hanno effetto sulle persone: esse contribuiscono a costruire determinate capacità organizzative, attraverso lo sviluppo delle competenze individuali. Queste capacità rappresentano un risorsa fondamentale nel business. E in questo punto che si colloca il disegno della strategia: questa consiste nell individuazione del modo in cui le capacità organizzative sviluppate possano essere impiegate per fornire valore ai propri clienti. La formulazione strategica consiste allora nella risposta alla domanda: In che modo, facendo leva su tali capacità, è possibile fornire valore, in un modo che i nostri concorrenti possano difficilmente copiare? Il fattore fondamentale: la coerenza tra valori, politiche di gestione e leadership Le aziende in grado di avvalersi delle proprie risorse umane come fattore competitivo lo fanno mettendo in atto tre fondamentali pratiche: 1 - stabiliscono un insieme di principi e valori in grado di coinvolgere le persone e mobilitare le loro energie; 2 - traducono i principi in specifiche prassi organizzative centrate sulle persone; 3 - l alta direzione si assume il ruolo primario di presidiare i valori e assicurarsi che essi si applichino con coerenza in tutte le attività dell azienda. I valori I valori, che stanno alla base delle strategie delle aziende che fondano il loro successo sulle persone, sono insiemi di principi che hanno come oggetto le persone e la promozione del loro potenziale umano, e sono stret- 6 Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre 2002

7 tamente legati ad altri che riguardano il rapporto con i clienti e il modo di concepire l attività aziendale. Cisco, multinazionale dell Information technology, compare ai primi posti delle classifiche delle migliori aziende, dal punto di vista della qualità dell ambiente di lavoro, in molti paesi del mondo Italia compresa: il suo esempio è interessante in particolare per noi italiani perché mostra come una cultura organizzativa orientata alle persone ottenga risultati di rilievo anche nel nostro Paese. Il suo caso ci può aiutare a capire il ruolo dei valori nel contesto di una strategia aziendale. Il concetto basilare della filosofia di Cisco è il legame che viene posto tra la capacità di produrre profitto e quella di soddisfare il cliente: questo principio porta l azienda a non abbracciare alcun credo tecnologico, e a non volerne imporre al mercato, ma a ricercare quelle tecnologie che dimostrano di ottenere il maggior gradimento da parte dei clienti. A questo principio, che riguarda il rapporto con il cliente, si legano alcuni valori sulle persone, tra questi l innovazione e l apprendimento: le persone sono incoraggiate ad assumere rischi, anche a costo di avere insuccesso: ciò che viene loro richiesto è di apprendere dai fallimenti. L apertura nel dialogo è un altro valore ed è logicamente correlato all innovazione e l apprendimento: la società favorisce questa prassi incoraggiando esplicitamente le sue persone a mettere in discussione lo status quo. Le dichiarazioni scritte nell elenco dei valori e dei principi di molte aziende suonano spesso come generiche e simili a tante altre. Se poi si vive più da vicino la vita dell organizzazione ci si rende conto come vi siano altri principi, non esplicitati e spesso anche negati, che governano i comportamenti dei loro membri: valori quali non assumere rischi, i risultati contano le persone no, sii accondiscendente con i superiori sembrano dettare i comportamenti maggiormente dei principi organizzativi scritti. E questa la manifestazione dell esistenza di due piani di valori, quelli che Chris Argyris definisce rispettivamente la teoria professata e la teoria praticata. Anche i principi di Cisco, dalla soddisfazione del cliente, all apprendimento e innovazione, all apertura di dialogo, potrebbero essere solo degli slogan di moda, vale a dire, una teoria professata diversa da quanto viene effettivamente praticato. Tuttavia non è così. Numerosi esempi mostrano come i comportamenti siano coerenti con i principi. A proposito della soddisfazione del cliente, i manager del vertice aziendale telefonano spesso ai clienti di persona per chiarire i problemi esistenti; chiedono di essere informati sui clienti critici direttamente dal dipendente che segue il cliente. Per quanto riguarda l apertura di dialogo, gli stessi manager tengono frequenti incontri con le persone Figura 3 - Approccio alla strategia basato sui valori. chiedendo loro di interrogarli sui temi più ardui: per assicurarsi che il dialogo sia franco i superiori diretti degli interessati non sono presenti all incontro. Allineamento e coerenza Che differenza c è tra un insieme di valori che realmente libera il potenziale delle persone e ne fa l elemento vincente di una strategia e l insieme di slogan generici scritti sui tabelloni di molte aziende? La risposta è nella coerenza tra i valori e la loro attuazione. Questa si ottiene attraverso: la declinazione dei valori in specifiche politiche e pratiche di gestione delle persone e l effettiva attuazione di queste politiche e pratiche di gestione. Per ognuno dei valori occorre domandarsi che cosa esattamente questo comporti in termine di attività e modalità di attuazione: i valori guidano i comportamenti organizzativi dei singoli e contribuiscono a sviluppare determinate competenze. Le competenze, ricordiamo per inciso, rappresentano importanti driver delle risorse umane rispetto al business. La traduzione dei valori in competenze, e in pratiche di gestione che le supportano, consente di passare dalle formulazioni generali, proprie dei principi, allo specifico dei processi e delle modalità di attuazione. E solo seguendo questa via che enunciazioni generiche come l innovazione e l apprendimento, o l apertura di dialogo diventano forme concrete attraverso cui le persone comprendono come lavorare per produrre valore per il cliente. La Figura 3 mostra le relazioni che legano i valori alla strategia di business. Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre

8 Cisco considera l acquisizione di nuove aziende un punto chiave della propria strategia: di recente ad esempio anche la consociata italiana ha effettuato un importante acquisizione. Uno dei principi chiave di Cisco è il valore attribuito al contributo professionale e all ampiezza di responsabilità delle persone. Seguendo questo principio l azienda è convinta che il successo delle acquisizioni stia nella capacità di integrare e trattenere le persone delle società che vengono acquisite: sono esse infatti che incarnano il know how che viene fatto proprio da Cisco attraverso tali operazioni. Questo principio si traduce in un processo specifico, che accompagna tutte le acquisizioni: le società candidate vengono dapprima attentamente valutate, dal punto di visto non solo del prodotto/mercato, ma anche da quello della cultura organizzativa; viene inoltre valutato l impatto che l acquisizione avrà sulle persone: se ci si rende conto che il personale dell azienda candidata non troverà una collocazione in Cisco, si preferisce soprassedere a quell operazione. Dopo che l acquisizione ha avuto luogo inizia una fase, il cui successo è determinato dalla velocità con cui si svolge, che ha l obiettivo di integrare le persone e farle diventare rapidamente membri a tutti gli effetti di Cisco, sia da un punto di vista oggettivo che soggettivo. In questo periodo le persone sono aiutate a integrarsi, attraverso varie attività, quali seminari sulla cultura organizzativa, sulla gestione del cambiamento e quali l affiancamento, a ciascuna persona in ingresso, di un pari grado con un elevata anzianità in Cisco, come guida nel nuovo ambiente organizzativo. Il risultato di questa politica è che, mentre le acquisizioni sono spesso caratterizzate da un elevato tasso di abbandono da parte delle persone della società acquisita, decretando spesso l insuccesso dell operazione, quelle di Cisco vedono un tasso di abbandono decisamente più basso. L abilità della società nell integrare le aziende acquisite ha un impatto decisivo sul suo successo negli affari, giacché un punto essenziale della sua strategia di business è di portare sul mercato le tecnologie che i clienti mostrano di apprezzare maggiormente e di farlo con la massima velocità: per conseguire questo risultato non è possibile sviluppare le nuove tecnologie all interno, ma occorre dotarsene, attraverso le acquisizioni di quelle società che le possiedono. fondamentali, per comprendere come le risorse umane possano divenire un vero fattore competitivo per l azienda. L aspetto essenziale non è tanto quello di stabilire che l azienda effettivamente definisca in senso temporale prima i suoi valori e poi derivi da questi il resto della strategia, quanto quello di stabilire che 1 - i valori non vengono determinati in modo strumentale alla strategia; 2 - da tali principi, attraverso le prassi di valorizzazione delle risorse umane, derivano elementi importanti della strategia competitiva dell azienda. I valori, in questa prospettiva, assumono un livello di priorità pari a quello del mercato, degli obiettivi di business e del valore per l azionista. Viene abbandonata la concezione di una causalità a senso unico che vede le scelte di gestione delle risorse umane come subordinate a quelle della strategia di business e dell organizzazione dei processi. Al suo posto si ipotizza come i principi e i valori centrati sulle persone diano all azienda indicazioni essenziali su il modo di produrre valore per il cliente e l organizzazione più adatta per far leva sul vantaggio competitivo rappresentato dalle proprie persone. Fare delle risorse umane un fattore competitivo appare allora come affatto diverso dall affermazione, ovvia e condivisa da tutti, che le risorse umane diano un contributo importante all organizzazione: mentre infatti in quest ultimo caso significa semplicemente affermare che le persone sono una componente dell organizzazione e in quanto tale ne determinano comportamenti e risultati; nel primo caso significa invece porre la strategia di gestione delle persone sullo stesso piano logico e di importanza della strategia di business. Una chiara ipotesi sul ruolo delle persone nel portare valore al cliente ha la stessa importanza, nella formulazione della strategia, di una ben definita ipotesi sull offerta di valore al cliente, o sul proprio posizionamento rispetto alla concorrenza. Ma mentre queste ultime danno luogo a strategie facilmente imitabili dai concorrenti, la prima produce strategie ben più complesse da imitare, offrendo quel vantaggio competitivo permanente che Cisco e le altre aziende che pongono in primo piano le persone dimostrano di possedere. Una scelta strategica sulle persone L aspetto forse di più difficile comprensione del pensiero di Pfeffer e O Reilly è che la determinazione dei valori e dei principi sia la fase logicamente iniziale nella formulazione della strategia. L affermazione, che contrad-dice il modo di pensare comune in molte aziende, nonché ciò che viene comunemente insegnato nelle business school, contiene alcune verità assolutamente 8 Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre 2002

9 Box 2 - Le ricerche sulla qualità dell ambiente di lavoro nel mondo Great Place to Work Institute svolge da alcuni anni in diversi paesi del mondo ricerche sulla qualità dell ambiente organizzativo, che portano alla pubblicazione su riviste e quotidiani della classifica delle migliori aziende per cui lavorare nei diversi paesi. La ricerca più conosciuta è quella americana, pubblicata annualmente da Fortune ( The 100 Best Companies to work for in USA ). Altre ricerche si svolgono in Brasile, Regno Unito, Italia, Danimarca, Svizzera, Portogallo, e in alcuni paesi dell America latina. In Italia la ricerca si è tenuta per la prima volta nel 2001: i suoi risultati sono presentati nel Box 3. Quest anno la ricerca, che è attualmente in corso, si svolge in tutti i paesi della U.E., grazie a un progetto condotto da Great Place to Work Institute per la Direzione generale per l impiego e gli affari sociali della Commissione europea. Le aziende che partecipano all indagine vengono valutate secondo il Modello di eccellenza dell ambiente di lavoro illustrato nel Box 3. La valutazione si base prevalentemente sulla percezione dei dipendenti dell azienda, che viene rilevata attraverso un questionario di 53 item a risposta multipla, somministrato a un campione casuale, statisticamente rappresentativo della popolazione aziendale. L azienda viene anche valutata sulla base delle proprie politiche e pratiche di gestione delle risorse umane; a questa seconda parte della valutazione viene dato un peso minore. I risultati della ricerca verranno presentati a partire dal 4 trimestre 2002: saranno via via pubblicate le classifiche nazionali e si finirà il 28 Marzo prossimo, quando a Bruxelles saranno presentate le 100 migliori organizzazioni per cui lavorare in Europa. 4 - Come misurare le variabili inerenti le risorse umane L inserimento delle risorse umane nella formulazione della strategia impone l esigenza di una loro misurazione. Le variabili da misurare vengono desunte dalle ipotesi su come le persone esercitino specifici effetti sui vari aspetti del business. Il comune denominatore dei diversi studi in proposito evidenzia tre indicazioni: 1 - le persone hanno influenza sui risultati aziendali attraverso l impatto diretto che esercitano sui processi, 2 - i driver sono rappresentati dalle competenze delle persone e dalle modalità di gestione dei manager, 3 - l effetto di questi driver può essere rilevato dalla percezione che le persone ne hanno. Dalla misurazione della soddisfazione a quella della fiducia Sia la Balanced Score Card che la Service profit Chain fanno riferimento alla percezione delle persone parlando di soddisfazione delle persone: questa viene considerata come una variabile misurabile. Evidente in questo ragionamento la similitudine con la misurazione della Customer satisfaction. Il concetto di soddisfazione, quantunque costituisca una suggestiva similitudine con l analogo sul versante dei clienti, non è completamente adeguato a rappresentare una misurazione dei driver delle risorse umane. Esso infatti rappresenta solo uno dei molteplici aspetti della percezione che le persone hanno di questi fattori, inoltre le persone, nel luogo di lavoro, possono essere soddisfatte di condizioni che non conferiscono all azienda alcun vantaggio competitivo, per esempio possono essere soddisfatte di un lavoro perché è poco impegnativo, o perché lascia tempo libero, o perché lo stipendio che percepiscono è alto. Nel pensare a un sistema di misurazione dei fattori delle risorse umane occorre considerare quegli aspetti per cui questi fattori hanno un impatto significativo sul modo in cui l azienda acquisisce un vantaggio competitivo nel suo rapporto con il mercato. Un interessante approccio a questo tema è fornito dalle ricerche sulla qualità percepita dell ambiente di lavoro condotte in diversi paesi del mondo dal Great Place to Work Institute (si veda il Box 2 su Great Place to Work): le indagini condotte dall Istituto consistono nella misurazione, attraverso un apposito questionario, della percezione che le persone hanno dell ambiente in cui lavorano. Ciò che viene misurato non è la soddisfazione, ma il rapporto di fiducia delle persone con l azienda. La fiducia è la somma di una serie di elementi legati ai principali driver delle risorse umane: essa consiste nella Credibilità dei manager agli occhi dei loro collaboratori, in quanto competenti, affidabili ed eticamente corretti, nel Rispetto con cui i collaboratori ritengono di essere gestiti, attraverso il supporto alla loro professionalità, il coinvolgimento e la cura nei loro confronti, e nell Equità della retribuzione, dei riconoscimenti e dell assenza di discriminazioni: il Box 3 sul Modello di Great Place to Work fornisce una descrizione del rapporto di fiducia con una serie di esempi aziendali tratti dalla ricerca Italiana. Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre

10 Box 3 - Il modello di Great Place to Work Il modello, attraverso il quale il Great Place to Work Institute analizza l ambiente organizzativo, si articola in tre coordinate principali: Fiducia, Orgoglio e Spirito di squadra. Queste rappresentano le tre relazioni principali tra l individuo e il luogo in cui lavora: la Fiducia è la relazione tra l individuo e il management aziendale, l Orgoglio è la relazione tra l individuo e il lavoro che svolge, lo Spirito di squadra è la relazione tra l individuo e le altre persone dell azienda. La fiducia La dimensione della fiducia è composta a sua volta da tre fattori. Questi sono la Credibilità, il Rispetto e l Equità. La Credibilità La Credibilità è la percezione delle persone di essere guidate da un management credibile e per questo degno di fiducia. La fiducia è determinata in primo luogo dalla chiarezza degli scopi e dalla coerenza con cui vengono perseguiti, dall operatività di tutti giorni, ai progetti di medio e lungo termine. Non c è dubbio che da quanto visto nel caso di Cisco questa sia una caratteristica ben definita di quell azienda: l allineamento perfetto tra principi, politiche di gestione delle persone e strategie di business è esemplificato nella gestione delle acquisizioni di altre aziende, di cui si è parlato nel paragrafo precedente (paragrafo 4.2.). Un altro fattore importante della Credibilità è la comunicazione tra i manager e le persone: uno dei valori di Cisco, come si è visto, è l apertura di dialogo, a cui si accompagna uno sforzo continuo del top management di rendere tale principio attuale, attraverso numerose occasioni di incontro con il personale per discutere dei temi difficili, o attraverso la chiarezza con cui vengono comunicati, alle persone delle aziende acquisite, scopi e modalità dell acquisizione. Il Rispetto Il Rispetto è la fiducia che le persone percepiscono di ricevere dai propri capi. L ampiezza di responsabilità, la delega, il supporto alla professionalità sono alcuni modi attraverso cui si manifesta concretamente le fiducia dell azienda nei confronti delle proprie persone. Heskett e Schlessinger nel definire la Capacità come elemento chiave della catena del profitto nei servizi definiscono questo concetto come insieme di ampiezza di responsabilità, autonomia decisionale nel fornire il servizio al cliente, abilità, disponibilità di strumenti e di riconoscimenti adeguati. Tutto questo fa parte di quel particolare tipo di rispetto che le aziende dimostrano per le persone, quando sono realmente convinte che queste rappresentino il loro vero vantaggio competitivo. La ST Microelectronics di Agrate Brianza attribuisce tanta importanza al contributo delle persone al business, che cerca di limitarne le dismissioni anche nei periodi meno positivi per gli affari della società: nei tempi duri le persone vengono concentrate sulle attività interne di sviluppo di prodotti e consolidamento delle conoscenze, che daranno i loro frutti nel periodo successivo di ripresa. Il riconoscimento per i risultati raggiunti sono un modo con cui le aziende eccellenti promuovono la professionalità delle loro persone. La Loccioni vuole fare sentire tutte le sue persone protagonisti. Per questo pubblica regolarmente sul proprio giornale interno articoli dedicati a singole persone che si sono distinte per il conseguimento di risultati di rilievo. L Equità La terza componente della fiducia è l Equità. Essa riguarda gli aspetti della retribuzione, della premiazione del merito e dell assenza di discriminazioni rispetto a caratteristiche individuali quali il sesso, l età, la posizione in azienda e l appartenenza etnico culturale. Il tema della retribuzione e della premiazione è centrale sia nel modello della Strategic service vision che in quello di Pfeffer e O Reilly. Molte delle aziende che applicano una politica centrata sulle persone non enfatizzano il denaro come principale fattore motivante; queste organizzazioni ritengono piuttosto che la principale ricompensa dell individuo sia intrinseca all ambiente organizzativo nel suo insieme, e ai suoi benefici, quali la crescita professionale, la valorizzazione dell individuo, le realizzazioni sfidanti. Il sistema premiante è inteso da queste aziende prevalentemente come un mezzo per accrescere l autostima nelle loro persone, per questo danno estrema rilevanza ai riconoscimenti tangibili e intangibili, ai bonus per le prestazioni di successo, ai regali e alle altre forme di attenzione per le ricorrenze personali. 10 Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre 2002

11 Relazioni tra driver, fiducia e successo nel business Il rapporto di fiducia, come è evidenziato dallo schema in Figura 4, è determinato dall esistenza di determinate pratiche di gestione e dal grado di efficacia con cui vengono messe in atto dai manager. Gli esempi di best practice aziendali riportati nella Box 3 illustrano questa relazione causale. L efficacia delle pratiche di gestione è dovuta in larga parte alle competenze manageriali: il funzionamento di qualsiasi processo in azienda non dipende solo dalla sua codificazione e dalla sua logica intrinseca, ma dal modo in cui le persone lo mettono in atto. Questo modo è essenzialmente determinato dalle competenze. Nello specifico dei processi di gestione delle persone, giocano un ruolo decisivo le competenze personali e gestionali dei capi. Si consideri come esempio il sistema di gestione della prestazione: questa prassi organizzativa deve la sua efficacia non solo a una sua strutturazione tecnicamente valida, ma anche al fatto che il processo venga messo in atto dai capi con accuratezza, puntualità e costanza e che le persone, nel suo esercizio, ricavino la percezione di un equo riconoscimento del merito e si sentano motivate al miglioramento continuo delle loro prestazioni. E evidente come tali caratteristiche richiedano che i capi attuino questo processo in modo competente: in particolare rappresentano un fattore critico di successo la capacità di valutazione obiettiva, la comprensione dei fattori emotivi correlati alla valutazione e la capacità di instaurare con il collaboratore un dialogo aperto e franco. Un modo competente di gestire la prestazione influenza in modo positivo la percezione di Equità, quella di Credibilità e quella di Rispetto: la prima perché le persone si sentono premiate in modo imparziale, la seconda perché ritengono di avere con i propri responsabili un dialogo aperto, il terzo perché vedono riconosciute in modo imparziale le proprie realizzazioni professionali. L impatto del rapporto di fiducia sulla produttività, e di conseguenza sui risultati nel business, trova un riscontro se si esaminano le prestazioni finanziarie delle aziende che compaiono nelle classifiche delle migliori, con quelle di un campione generale di aziende. La Figura 5 riporta i dati relativi agli USA: si osserva come il ritorno su base di periodi di 3, 5, 10 anni dell investimento azionario ha un incremento significativamente superiore nelle aziende classificate tra le migliori rispetto a quel- Le 30 Migliori aziende in ordine alfabetico Agilent Technologies American Express Asystel Binda Italia Cisco Systems Italia Computer Associates S.p.A. Deloitte Consulting IntesaBCI e.lab Lilly Italia Europ Assistance Fameccanica.Data Fater FedEx Express Gruppo Fiat Four Seasons Hotel Milano Gruppo BGS D Arcy Gruppo Lineapiù Gruppo Loccioni IBM Icon Medialab Johnson & Johnson Kellogg KPMG Consulting Novartis Pharma Omron Electronics STMicroelectronics Technogym Trivellato TXT e-solutions S.p.A. Unes Supermercati Dall alto in basso: Box 4 - Risultati dell Indagine 2001 sulla qualità dell ambiente organizzativo in Italia: la lista delle 30 migliori aziende. Figura 4 - Il rapporto tra fiducia competenze e pratiche di gestione. Figura 5 - Comparazione dei risultati finanziari delle 100 Best companies con l indice Standard&Poors. Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre

12 le dell indice Standard & Poors. Questi dati, insieme ai casi aziendali studiati nelle ricerche citate nei paragrafi precedenti di questo articolo, forniscono un ulteriore riscontro all ipotesi che le persone possano divenire un fattore competitivo determinante nel business. L utilizzazione degli indicatori sulle risorse umane La misurazione dei diversi fattori del rapporto di fiducia consente di mettere a fuoco variabili che a monte sono in una relazione specifica con i driver delle risorse umane e a valle esercitano effetti specifici sulla produttività. Gli indicatori della Fiducia sono, per questo motivo, da una parte, significativi nell ottica del business aziendale e, dall altra, correlabili alle azioni che l azienda intraprende sulla gestione delle persone. Dal rapporto di fiducia è perciò possibile estrarre una serie di variabili da sottoporre a misurazione. Queste misurazioni possono essere utilizzate per ottenere un quadro comprensivo della situazione attuale in tutti i suoi aspetti, stabilire obiettivi di sviluppo delle risorse umane e controllare gli esiti delle attività intraprese. Si consideri l esempio della formazione manageriale: con un sistema di misura di questo tipo potremo stabilire non solo obiettivi di apprendimento, in termini di competenze, ma anche obiettivi che riguardano l effetto della formazione sull organizzazione: questo secondo tipo di obiettivi sarà espresso nei termini delle variabili del rapporto di fiducia. In questo modo l apprendimento delle competenze da parte dei manager potrà essere verificato, attraverso la percezione che le persone hanno di come i capi gestiscono loro stesse e l organizzazione. Le ricerche di cui si è riferito nelle Box 2 e 4 costruiscono gli indici del rapporto di fiducia nelle migliori organizzazioni dei paesi in cui quelle indagini si svolgono. Questi indici consentono di confrontare le misure svolte nella singola azienda con i valori medi di gruppi di aziende campione. In questo modo la valutazione degli indicatori può essere effettuate non solo in assoluto, ma anche in riferimento alle altre realtà aziendali. Conclusioni Gli studi, le indagini e le esperienze stesse di molte organizzazioni tendono a confermare come il valore delle persone, in quanto fattore competitivo dell azienda, sia qualcosa di più di una semplice ipotesi. Le organizzazioni che si sono con successo avviate su questa strada mostrano come l azienda, che intenda fare delle persone un fattore competitivo, deve saper legare la strategia di business a quella delle risorse umane: questo può avvenire identificando esattamente le relazioni tra competenze delle persone e proposta di valore. La difficoltà di molte aziende, di passare dalle dichiarazioni di principio sull importanza delle persone a una loro gestione in chiave strategica, e dagli ondeggiamenti a un cambiamento sostanziale, sta proprio nel fatto di non avere individuato un ipotesi chiara su come le proprie persone forniscano un contributo decisivo al successo negli affari. Chi è riuscito ad attuare questo passaggio, che riguarda da vicino l elaborazione della strategia di impresa, è in grado di disegnare e attuare in modo coerente le politiche di gestione delle risorse umane. Le aziende che si avvalgono in modo strategico delle risorse umane hanno la necessità di misurare questo importante ambito della loro strategia: i loro programmi infatti non sono interventi una tantum, ma azioni sistematiche che tendono a creare un vantaggio di lungo termine. L efficacia diventa un requisito essenziale di queste attività. Occorre, a questo scopo, definire obiettivi, il cui raggiungimento sia verificabile, e mantenere sotto controllo l avanzamento verso tali obiettivi. Gli indici che si scelgono devono avere la caratteristica di misurare in modo sufficientemente preciso l efficacia delle pratiche di gestione: l adozione del rapporto di fiducia come oggetto della misurazione consente di ottenere indicatori associati in modo stretto alle variabili, quali le competenze manageriali, le skill strategiche e le prassi di gestione, che determinano l efficacia del fattore umano, come vantaggio competitivo di lungo termine. RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI 1 - Argyris Chris, Overcoming Organizational Defenses, Allyn & Bacon, Cooper Robin, Kaplan Robert, The promise-and peril-of integrated cost system, Harvard Business Review, Reprint number July-August, Boston, Fritz Robert, Corporate Tides, Butterworth Heinemann, Oxford Fritz Robert, The Path of Least Resistance for Managers, Butterworth Heinemann, Oxford, Heskett James, Sasser Eearl, Schlessinger Leonard, The service Profit Chain, The Free Press, New York, Hope Tony, Hope Jeremy, Competing in the third wave, Harvard Business School Press, Kaplan Robert e David Norton, The Balanced Score Cards, HBS Press, Boston, Kaplan Robert e David Norton, Non solo finanziarie le misure del successo, Harvard Business Review, Edizione italiana, Maggio-Giugno Levering Robert, Un gran bel posto dove lavorare, Sperling&Kupfer, Milano, O Reilly, Pfeffer, Hidden Value, HBS Press, Boston, Pfeffer Jeffrey, The Human Equation, HBS Press, Boston Sviluppo & Organizzazione N.193 Settembre/Ottobre 2002