UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MODENA E REGGIO EMILIA

Transcript

1 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI MODENA E REGGIO EMILIA FACOLTÀ DI SCIENZE DELLA COMUNICAZIONE E DELL ECONOMIA Corso di Laurea in Comunicazione e Marketing LA FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE RISPARMIATORE EVOLUZIONE DELLA CONSULENZA FINANZIARIA PROFESSIONALE Relatore Prof. Giovanna Galli Laureando Dario Cambi Anno Accademico

2 INDICE Introduzione.. 4 Capitolo 1. Da promotore a private banker. Un ruolo in evoluzione Il mercato e la nascita dei promotori finanziari Il marketing nella fase pionieristica della vendita dei prodotti finanziari La professione del promotore finanziario partner della banca.. 17 L ampliamento dell offerta e la sua qualificazione. 1.4 Il caso Banca Fideuram: una leadership nel settore.. 23 Capitolo 2 L era della complessità Il boom dei mercati e la crisi storica d inizio Conseguenze nel rapporto di fiducia tra clienti e sistema bancario Il cliente al centro. Segmentazione del portafoglio basata sulla tipologia dei benefici ricercati e sulla qualità della relazione Un modello di marketing individuale. L analisi dei bisogni attraverso il ciclo di vita del risparmio Il marketing del promotore finanziario. Diagnosi e pianificazione del portafoglio clienti con l obiettivo della redditività di lungo periodo Dal private banking al wealth management, verso la consulenza oggettiva 60 2

3 Capitolo 3. Un marketing innovativo della consulenza finanziaria Customer satisfaction e customer loyalty: verso la fidelizzazione del cliente risparmiatore Il marketing relazionale e la partnership fra consulente e cliente Un nuovo paradigma. Il marketing dell etica Oltre la fidelizzazione.. 98 Conclusioni 107 Bibliografia 109 3

4 INTRODUZIONE La storia del mercato finanziario in Italia ha incontrato, nel corso degli ultimi venti anni, profonde trasformazioni, frutto di fenomeni interni ed esterni di portata rivoluzionaria. Il passaggio delle risorse del risparmio dai tradizionali libretti e depositi di c/c bancario e postale verso i titoli di stato prima e, progressivamente, dalla metà degli anni 80, verso forme innovative di risparmio gestito e previdenziale (fondi comuni d investimento, polizze vita di rendita e capitalizzazione, gestioni patrimoniali), ha introdotto nuove figure professionali ed ha cambiato radicalmente il rapporto fra cliente-risparmiatore e intermediario finanziario, fino ad allora basato sul ruolo consolidato e di aspetto degli Istituti Bancari tradizionali. In particolare le macro tendenze economico-finanziarie possono essere di seguito così sintetizzate: - la disintermediazione del risparmio allocato dai depositi verso i titoli di stato, in coincidenza con il periodo più buio del deficit pubblico dello Stato ( inizi anni 80), per la loro capacità di fornire tassi di rendimento molto alti a fronte peraltro di un altissimo tasso d inflazione. Si assisteva, pertanto, al triste fenomeno (tutto italiano) della nuova ricchezza finanziaria proveniente dalle rendite degli interessi, che in realtà nascondeva tassi reali bassissimi, se non negativi, e provocava parallelamente una corsa ai consumi drogata, contrassegnando nello stesso tempo un periodo di alti deficit dei bilanci pubblici di cui ancora oggi paghiamo le conseguenze. 4

5 - il successivo e salutare forte calo dei rendimenti dei titoli di stato (dopo la drammatica crisi finanziaria del 1992), che ha eliminato la possibilità per il risparmiatore di fruire di facili rendite garantite. In un primo momento questo fenomeno ha indotto i risparmiatori ad avvicinarsi rapidamente a strumenti finanziari a più alto contenuto di rischio (azioni, fondi comuni d investimento ecc.) rimanendo, però, in seguito, per lo più delusi per i tracolli finanziari che hanno caratterizzato il mercato obbligazionario nel 1999 e quello azionario negli anni ; - l aumento dell instabilità dei mercati finanziari ed il downgrading delle attese sui rendimenti medi degli investimenti; - la revisione dello stato assistenziale e dei sistemi pensionistici (in Italia ed altrove) che sta costringendo i risparmiatori a pensare di destinare una parte del risparmio verso forme di previdenza complementare ( polizze vita, fondi pensione); - una progressiva crescita dell informazione a tutti i livelli che ha permesso al cliente-risparmiatore di formarsi un quadro di cultura finanziaria sempre crescente e, attraverso lo sviluppo d Internet, la creazione di un nuovo e diffuso canale di distribuzione dei servizi finanziari on line, fenomeno questo che contribuirà a cambiare in modo profondo l intero sistema finanziario. In questo contesto la nascita della figura del Promotore Finanziario, istituzionalizzata con la Legge 1/91, ha introdotto un elemento di novità nel panorama italiano (mentre nei Paesi anglosassoni questo era già realtà da diversi anni) venendo incontro soprattutto ad un accresciuto bisogno del risparmiatore di meglio orientare le proprie scelte di 5

6 investimento, di fruire di un servizio di consulenza volto a far luce sulla complessità dei mercati dopo i rapidi e frequenti sconvolgimenti in atto. Naturalmente la figura del P.F. non nasceva dal niente, ma prendeva spunto dalle esperienze, già in atto nel nostro paese, di un certo tipo di collocamento dei servizi finanziari fuori dal ristretto ambito bancario. N erano un esempio pionieristico il collocamento dei primi fondi comuni d investimento di diritto lussemburghese ( Fonditalia- Interfund) e dei successivi primi fondi di diritto italiano (Imicapital- Imirend) fatto dall allora società leader del Gruppo I.M.I nel settore (Fideuram) e da altri strumenti analoghi collocati dai gruppi Monte dei Paschi di Siena e RAS, così come da altre numerose esperienze successive. Nell ottica di estendere il collocamento dei prodotti finanziari attraverso l uso di tecniche di vendita molto incisive, di emanazione anglosassone, si sono distinte poi le Banche e tutte le S.I.M. (società di intermediazione mobiliare) di emanazione bancaria createsi negli anni 90, il cui sviluppo ha coinciso peraltro con la forte crescita del risparmio gestito in Italia e con significative performance reddituali degli Istituti Bancari. I fenomeni macro economici suddetti hanno poi, nel corso degli ultimi anni, provocato una crescita della complessità nella gestione delle risorse finanziarie, ma anche e soprattutto nella domanda di servizi di consulenza da parte dei clienti risparmiatori, spesso vittime della scarsa attenzione delle banche e di alcuni P.F. verso una giusta asset allocation dei risparmi loro affidati nonchè di un inadeguata analisi della propensione al rischio dei clienti stessi, ma bensì verso una logica commerciale non più legata alla vendita dei prodotti finanziari, ma piuttosto volta a capire le vere esigenze derivanti dal ciclo di vita del risparmio delle famiglie. 6

7 Fenomeni definiti di risparmio tradito, coincidenti con crack finanziari nazionali ed internazionali ( Enron, Argentina, Cirio, Parmalat ecc. ) hanno poi completato l opera di sfiducia già alimentata dalla stampa e dall informazione verso il sistema bancario, dando luogo a fenomeni di disaffezione nel sistema tout court e di chiusura di una buona parte delle famiglie verso gli operatori tradizionali, fino a favorire fenomeni d ulteriore allargamento dell offerta di natura transattiva (Banco-Posta). Da queste considerazioni e dall analisi della professione del Promotore Finanziario, questo lavoro tenta di descrivere l impresa alle prese con il marketing interno, con il rapporto che generalmente la lega ad una Banca, con la quale ha un tipo di partnership particolare, attraverso il passaggio dalla vendita di prodotto degli anni verso un progressiva relationship con il cliente. Quest ultimo si pone sempre più al centro dell interesse e del marketing di contatto che il P.F. deve mettere in atto, resosi necessario da un accresciuta concorrenzialità nel settore. Si tenterà quindi di analizzare quali sono gli strumenti per sviluppare una vera fidelizzazione del cliente risparmiatore, che ha magari già scelto uno o più servizi finanziari, ma che è sempre più attratto dalle sirene del mercato. La Relazione quindi, come soluzione verso la fiducia e verso la retention, passando per una prospettiva di qualità totale del servizio in tutte le sue componenti, tale da ottenere la customer satisfaction.. Spazio quindi per un nuovo modo di comunicare il servizio al cliente, per renderlo partecipe attivo delle scelte di investimento, della miglior composizione personalizzata dello stesso servizio, per offrire quella relazione che spesso tuttora è carente nel rapporto fra Banca/Promotore e cliente risparmiatore. Questo attraverso un impiego strategico del S.I.M (sistema informativo di marketing), un ruolo attivo e sempre più decisivo della Banca partner nel fornire strumenti tecnici, logistica, 7

8 supporto formativo e gestionale adeguati, un importante ruolo del personale di contatto adeguatamente formato e reso pienamente partecipe del progetto di fidelizzazione. Nel frattempo il P.F. si sta avviando verso l ulteriore fase di sviluppo della sua professione, la consulenza oggettiva ; dovrà definire scelte di marketing adeguate al contesto di riferimento specifico di ogni impresa ( non tutte le aree presentano medesime risorse e medesimo livello di cultura finanziaria, ogni cliente presenta proprie attitudini verso un servizio, verso l innovazione, ogni segmento di clientela di un portafoglio ha necessità di specifiche strategie ); comporta anche di percepire nuovi paradigmi con i quali affrontare la domanda ed i bisogni emergenti. Un marketing dell etica, per esempio, può rappresentare uno dei principali volani con cui si dovrà misurare il professionista della consulenza finanziaria nel prossimo futuro, consapevole di incontrare una domanda sempre più esplicita di pulizia e di trasparenza nel mondo degli affari economico-finanziari. Un capitolo a parte il lavoro lo dedica ad uno specifico studio sulla fidelizzazione del portafoglio clienti di un consulente/promotore finanziario. Un modello teorico, ripreso da studiosi del settore, che si accosta molto allo specifico marketing di chi oggi, se vuole mantenere vivo il proprio ruolo nel mercato e assicurarsi un futuro di successo, non può non considerare. Esso si basa innanzitutto sul concetto di disaggregazione bidirezionale della performance, intendendo per tale un approfondita analisi sia della performance sul cliente che della performance del cliente. Questo con l obiettivo di andare appunto oltre la fidelizzazione, per ottenere una maggior consapevolezza del proprio potere discrezionale nei suoi confronti e nei confronti della concorrenza. Capire in sostanza da una parte i veri motivi per i quali il cliente ci ha scelto come partner consulenziale (fattori chiave d acquisto), distinguendoli fra fattori tecnici (il prodotto finanziario), di 8

9 servizio (la consulenza ed il contesto) e personali (il cliente ha scelto noi come persona per la relazione che abbiamo saputo creare); dall altra esaminare il vero valore del cliente attraverso una matrice di fidelizzazione che, aldilà della RFA (ricchezza finanziaria amministrata) o del fatturato procurato, focalizzi meglio fattori prospettici del potenziale di ogni cliente. Tutto quanto al fine di operare in un Marketing personalizzato e di settore capace di attivare le strategie di contatto necessarie a valorizzare una relazione duratura nel tempo e performance reddituali proiettate verso il futuro, al di là di ogni evento di mercato. 9

10 Capitolo 1 Da promotore a consulente finanziario. Un ruolo che cambia. 1.1 Il mercato e la nascita dei Promotori Finanziari. Sono certamente le situazioni interne ed internazionali accennate nell introduzione ad aver favorito, agli inizi degli anni 90, la nascita di soggetti imprenditoriali come appunto lo sono i Promotori Finanziari. Il bisogno crescente, da parte dei risparmiatori, di trovare interlocutori professionali competenti e motivati al punto di informare e contribuire ad accrescere la cultura finanziaria, di capire le sempre più raffinate esigenze d allocazione del risparmio da parte delle famiglie, di suggerire soluzioni adeguate alle esigenze stesse e soprattutto di assistere personalmente e con la dovuta discrezionalità i clienti sempre meno inclini ad accontentarsi dei prodotti bancari generalisti, hanno progressivamente creato le condizioni per un riconoscimento giuridico di una nuova categoria di professionisti-imprenditori. La figura del Promotore Finanziario (P.F.) è stata introdotta nel sistema finanziario italiano dalla Legge 1/1991, che lo definisce come l unico soggetto di cui l intermediario bancario può avvalersi per l offerta dei propri servizi fuori delle proprie sedi. L esercizio di tale attività presuppone l iscrizione ad un Albo Nazionale, previa il superamento di un esame a cura d apposite commissioni regionali tenute presso le Camere di Commercio, di nomina Consob. Attualmente l attività del P.F. è disciplinata dal Testo Unico della Finanza e da una serie di Regolamenti Consob molto precisi, che ne attuano di fatto un controllo molto severo nel rapporto con la clientela e negli obblighi di esercizio della stessa attività, pena sospensioni e/o 10

11 radiazione dall Albo. Ciò ha determinato, nei fatti, un primo grande cambiamento nelle modalità di collocamento dei prodotti finanziari, creando una discontinuità con la precedente attività porta a porta di alcuni venditori specializzati che agivano per conto di società fiduciarie, in attività dalla metà degli anni 70. Il legislatore voleva in sostanza venire incontro alle mutate esigenze del mercato del risparmio, dettate in primis dalla necessità di evitare esperienze precedenti poco edificanti come i crack di alcune società finanziarie (Europrogramme, OTC ecc.), avvenute in Italia a danno di molti risparmiatori per la mancanza di norme chiare nella sollecitazione del risparmio pubblico e, in secondo luogo, per seguire l esperienza positiva del mercato finanziario statunitense, laddove figure professionali simili ai promotori finanziari stavano ormai da anni realizzando importanti risultati nella pianificazione finanziaria delle famiglie. Dall introduzione della legge 1/91, buona parte dei gruppi bancari ed assicurativi italiani hanno creato reti di vendita formate da promotori finanziari con contratti d agenzia, attraverso due modalità: costituendo una S.I.M., quindi un soggetto giuridico a sé, che distribuisce i suoi servizi esclusivamente attraverso i promotori, oppure creando una rete interna alla banca (soluzione meno praticata per i problemi di coordinamento e di concorrenza interna alla banca fra gli sportelli ed i promotori). Le finalità perseguite con la scelta di avvalersi anche di questo specifico canale sono varie e si possono così riassumere: a) la necessità di sviluppo orizzontale del portafoglio clienti, attraverso l acquisizione di nuova clientela, tanto nelle zone tradizionalmente presidiate quanto in quelle di nuova espansione, nelle quali l azione di sviluppo del promotore poteva efficacemente affiancare e anche 11

12 anticipare, se non addirittura sostituire, la presenza di sportelli della banca; b) l assistenza e la consulenza ai clienti, per consolidarne la fiducia con un rapporto continuo e realmente personalizzato; c) lo sviluppo di clientela marginale, ma di alta potenzialità o di clientela attiva su di una gamma ristretta, ma mirata, con servizi ad alta redditività; d) lo sviluppo commerciale di particolari tipologie di prodotto o particolari segmenti di nicchia del mercato; e) una strategia di marketing che, sviluppando clientela di target elevato in un ottica di personalizzazione del servizio, aumentava le masse con prodotti prevalentemente di risparmio gestito, in alternativa ai tradizionali strumenti di deposito e di raccolta in vigore nel decennio precedente (titoli di stato, certificati di deposito bancari), tipici del rapporto con gli uffici titoli delle filiali. Molte delle SIM costituitesi agli inizi degli anni 90 si sono poi trasformate in Banche (vedi la fusione di Fideuram SIM con Banca Manusardi per dar luogo all attuale Banca Fideuram), grazie all utilizzo delle nuove tecnologie, che hanno permesso l utilizzo dei servizi bancari anche in assenza di agenzie diffuse su tutto il territorio. Ciò ha consentito altresì lo sviluppo di sportelli leggeri per supportare la rete dei promotori nella gestione dei conti correnti, dei servizi accessori e nelle operazioni in titoli. In quest ottica il mercato si è così ampliato, si è concentrato intorno alle Reti più importanti, ed oggi più della metà dei promotori attivi opera per conto delle prime cinque-sei società (Banca Fideuram, Xelion Banca, Banca Generali, Banca Mediolanum, Azimut, RasBank). 12

13 1.2 Il marketing nella fase pionieristica della vendita dei prodotti finanziari. Prima della nascita della figura del P.F., il mercato finanziario conosceva, come si è detto, figure di venditori (si definivano allora impropriamente consulenti finanziari) reclutati per lo più dalle Società fiduciarie di Istituti Bancari ( Fideuram era la società fiduciaria del Gruppo IMI già dal 1970 ), allo scopo di collocare esclusivamente alcuni tipi di prodotti finanziari innovativi che in Italia stavano entrando, dopo alcune esperienze di collocamento attraverso multinazionali americane (IOS). I primi fondi comuni erano di diritto lussemburghese (Fonditalia, Interfund, ISF, Italfortune ecc.), strumenti collettivi di gestione del risparmio già attivi in Europa e, sull onda del successo già avuto da analoghi strumenti negli USA, divenuti attraenti per i risultati che riuscirono a realizzare in quegli anni. La logica dei venditori reclutati da queste società pionieristiche (Fideuram, Dival), era soprattutto quella di collocare quel tipo di prodotti nella cerchia dei clienti potenziali più evoluti ed informati (professionisti, lavoratori autonomi ecc.) e soprattutto nelle famiglie che affidavano loro i risparmi sulla base del prestigio e del carisma del consulente (spesso uscito dalle Banche per intraprendere quel tipo di attività in proprio) e quindi in possesso di un bagaglio di fiducia già acquisito in precedenti rapporti. Si trattava della vendita di un prodotto finanziario innovativo, quindi, presentato con brochure e grafici sulle caratteristiche e sui rendimenti fino ad allora realizzati, ma soprattutto frutto di un impatto nuovo con 13

14 un risparmiatore disinformato, tradizionale, timoroso e nello stesso tempo sognatore, sospettoso di ogni novità che potesse in qualche modo mettere a rischio il risparmio faticosamente accumulato, ma attratto da rendimenti molto interessanti. Di fronte a questo difficile mercato, il venditore di prodotti finanziari dei primi anni 80 veniva reclutato e successivamente addestrato, più che per conoscere il mercato finanziario e l offerta esistente dei prodotti bancari e postali, per attrezzarlo con tecniche di vendita persuasiva particolarmente aggressive (ad imbuto) che, in ogni caso, presupponevano un duro e paziente lavoro di contatto con il mercato per ottenere un risultato. Una palestra importante di vita e di relazioni, una dura selezione fatta dal mercato, nella quale i più assertivi e professionali (oltrechè onesti) hanno saputo forgiarsi ed hanno gettato le basi per una dimensione professionale futura di grande utilità sociale ed economica. Pochi consulenti a quel tempo possedevano uffici propri, le riunioni di formazione venivano effettuate dai Manager negli alberghi ed il training consisteva in ripetuti role playing per testare il livello di autonomia del neo-reclutato ad affrontare il potenziale cliente da solo, senza il supporto del supervisore di gruppo. Si analizzavano in sostanza le tecniche per la telefonata (con l unico scopo di avere un appuntamento), per l approccio iniziale (tendente a rompere il ghiaccio), per la vendita dell intervista (allo scopo di rilevare le principali esigenze del cliente e la sua posizione finanziaria), per la successiva presentazione del prodotto (in realtà erano inizialmente uno o due fondi comuni in forma unica o attraverso Piani d accumulo mensili) e soprattutto per il superamento delle obiezioni necessarie per poi concludere la trattativa con la firma della proposta di investimento. Importantissima in quel contesto era poi, dopo la conclusione del contratto e l inizio del rapporto con il nuovo cliente, la richiesta di altri nominativi (conoscenti e/o parenti) per alimentare delle referenze attive in grado di agevolare il compito del consulente nel pianificare il suo lavoro di nuove telefonate 14

15 ed incontri. Una programmazione del lavoro meticolosa, parcellizzata sugli obiettivi di vendita, verificata attraverso incontri con il supervisore ed il manager per la trasmissione degli obiettivi ( per lo più quantitativi) e per la gestione delle motivazioni, sempre essenziali in quel duro impegno commerciale. I guadagni dei consulenti migliori, in compenso, erano molto buoni ed alimentati da incentivazioni e contest molto ambiti, frutto di una politica retributiva che, partendo dalle elevate commissioni di collocamento e d acquisizione dei clienti, nei primi anni d attività non consentivano soste o rallentamenti nel lavoro, ma bensì un costante sforzo verso il raggiungimento dei sempre crescenti obiettivi assegnati della società mandante. Solo nel tempo si è raggiunto un equilibrio fra le provvigioni di acquisizione e quelle di mantenimento, quando le società presenti sul mercato hanno incrementato l offerta e la concorrenza per attirare a sé i migliori consulenti, dando vita ad un progressivo miglioramento dei margini per il mantenimento del portafoglio, che così rappresentava il miglior incentivo verso una vera pratica di assistenza al cliente e di difesa dello stesso dalla concorrenza del mercato. Si iniziò a quel punto a parlare di offerta diversificata del consulente, attraverso l aggiunta di altri tipi di prodotti (polizze, certificati di deposito, gestioni patrimoniali personalizzate, prodotto finanziari atipici), frutto dell innovazione delle case prodotto e talvolta degli stessi consulenti che sapevano cogliere, attraverso il metodo costante delle riunioni e laboratori di gruppo, i vantaggi espressi dalla creatività dai singoli e dal desiderio di emulazione nei confronti dei migliori. Con questo metodico lavoro individuale e di gruppo all interno delle Reti di vendita, si sono andate innovando sempre di più le tecniche di gestione del cliente e del superamento degli ostacoli posti dai cattivi andamenti dei mercati azionari e obbligazionari che concorrevano, in certe fasi, alle cattive performance dei prodotti venduti. 15

16 Una logica di marketing quindi, che passava dall orientamento al prodotto all orientamento alle vendite in uno scenario caratterizzato inizialmente da una domanda sostenuta con il concorso di una limitata competizione tra aziende, con prodotti poco numerosi e con lunghi cicli di vita, sulla selezione dei migliori venditori e sulla psicologia della vendita (nel quale contesto aziende come Fideuram si sono conquistate la leadership di importanti nicchie di mercato, fino a raggiungere risultati di rilievo europeo nella gestione delle masse finanziarie e nel numero di clienti). Un mercato che era ancora sostanzialmente dominato dalla presenza di una pressoché assoluta inerzia innovativa da parte degli Istituti Bancari tradizionali, i quali, forti della loro presenza sul territorio, non operavano nessun tipo di marketing, ma sfruttavano passivamente gli importanti spread che ancora esistevano fra raccolta ed impieghi finanziari al fine di presentare bilanci molto ricchi. L ambiente in cui, successivamente alla fase dell orientamento al prodotto, si sviluppa l orientamento alle vendite, è contrassegnato da una sopravvenuta (e via via sempre più intensa) competizione tra aziende concorrenti. I prodotti ed i servizi messi a disposizione di una clientela sempre più ampia, hanno cicli di vita più brevi, ma aumentano nel numero e nel tasso di innovazione. La relazione tra domanda ed offerta è in tendenziale equilibrio, ragion per cui si diffonde la convinzione che non basti più semplicemente produrre per vendere e che, di conseguenza, è necessario stimolare la clientela all acquisto. Si passa quindi dalla fase pionieristica della vendita dei prodotti finanziari, ad una stagione dove le Banche escono dal loro letargo ed entrano in competizione, spinte anche dai sempre più ridotti margini di intermediazione e dal calo progressivo dei tassi di interesse per cui, con i vituperati prodotti e servizi di innovazione finanziaria, fino ad allora territorio esclusivo di poche Reti di consulenti, si avvia la rivoluzione 16

17 del mondo del credito, verso l offerta di Risparmio gestito in alternativa ai tranquilli ma meno remunerativi Titoli di Stato. Nascono così, con la Legge n 1/91, nuove figure di operatori; si parla da allora di Promotori Finanziari, di S.I.M. e la concorrenza nell offerta dei prodotti di risparmio diventa globale ed investe tutte le aziende di credito,oltre alle più forti Reti di distribuzione sopravvissute alla selezione del mercato. 1.3 La professione del Promotore finanziario partner della Banca. L ampliamento dell offerta e la sua qualificazione. Gli anni dopo la crisi del 1992 rappresentano un primo grande cambiamento nel mondo del risparmio in Italia ed i Promotori finanziari si avviano a diventare una figura di primo piano nel rapporto con le sempre maggiori esigenze delle famiglie per la pianificazione del risparmio. Ai fattori di natura demografica (progressivo invecchiamento della popolazione) si aggiungono via via fattori micro e macroeconomici (globalizzazione, politiche di rientro dai deficit pubblici, abbassamento e successiva stabilizzazione dei tassi di interesse, nascita dell Euro) e fattori tecnologici (esplosione di internet, innovazione nei software, infrastrutture tecnologiche); da essi prendono spunto importanti fattori di cambiamento finanziari (evoluzione del corporate, volatilità e correlazione dei mercati finanziari, sviluppo mercati telematici, ingegneria finanziaria, finanza on-line). Le SIM principali, come detto prima, si trasformarono in Banche-Reti; alcune delle quali puntarono ad una presenza territoriale di sportelli leggeri che affiancava la Rete dei Promotori fornendo i servizi tipici 17

18 della filiale bancaria, altre puntarono su banche virtuali, ed il ruolo dei P.F. si legò, attraverso mandati d agenzia con l azienda bancaria, ad un tipo particolare di partnership nella quale il Promotore si impegnava a sviluppare, assistere e presidiare la clientela dei risparmiatori con i servizi, prodotti e strumenti tecnologici e logistici che l Azienda bancaria metteva a sua disposizione. Nascevano così reti d Agenzie territoriali ed Uffici di Promotori Finanziari in tutto il paese, ognuno dei quali era attrezzato con ambienti, dipendenti, tecnologie adatte a ricevere con la massima discrezionalità i clienti risparmiatori. Le reti di distribuzione, attraverso le strutture manageriali, avviarono un aggressivo programma di reclutamento (per lo più orientato a target medio-alti di operatori degli uffici titoli e dirigenti di filiali del mondo bancario territoriale) e nel contempo si iniziarono corsi di formazione sempre più qualificanti (orientati alla professione del P.F, in preparazione dell esame Consob per l iscrizione all albo, sui prodotti finanziari e sulle nuove tecniche di pianificazione finanziaria). La caratteristica principale di questo tipo nuovo di Partnership, che si instaurava tra la Banca ed un sempre crescente numero di imprenditoriprofessionisti (in quanto iscritti ad un Albo), era proprio la comunione di interessi relativa alla gestione della risorsa principale comune, il cliente risparmiatore. Addirittura il cliente poteva, in un certo qual modo, far valere il proprio interesse in un ottica di reciprocità con chi ne curava i risparmi, in quanto la soddisfazione del cliente stesso diveniva causa-effetto della redditività del promotore e della stessa banca, in un ciclo virtuoso che tutelava il risparmiatore, oggetto di un attenzione che fino ad allora le tradizionali relazioni con le banche non avevano potuto produrre. Solo in un ottica di soddisfazione del cliente, infatti, si poteva aspirare ad un passaparola favorevole (vero strumento di marketing per il P.F.) e si poteva di conseguenza ampliare senza grossi costi di ricerca, il proprio portafoglio clienti. Così in quegli 18

19 anni si realizzò un imponente crescita delle masse di risparmio da parte delle Banche-Reti e la qualità della raccolta fu potenziata dall accresciuta offerta di prodotti di risparmio gestito ( fondi comunigestioni patrimoniali- polizze previdenziali- polizze finanziarie) grazie ad un efficace politica di up-selling e di cross-selling operata dai promotori sui portafogli dei risparmiatori. Naturalmente vi erano, ed in parte vi sono tuttora, elementi che hanno riportato invece a conflitti d interesse fra Banche-Promotori e fra Banche-Promotori-Clienti. Mi riferisco alle commissioni di Management-fee ( mantenimento del portafoglio) derivanti dalla retrocessione dalla Banca al P.F., di una percentuale delle commissioni di gestione che il cliente paga sui prodotti di risparmio gestito, diventate frutto di controversie e motivo spesso anche di reclutamento concorrenziale di alcune reti nei confronti di altre. Così come motivi di conflitto d interesse talvolta sono state le politiche di budget di alcune Banche-Reti nei confronti dei P.F., ai quali talvolta si è chiesto di collocare determinati prodotti e la comunicazione si è soffermata su elementi commerciali poco in linea con i veri interessi dei clienti, e magari poco lungimiranti anche per gli stessi P.F. Naturalmente gli elementi di discontinuità e di differenziazione, in questo contesto, derivano, come in tutti i campi, dai differenti livelli di professionalità, dall etica che sovrasta i rapporti fra i tre soggetti interlocutori e dalla cultura finanziaria con cui i soggetti stessi devono fare sempre i conti in ogni specifico ambiente territoriale. La partnership che lo legava alla Banca non impediva, anzi valorizzava, la crescita in termini imprenditoriali del Promotore Finanziario. Attraverso la propria creatività, la propria capacità organizzativa e di programmazione, questi in generale è riuscito a sviluppare in quegli anni una crescente redditività media, una maggiore 19

20 stabilità professionale, un prestigio sociale sempre più elevato e soprattutto oggi si può accreditare come una fra le professioni più ricercate dai giovani per il futuro. Quello che caratterizza il cuore della professione, oltre alle necessarie doti personali di tenacia, assertività, organizzazione e capacità di relazionarsi, sono le attitudini alla pianificazione. Ciò si ritrova nel modo stesso di concepire la giornata tipica di lavoro del Promotore, trascorsa a partire dall informazione mattutina (rassegne stampa, notizie specializzate, lettura di giornali finanziari, circolari aziendali), alla periodica formazione sui prodotti e sulle novità del mercato, alle telefonate per organizzare gli incontri con i potenziali clienti e con i clienti in assistenza, alla preparazione meticolosa delle visite attraverso piani di investimento personalizzati studiati al computer, alle visite a domicilio o in ufficio a seconda del tipo di cliente, il tutto intervallato da riunioni periodiche con il manager di rete o di gruppo per analizzare dati di vendita e novità aziendali da presentare ai clienti. Pianificazione che si ritrova poi nella logica sostanziale della professione: quella del MbO ( direzione per obiettivi) che permea tutti i gradini dell attività bancaria e del P.F. Una logica che ha dato il senso alla Struttura di Rete, creata dall azienda bancaria per coordinare l attività di budget ed attuabile solo se la stessa filosofia è fatta propria dall impresa di ogni singolo Promotore Finanziario. In quest ottica gli obiettivi, le ambizioni, le motivazioni principali, i successi del P.F. concorrono al successo di una strategia unica dell Azienda in tutte le sue articolazioni di rete. Fondamentali nel fare la differenza quindi, in positivo o in negativo, saranno tutti gli strumenti gestionali adottati dalla struttura di rete verso le risorse umane (clienti interni = promotori e clienti esterni = risparmiatori ) nel realizzare quel clima di comunanza di obiettivi e di sinergie tipico delle organizzazioni di successo. 20

21 Pianificazione che, in fondo, rappresenta un po il salto di qualità anche nel rapporto con il cliente di quegli anni 90, nel momento in cui il mercato finanziario italiano subiva quei cambiamenti che lo portava ad avere caratteristiche simili a quelle dei mercati finanziari più evoluti: bassa inflazione e bassi rendimenti dei titoli di stato. Per l investitore italiano era sempre più difficile orientarsi nel panorama globale, senza seguire un metodo e delle regole che lo potessero guidare efficacemente nella pianificazione degli investimenti. Le Aziende più evolute di quegli anni svilupparono per i propri clienti strumenti di gestione globale e personalizzata (Personal Financial Planning). Attraverso le linee guida della Teoria del Ciclo di Vita di Modigliani, il Promotore Finanziario cercava di attuare una Pianificazione Finanziaria e Previdenziale del nucleo familiare del cliente attraverso le specifiche esigenze di questi nel tempo, allo scopo di affrontare serenamente gli eventi con la gestione dei risparmi accumulati o in via di formazione. A tale fine era importante non solo individuare gli obiettivi che si desideravano raggiungere nel tempo (educazione scolastica dei figli, acquisto di una casa, rendita finanziaria, pensione integrativa ecc.), ma anche definirne il loro ordine d importanza. Tali obiettivi potevano essere raggiunti diversificando opportunamente gli investimenti, partendo dall assunto che, nel lungo periodo e nei mercati finanziari evoluti, l investimento azionario genera crescite reali significative del capitale, mentre l investimento obbligazionario ed i titoli di stato generano prevalentemente interessi che compensano l erosione del potere di acquisto. Per poter fare questo il Promotore, una volta individuati gli obiettivi personalizzati del cliente, doveva valutare se i capitali ed i flussi di risparmio posseduti avrebbero consentito di raggiungere gli obiettivi prefissati e proporre eventuali adeguamenti; oltre a ciò doveva definire globalmente la migliore combinazione di strumenti da adottare per soddisfare tali esigenze (titoli, gestioni di fondi, polizze ecc) e definire così la più efficiente ripartizione di 21

22 portafoglio che consentisse, con la maggior probabilità, di raggiungere gli obiettivi individuati nel tempo dal cliente. Tutto questo, naturalmente, tenendo conto delle attitudini al rapporto rischio/rendimento percepito dal cliente. Il metodo poi era completato con una seria attività di monitoraggio periodico e d assistenza, al fine di verificare gli scostamenti e le variazioni soggettive ed oggettive derivanti da cambiamenti d esigenze o dall andamento dei mercati, cercando di salvaguardare da eventuali congiunture sfavorevoli. Il Promotore Finanziario, per utilizzare questo metodo, aveva in dotazione una work-station integrata (PC, modem, stampante) che consentiva il collegamento con il data-base della Banca/SIM per l aggiornamento automatico dei dati anagrafici, contabili e commerciali della propria clientela, oltre ai valori dei principali indicatori di mercato, grazie ad una serie di software sviluppati appositamente (Sistema Informativo di Marketing). Questo permetteva al P.F. di pianificare e gestire il portafoglio di ogni cliente e la propria attività professionale in un ottica di marketing sulla clientela potenziale ed acquisita. In particolare il P.F. utilizzava il SIM per: - programmare e controllare la propria attività commerciale in relazione ai propri obiettivi; - individuare opportunità di incremento della penetrazione commerciale (cross-selling e up-selling); - segmentare la propria clientela; - verificare e pianificare il portafoglio del cliente per l attività di assistenza; - pianificare i contatti e le visite con la clientela - produrre grafici e tabelle di supporto all attività commerciale e di assistenza. 22

23 Nella borsa del P.F. non potevano mancare inoltre, come strumenti di lavoro ordinari, una serie di brochure contenenti: - una presentazione sintetica dell Azienda mandante e della sua mission; - un illustrazione del metodo adottato per pianificare (P.F.P.); - depliants, sotto forma di Kit, riguardanti le caratteristiche dei principali servizi e prodotti dell Azienda con relativi supporti di vendita; - analisi dei mercati, delle varie performance della banca e della concorrenza ed articoli interessanti di riviste specializzate come supporto alle argomentazioni di vendita; - vademecum fiscale recante spiegazioni di natura fiscale sui servizi finanziari; - gli indirizzi di investimento forniti dagli Uffici Studi della Banca per orientarsi sulle scelte di asset class e di asset allocation dei portafogli dei clienti; - un osservatorio sui tassi di interesse con tabelle e grafici sulla struttura dei tassi a livello mondiale. 1.4 Il caso Banca Fideuram : una leadership nel settore. Fideuram è stata ed è tuttora la leader del mercato nella promozione e gestione dei servizi di investimento alla clientela privata. Si può dire che leader lo è sempre stata, fin da quando, Fiduciaria dell IMI, per prima nel 1970 attraverso l attività di porta a porta collocava in Italia i primi fondi comuni esteri Fonditalia e Interfund; lo era quando nel 1983, dietro anche la sua spinta e collaborazione, nacque la Legge che in Italia istituì i Fondi Comuni di Investimento; dette il nome all indice finanziario di riferimento per i fondi comuni nel Paese; fu artefice del 23

24 primo boom degli investimenti finanziari nelle famiglie (di cui i Fondi rappresentarono la vera locomotiva) nei successivi anni fino alla prima crisi finanziaria di Wall Street del 1987; lo è stata poi quando, nel 1992, interpretando i fondamentali cambiamenti nel contesto finanziario, decise di trasformarsi nella prima Banca specializzata nel risparmio delle famiglie, attraverso la fusione con la Banca Manusardi e quotarsi alla Borsa di Milano. Nel 1996 entrava a far parte del Mib30, l elenco delle principali 30 società italiane quotate in borsa per capitalizzazione; nel 1997 introduceva, anticipando la concorrenza bancaria con un buon anticipo, un servizio personalizzato di pianificazione finanziaria e previdenziale ad elevatissimo contenuto tecnologico come il personal financial planning, poi divenuto un elemento di svolta con varie applicazioni nelle società di consulenza finanziaria. L essere costantemente proiettata verso il futuro per anticiparne le tendenze con una politica di innovazione non solo di prodotto, ma di metodo e di relazione con il cliente, ha fatto di questa Azienda un punto di riferimento da sempre per il mercato ed anche per la concorrenza la quale, a più riprese, ha attinto dai suoi quadri manageriali e dai suoi quadri di vendita, l esperienza necessaria per favorire Start Up di nuove società o per sviluppare progetti di crescita basati sul know-out della leader. Banca Fideuram costituisce tuttora un elemento di spinta e di innovazione per il settore, proiettato sempre verso nuove sfide e cambiamenti. Oggi la Banca è una Holding di cui fanno parte diverse società in Italia e all estero con presenze in Svizzera, Lussemburgo, Irlanda e Francia relative a settori di Private Banking, Asset Management e Distribuzione di Servizi retail. All interno di quest ultimo si avvale di due Reti di distribuzione dopo la recente acquisizione di San Paolo Invest che è andata ad affiancare la già 24

25 esistente Rete di Banca Fideuram. Dal 2006, dopo la fusione fra le Società del risparmio gestito e previdenziale nell ambito della controllante San Paolo Imi, Banca Fideuram è controllata direttamente dal Gruppo Eurizon e si appresta a partecipare all interno dello stesso al futuro progetto di fusione che costituirà il primo grande gruppo bancario italiano ed il terzo a livello europeo, fra Banca San Paolo Imi e Banca Intesa.. La caratteristica peculiare di Banca Fideuram è rimasta fino ad oggi legata alla sua specializzazione nella produzione e nella gestione di prodotti finanziari, che vengono distribuiti in esclusiva dai propri P.F. (definiti Private Banker). Al 31/12/2005 la Società amministrava oltre 64 miliardi di di attività, comprendenti i prodotti di risparmio gestito della casa (fondi comuni, GPF, Polizze unit linked, fondi pensione), certificati di investimento, titoli intermediati sui c/c della banca per conto dei clienti, oltre ai Premi delle polizze assicurative e previdenziali emessi dalle società prodotto. Dal luglio 2004 Banca Fideuram ha ampliato ulteriormente la gamma dei prodotti offerti ai clienti, mettendo a loro disposizione e selezionando, con sofisticati software di ricerca, fondi comuni di investimento delle più importanti case internazionali. La scelta di aprire al Multibrand come stile di approccio gestionale all interno dei portafogli-clienti, ha rappresentato l ulteriore evoluzione dell offerta che, partita appunto dalla vendita di prodotti finanziari generici, si è sviluppata nel tempo verso gli asset class, la diversificazione per aree geografiche di investimento, gli strumenti per investimento settoriali, i fondi di fondi ed i fondi di terzi, guardando così sempre più alla consulenza globale verso il cliente e meno agli interessi commerciali stretti delle società prodotto integrate; ciò ha permesso di ulteriormente diversificare e specializzare la gamma degli strumenti a disposizione 25

26 del P.F. nella pianificazione finanziaria del cliente e di avviarlo verso una nuova fase di consulenza. I clienti della Banca sono oggi circa , assistiti in esclusiva e con un rapporto di esclusiva privacy dai 4150 Private Banker, 3111 dei quali appartenenti alla Rete Fideuram e 1039 alla Rete S.Paolo Invest. Questo modello di business garantisce flessibilità, rapidità decisionale e grande capacità di adattamento alle condizioni di mercato che mutano, anche in maniera radicale, sempre più frequentemente. Tale modello si struttura su una piattaforma integrata con un governo unitario di Gruppo, sulle due Reti autonome e distinte di P.B, che ha il compito di formulare le strategie, allocare le risorse umane e finanziarie per il perseguimento degli obiettivi ed esercitare i controlli. Dopo che nell ultimo biennio la strategia della Banca era stata principalmente focalizzata, parzialmente a scapito della crescita dimensionale, sul miglioramento del mix di prodotti e sulla generazione di valore, il 2005 si è presentato nuovamente come un anno di svolta. Con un nuovo piano di crescita, il rinnovo della squadra manageriale e la collocazione di Banca Fideuram all interno del Polo Risparmio e Previdenza (Eurizon Financial Group) creato dall azionista di controllo, si è iniziato a sfruttare appieno il posizionamento della Banca nell industria del risparmio gestito, ponendo le basi per una crescita qualitativa sostenibile nel tempo, affiancata al mantenimento di una redditività d eccellenza (l ultimo bilancio presenta un ROE semestrale al 36,8% ed un utile netto del primo semestre 2006 di 123,6 milioni, con un incremento del +27% sullo scorso anno). Certi risultati sono frutto anche di importanti sinergie tra il servizio capillare e personalizzato offerto ai clienti dai suoi P.F,. la presenza sul territorio di 91 filiali bancarie leggere denominate P.E (punti di erogazione) e di 257 Uffici dei Promotori Finanziari, a supporto dell attività degli stessi. La rete dei Private Banker è organizzata in aree 26

27 (attualmente otto) con l obiettivo di potenziare il presidio del territorio e lo sviluppo commerciale.tale rete è articolata su 5 livelli piramidali: -il Promotore Finanziario è il responsabile della relazione con la propria clientela; -il Supervisore ricopre il ruolo di trainer nei confronti dei neo-pf, che rimangono sotto la sua supervisione per i primi 24 mesi di attività; -il Regional Manager coordina l attività commerciale e monitora la realizzazione del budget delle risorse affidate. Coadiuva inoltre le attività del Divisional Manager con un impegno mirato al reclutamento di nuovi P.F; -il Divisional Manager coadiuva l Area Manager con particolare attenzione allo sviluppo delle risorse affidate. Si dedica in particolare alla formazione dei P.F; -L Area Manager sovrintende e coordina l attività dei P.F. nella propria area territoriale (di solito una o più regioni) e partecipa con l Azienda alla definizione delle azioni commerciali. Essendo l azienda una struttura dinamica ed in continua crescita, il Promotore Finanziario che diviene in possesso di adeguate competenze professionali e manageriali, ha la possibilità di accedere, nella struttura di rete, a ruoli con più elevata responsabilità ed intraprendere la carriera di gestore di risorse umane. Banca Fideuram, infatti, dispone di un sistema interno di valutazione che garantisce il continuo monitoraggio delle capacità necessarie a gestire il ruolo di manager. Tutti i ruoli manageriali sono puntualmente supportati da uno specifico Training Program. 27

28 Il Promotore di Banca Fideuram viene supportato, durante la sua attività, dalla Struttura di Rete mediante un Piano specifico di incontri articolato: - Riunione Plenaria di Gruppo ( tenuta dal Regional Manager o dal Divisional Manager ogni 1/2 mesi) per l analisi dei mercati e dei potenziali di sviluppo, per gli indirizzi di investimento trasmessi dall Azienda ed i relativi commenti, per l analisi dei risultati della produzione e le azioni consigliate da intraprendere. - Incontri Individuali Supervisore/Promotore (ogni 7/15 gg.) che sono una costante dell attività nei primi 24 mesi perché rappresentano un momento costruttivo di sostegno, confronto ed indirizzo oltre che di analisi e verifica dei risultati e di accordo sulle azioni da intraprendere. - Affiancamento del Supervisore al P.F. in modo da trasmettere informazioni, conoscenze, tecniche relative alla Pianificazione Finanziaria ed alla gestione della relazione con il cliente. - Sales Meeting (tenuti dal Supervisore ogni settimana) consistenti in incontri operativi di confronto e di raccolta di esperienze della settimana e di simulazioni di situazioni tipiche cliente/pf. - Incontri con i colleghi P.F. per scambi di informazioni e di esperienze su clienti/tipologia di operazioni/formulazione di proposte di investimento. - Incontri Individuali Regional Manager/P.F. (ogni 1/2 mesi) in cui si verificano insieme la situazione e le prospettive di sviluppo dell attività e della professione. Il Training Program rappresenta una vera e propria scuola di formazione in continua evoluzione per il Promotore Finanziario di Banca Fideuram. Segue e affianca infatti le varie fasi che portano il neo-promotore dall inserimento in azienda alla crescita ed allo sviluppo professionale. L entità dell impegno formativo e la qualità dei Corsi, nei quali l Azienda si fa spesso affiancare da partner primari come la 28

29 SDA Bocconi, consentono a ciascun P.F. di acquisire, sviluppare e consolidare le competenze necessarie per gestire con efficacia la propria clientela. Per ogni innovazione che viene introdotta, si predispongono Piani formativi on line con un apposita piattaforma E- learning. Sempre con questo metodo i private banker possono realizzare un percorso formativo in piena autonomia on-line frequentando: corsi sulle novità legislative (Formazione ABI su D.Lgs 231/2001-Antiriciclaggio-Misure di Sicurezza-Privacy), corsi nell ambito dell Iniziativa Patti Chiari a cui l Azienda ha aderito (c/c a confronto e obbligazioni a basso rischio), corsi sui prodotti finanziari e assicurativi, corsi finalizzati al superamento dell Esame Consob per l iscrizione all Albo Professionale. Solo nel 2005, ad esempio, sono state erogate complessivamente circa ore di formazione fra interventi in aula e a distanza. Di notevole importanza per la crescita professionale di ogni P.F sono poi i Corsi gestiti a livello universitario per l acquisizione di Master riconosciuti con la Qualifica EFPA (European Financial Planner Adviser) in modalità blended, ai quali l Azienda contribuisce finanziariamente nell intento di accrescere lo spessore della rete dei P.F. e di prepararsi ad un futuro selettivo per ogni attore del mercato. Gli anni 90 hanno rappresentato indubbiamente un momento di grande crescita per il ruolo del Promotore Finanziario e per lo sviluppo delle masse di risparmio gestito e amministrato delle Banche, anche e soprattutto per le tecnologie messe a punto e per gli strumenti di gestione delle relazioni con i clienti ( piattaforme on line per la Pianificazione finanziaria dei portafogli-clienti). Ma sono stati anche anni di contraddizioni fra offerta massiccia di nuovi servizi e consapevolezza dei livelli di rischio da parte della clientela, di confusione emotiva dovuta alla variabilità dei mercati ed alle ripetute crisi finanziarie, culminate con i primi anni del nuovo secolo con un 29

30 crack dei mercati internazionali di portata storica. Soprattutto si sono manifestati i primi segnali di disaffezione dei clienti verso il sistema bancario in generale che, preso dagli obiettivi di crescita e di posizionamento frenetico sul mercato, ha trascurato talvolta di prestare la giusta attenzione alla sua risorsa principale, il cliente, ed alle sue reali esigenze ed aspettative di servizio. In questo nuovo contesto di sfida Banca Fideuram sta operando un cambiamento profondo di tipo strategico. In una fase, caratterizzata sempre più da una riduzione dei margini di interesse delle banche, dei margini unitari di prodotto, da una maggior attenzione da parte dei clienti al rischio, c era la necessità di creare elementi distintivi aziendali che andassero sempre più nell ottica della Consulting sul modello della Merrill Lynch americana: una Rete di moderni Advisors nella selezione dei prodotti, nella pianificazione finanziaria e previdenziale, nell asset allocation, nella consulenza fiscale. Da qui la scelta di potenziare il ruolo dei P.F. della Banca Fideuram verso la clientela Affluent e Private, nella gestione integrata della ricchezza familiare con soluzioni personalizzate e supportando i clienti in modo indipendente a 360. Dunque una vera e propria Rifocalizzazione sull Advisory, nella quale il focus non sia più sulle performances storiche dei principali assets o prodotti (utilizzo della frontiera dell efficienza dei portafogli usata negli anni ), quanto piuttosto sul controllo della volatilità (misurazione del rischio), sull intensità delle loro variazioni e sulla complessità dei fattori che ne spiegano in termini semplici il trend. La forza della relazione del P.F. con il cliente non potrà che iniziare con l ascoltarne attentamente i bisogni e valutarne l emotività. La volatilità dei mercati aumenta inevitabilmente gli aspetti emotivi del cliente e, di conseguenza, oltre a quella sulle scelte di investimento, anche quella sulla scelta del partner finanziario. 30