Analisi Competitiva. III Anno Corso Serale. Modulo 1 Lezione 3. Attenzione: riflessioni. Integrazione con altre aree aziendali.

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1 Analisi Competitiva III Anno Corso Serale Modulo 1 Lezione 3 1 Leggendo i lucidi Riferimenti ai supporti (testo, lucidi, letture ) Attenzione: riflessioni Integrazione con altre aree aziendali Case study 2 Prof. Paolo Di Marco pag. 1

2 Case Study Caso Granarolo Il Business di Granarolo 3 Analisi del contesto competitivo Le scelte che effettuano le imprese sulle attività verso le quali rivolgersi e su come operare, oltre che sull articolazione delle loro strutture organizzative e dei loro processi, sono indubbiamente influenzate dai fattori ambientali Livelli ambientali: Il macro-ambiente L ambito settoriale L ambito competitivo 4 Prof. Paolo Di Marco pag. 2

3 Il macroambiente Quali fattori ambientali: economici tecnologici sociali demografici istituzionali analisi interna MISSION Analisi di business Analisi di settore formulazione della strategia analisi esterna distinguere ciò che è importante da ciò che è utile 5 Influenze ambientali Economici Tecnologici Demografici Sociali Istituzionali/Politici PIL, Tasso di cambio Internet Nascite Difesa ambientale Antitrust Distinguere Microambiente da Macroambiente Ciò che è importante da ciò che è vitale 6 Prof. Paolo Di Marco pag. 3

4 Macroambiente: esempio Valutate le seguenti aziende: Buitoni Prada Apple BMW Coop Rinascente Gucci Lidl Quali di queste imprese risente maggiormente di un boom economico, ovvero dell aumento del prodotto interno lordo, della riduzione della disoccupazione, dell aumento dei salari e del reddito pro-capite? Soluzione. Sicuramente quelle che sentiranno meno gli effetti del boom economico saranno le imprese di produzione e distribuzione dei prodotti alimentari. Infatti la spesa per prodotti alimentari, soprattutto nei paesi industrializzati, non subisce grandi variazioni e costituisce una percentuale abbastanza ridotta della spesa pro-capite. Diversamente la domanda di beni di lusso, di abbigliamento e di prodotti di 7 elettronica risente fortemente dei cicli economici. Concorrenza: i fattori fondamentali FORNITORI POTENZIALI ENTRANTI CONCORRENTI (stesso business) Rivalità tra le imprese esistenti Determinano: - l intensità della concorrenza nel settore - Il livello di profitto del settore CLIENTI Esistono Analisi sul tuo settore? PRODOTTI SOSTITUTIVI Stesse esigenze, stessi clienti ma con modalità diverse 8 Prof. Paolo Di Marco pag. 4

5 Rivalità tra i concorrenti Fattori che influenzano l intensità competitiva tra le imprese concorrenti: Tasso di sviluppo del settore Grado di concentrazione Diversità tra le imprese e le priorità strategiche Differenziazione fra i prodotti Eccesso di capacità produttiva Struttura dei costi, economie di scala Barriere all'uscita (sunk costs) Immobilizzazioni specializzate Costi di uscita dovuti a legislazione sul lavoro Presenza di elelvate interrelazioni con altri business che si desidera mantenere Fattori psico-emozionali Pressioni governative e sociali sulle conseguenze di uscita dal business 9 Rivalità tra i concorrenti La concorrenza fra imprese di un settore si manifesta con comportamenti ben noti: Manovre sui prezzi Ricerca economie di scala Alleanze e partnership Mktg mix Battaglie pubblicitarie Lancio di nuovi prodotti Perfezionamento del livello del servizio e delle garanzie al cliente 10 Prof. Paolo Di Marco pag. 5

6 Selezione dei clienti I clienti sono una forza concorrenziale in quanto premono per diminuire il prezzo, per una maggior qualità e per un più alto livello di servizio Criteri fondamentali per la selezione dei clienti: Confronto bisogni d'acquisto con capacità impresa di fornire un prodotto con quelle caratteristiche Potenziale di sviluppo (quali clienti potenziali e con un maggior potenziale di sviluppo) Costi del servizio offerto al cliente Propensione strutturale Potere contrattuale Propensione ad utilizzarlo Numerica, Trattanti, QM 11 Grado di copertura del mercato Sell out Ponderata Distribuzione Quota di mercato Quota Trattanti Copertura quantitativa (numerica) Copertura qualitativa (portafoglio clienti) Potenziale (giro d affari) Fatturato/volumi nostra azienda Sell in 12 Prof. Paolo Di Marco pag. 6

7 Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale dipende da: Rapporto di concentrazione: quota di mercato delle imprese nel settore n C R x = x i i=1 Quota di mercato relativa = quota di mercato assoluta di una impresa quota di mercato assoluta del principale concorrente Il potere contrattuale dei clienti (a parità di altre componenti) aumenta all aumentare del grado di concentrazione 13 Potere contrattuale dei clienti Potere contrattuale relativo Concentrato Acquista alta % fatturato venditore (criticità prodotto acquistato) Bassi costi di riconversione Informazioni Integrazione verticale Sensibilità acquirenti al prezzo Volume acquisti: frazione significativa dei costi Acquista prodotti indifferenziati Situazione finanziaria difficile Prodotto venditore non influenza qualità prodotti acquirente 14 Prof. Paolo Di Marco pag. 7

8 Potere contrattuale dei fornitori Concentrato Non compete con prodotti sostitutivi Il settore non è un cliente importante Il prodotto è un input importante per il cliente Il fornitore ha differenziato i prodotti o ha determinato costi di riconversione Integrazione a valle 15 Incident: Provenza Negli ultimi tempi la redditività dell impresa Provenza che commercializza articoli da giardino è diminuita. La direzione generale decide di cercare di esercitare maggiori pressioni sui fornitori al fine di ottenere degli sconti maggiori. In particolare con tavoli e sedie da giardino Provenza realizza il 20% di fatturato. L ufficio acquisti viene incaricatodiavanzareverso i fornitoridiquestiarticolidellerichiestedimaggiorisconti dopo averne valutato il potere contrattuale. Analizzate i dati forniti nella tabella e indicate quale dei tre fornitori di tavoli e sedie da giardino è maggiormente esposto al potere contrattuale di Provenza e quindi è più probabile che conceda gli sconti richiesti. Fatturato di Provenza 50miliardi Fatturato realizzato con tavoli e sedie da giardino 10 miliardi Produttori tavoli e sedie da giardino Clienti Gialla Blu Nera Provenza 4 mld 3,6 mld 2,4 mld Rossi 6 mld 1,2 mld 2,6 mld Bianchi 2,4 mld 1,6 mld 4 mld Verdi 2 mld 1,8 mld Altre 1,6 mld 0,4 mld 1,4 mld 16 Prof. Paolo Di Marco pag. 8

9 Soluzione: Provenza Per valutare il potere contrattuale di Provenza nei confronti dei suoi fornitori di tavoli e sedie da giardino bisogna valutare l importanza che Provenza riveste per ciascuno di essi. Per questo occorre calcolare prima di tutto l ammontare del fatturato che ciascun fornitore realizza. Produttori tav.+sedie Fatturato totale Gialla 16 mld Blu 6,8 mld Nera 12, 2 mld Quindi occorre valutare l importanza che Provenza riveste per ognuno di loro. Produttori tav.+sedie % fatturato realizzato tramite Provenza Gialla 25% Blu 53% Nera 20% E necessario anche valutare l incidenza che ogni fornitore ha relativamente al fatturato realizzato da Provenza dalla vendita di tavoli e sedie da giardino. Produttori tav.+sedie Incidenza sul fatturato tav.+sedie di Provenza Gialla 40% Blu 36% Nera 24% Il fornitore sul quale l ufficio acquisti di Provenza dovrebbe concentrare la propria attenzione è Blu poiché realizza più della metà del proprio fatturato tramite Provenza. Per i fornitori Gialla e Nera la situazione è capovolta, nel sensocheilfatturatorealizzato da parte di Provenza con i loro prodotti è superiore a quello che questi fornitori realizzano vendendo a Provenza. Nel caso di rottura del rapporto di fornitura, Blu avrebbe un danno molto forte rispetto al disagio che subirebbe Provenza, quindi è più facile che Provenza riesca ad ottenere degli sconti da questo fornitore. 17 Case Study Caso Granarolo L analisi di settore (parte prima) I concorrenti I clienti I fornitori 18 Prof. Paolo Di Marco pag. 9