Il manager delle vendite

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1 PROFILI PROFESSIONALI IN EVOLUZIONE Il manager delle vendite ATTI DEL CONVEGNO Dopo aver studiato l evoluzione del Profilo Professionale del Financial Controller nel 2004 e l anno successivo quello dello Human Resources Manager, in collaborazione con l Ufficio Stage e Orientamento al lavoro dell Università degli Studi di Verona abbiamo organizzato questa volta una tavola rotonda sulle attività e competenze chiave del Profilo del Sales Manager. L iniziativa è stata sviluppata in collaborazione con Niederdorf Italia S.r.l., operatore veronese qualificato nell area della consulenza di direzione alle imprese e della ricerca e selezione delle risorse umane, attento a cogliere le evoluzioni in atto nei profili professionali richiesti dal mercato del lavoro. Scopo dell incontro è stato quello di stimolare nei giovani partecipanti un approccio più consapevole al mondo del lavoro, approfondendo la conoscenza di uno dei ruoli aziendali che potranno essere chiamati a rivestire, quello del Sales Manager. L attenzione, in particolare, si focalizza sulle evoluzioni nei contenuti e nelle skills in relazione ai mutati contesti e all aumentare della complessità nelle organizzazioni e nel mercato e lo abbiamo fatto confrontandoci direttamente con gli esperti. Il contesto nel quale le aziende operano le chiama ad una crescente competizione globale e i concorrenti sono sempre più evoluti, preparati e agguerriti. Le opzioni a disposizione delle aziende per sviluppare la propria performance incrementano: si acquisiscono o ci si fonde con altre aziende, si cedono rami d azienda, si conducono acquisti fuori dalla terra di origine, i mercati di riferimento cambiano, si ricercano clienti in regioni geografiche nuove, ci si confronta con legislazioni diverse, si operano scelte di outsourcing di alcuni dei servizi non core, si identificano modi diversi per commercializzare i prodotti, si sceglie di delocalizzare i processi produttivi, si scelgono canali distributivi diversi (internet, gruppi d acquisto, solo per citarne alcuni). Dunque la complessità deriva dall operare in un contesto sempre più interconnesso e internazionalizzato al quale, d altro canto, corrispondono sfide sempre più difficili riguardanti la gestione delle risorse, dei venditori e delle reti nel loro complesso. Alle sfide di mercato, tecnologiche, legislative, si aggiungono anche quelle di tipo organizzativo e gestionale. In questo scenario dai contorni sempre più complessi, assume un ruolo chiave e in constante sviluppo la figura del Sales Manager. Abbiamo cercato di capirne di più e approfondire i vari aspetti di questa funzione con alcuni esperti dal mondo accademico e delle imprese.

2 PROGRAMMA Apertura e moderazione: Prof.ssa Paola Signori, Docente Dipartimento di Studi sull Impresa, Facoltà di Economia e Commercio, Verona. L Evoluzione del Profilo del Sales Manager: Massimo Gilmozzi, Niederdorf Italia Un Sales Manager italiano in un contesto globale dott. Marco Cohen, Global Display Solutions, Cornedo VI Evoluzione nella distribuzione con i gruppi d acquisto e le nuove sfide nella gestione della rete vendite dott. Celin, F.lli Beltrame Gruppo Idroteam, Padova Il ruolo del Sales manager nelle aziende Business to Business vs. Business to Consumer: gestione delle risorse e nuovi approcci nei canali di vendita dott. Leonardo Rizzotto, Petrolvilla, Trento Global Status & trends in Logistics and Supply Chain Management Prof. James R. Stock, PhD University of South Florida Tavola rotonda: Questions & Answers In questa fase è stata utilizzata una tecnologia di televoto per coinvolgere attivamente i partecipanti Dopo l apertura dell incontro da parte della Prof.ssa Paola Signori, Massimo Gilmozzi, ha attinto alla sua storia professionale nell area delle vendite per coglierne gli elementi salienti dell evoluzione del ruolo. Iniziato nell azienda Johnson & Johnson, aveva all inizio una job description di 6 pagine, un autonomia del 30%, responsabilità primarie di natura gerarchica, attività di controllo, ispezione e presidio sul cliente, fra cui ad esempio la compilazione di rapporti. Successivamente il ruolo si è arricchito di altre responsabilità funzionali nell area commerciale. L autonomia è passata al 60%, la job description si è ridotta ad una riga. Nel passaggio successivo l autonomia e il controllo sono diventati il 90% e le responsabilità sono diventate principalmente di processo. Sempre per far succedere le cose (le vendite) era diventato maggiormente importante l integrazione con altre funzioni aziendali. Dopo, nell azienda successiva W.L.Gore & Associati, la responsabilità è passata a Sales manager Europa, con un controllo e autonomia del 100% e con la responsabilità primaria inerente il futuro. La carriera si è dunque nel tempo spostata da verticale a orizzontale (responsabile di un processo), da operativa a strategica ( divento uno che deve sviluppare i propri venditori ), dal controllo allo sviluppo, dall antagonismo con le altre funzioni alle sinergie, da o questo o quello a e questo e quello, dal breve termine al lungo termine, dalle competenze alle

3 capacità, dalla autocrazia alla followership, dalla followership al coaching, dal prezzo al valore, dal listino al profitto, dalle provvigioni al total reward. L intervento di Marco Cohen di GDS ha spostato l attenzione sulle dinamiche di un gruppo che opera su scale internazionale. I clienti in questo caso sono pochi e quindi si tratta di una gestione di key acocunts. Ha poi analizzato come il gruppo GDS supporta i clienti a livello globale, dove non si tratta di competere soltanto sul prezzo ma soprattutto sulla base del prodotto e della tecnologia. Cohen ha messo in luce lo sfondo organizzativo, di integrazione fra aziende prima diverse che stanno imparando a lavorare come un solo gruppo, una sola azienda. In questo contesto diventa sempre più importante mantenere un efficace flusso comunicativo interno, saper lavorare tenendo conto di fusi orari diversi e sapendo spostarsi e viaggiare fra le varie sedi e presso i vari clienti. Un fattore decisivo per le vendite è quello di saper vendere i costi di servizio rispetto ai costi di prodotto, sempre per poter competere. GDS mantiene visite frequenti ai clienti sia di tipo formale che in momenti sociali, si mantiene flessibile secondo le esigenze dei clienti. Ne è un esempio il fatto di aver aperto sedi corrispondenti alla collocazione geografica del loro principale cliente. Fra i fattori particolari citati da Cohen vi è la necessità di comunicare tutti in inglese. Il dott. Celin, direttore generale di Idroteam ha aperto una finestra nel mondo della distribuzione nel mercato idrotermosanitario, dove sette società di distribuzione si sono unite, diventando un gruppo d acquisto importante. La competizione verso il cliente si vince personalizzando il servizio, conoscendo a fondo le esigenze del cliente, sapendo controllare ed elaborare le informazioni dal mercato. Servono strategie di marketing differenziate e nuovi strumenti di comunicazione con il cliente. Dall altra parte la gestione della rete vendite si focalizza sulla organizzazione di formazione tecnica e manageriale per i venditori. E fondamentale il feeling ed il feedback costante con gli uomini, sistemi di CRM, un sistema di reporting periodico sui clienti, ordini, spedizioni. Il dott. Rizzotto, direttore commerciale del Gruppo Petrolvilla approfondendo il ruolo del Sales Manager, ha sottolineato alcuni aspetti dell evoluzione. All inizio quando si è nominati Sales manager non si sa bene cosa di debba fare. Si sa solo che si deve lavorare e un pò per volta poi nasce il proprio stile, i propri contenuti che evolvono per rispondere alle crescenti esigenze del cliente: Oggi il cliente vuole tutto, subito e fatto bene. Il Sales manager deve organizzare una struttura, tenere monitorato in quanto tempo i contratti vengano firmati, si deve monitorare la concorrenza, accertarsi se il cliente paga, ecc. Si tratta di prepararsi prima : i concorrenti sono più veloci di te. Il Sales Manager deve poi saper leggere i dati e gli studi di mercato, saper interpretare i dati e i fenomeni, deve mantenere le relazioni con le associazioni

4 inerenti il proprio mercato. Qui assumono una importanza vitale le relazioni: senza le relazioni non è possibile avere il polso del mercato. Deve tenere monitorati i ritorni sulle iniziative che fa. Il dott. Rizzotto ha poi illustrato i diversi canali di vendita secondo i contesti pubblico o proivato cui l azienda si rivolge. Il mercato ha poi una sua età, un suo ciclo e una sua velocità che il Sales manager deve saper riconoscere, sapendo anche selezionare i clienti per capire su quali fare sviluppo. Il Direttore Vendite è quello che crea la velocità dell azienda, che crea il ritmo: è questo l aspetto che frequentemente crea frizioni in azienda. Qualsiasi sia il tipo di rete di vendita (dirette o indiretta), qualsiasi sia l organizzazione delle varie figure nella organizzazione di vendita, la lealtà del cliente è il fine verso il quale il Sales Manager deve tendere. E allora diventa fondamentale l approccio che si sceglie, la soddisfazione del cliente, come pure, sul fronte interno, il rapporto con le altre funzioni aziendali. Per fare questo mestiere serve energia, dice il dott. Rizzotto. E necessario puntare ad avere il miglior venditore, selezionarlo bene, formarlo e inserirlo al posto giusto. Riesco in tutto ciò vivendo con lui, non stanno sulla mia scrivania. Alla domanda della Prof.ssa Signori: come facciamo noi docenti dell accademia a formare bene i ragazzi perchè diventino i migliori, il dott. Rizzotto risponde che è necessario una grande preparazione culturale grazie alla quale ad esempio comprendere che il mestiere del venditore non è soltanto vendere. Si tratta di saper costruire un rapporto fra l interno e l esterno dell azienda, si tratta di aver voglia di formarsi e di crescere. E il dott. Celin aggiunge: serve passione e saper emozionare chi c è dall altra parte. E stata poi la volta del Prof. James Stock dell University of South Florida che ha proiettato tendenze e fatti del contesto nel quale le imprese e i Sales manager operano. E così ha sottolineato come l obiettivo resti il make money, per assolvere al quale obiettivo serve integrazione fra le funzioni, serve saper vendere una total solution ai propri clienti. Il cambiamento è l unica costante. Ieri era richiesta flessibilità e affidabilità, oggi questi fattori vengono dati per scontati mentre il vero fattore di differenziazione è l innovazione. Ha poi sottolineato come sia necessario diventare più trasparenti, rendendo trasparenti tutte le informazioni nella catena di fornitura: ad esempio trasparenza nel fare previsioni, nell informazione di prodotto, nei dati di gestione degli ordini. Diventa fondamentale anticipare i comportamenti dei nostri clienti per predire come si comporteranno nel futuro. Un altro elemento dell analisi del Prof. Stock ha riguardato la necessità di continuare a fornire al cliente quello che il cliente si aspetta, anche se qualcuno dei componenti e degli elementi del prodotto o del sistema di prodotto non funziona. Il fornitore così deve continuare a ricercare fonti alternative di elementi del proprio prodotto. E su tutto l elemento determinante è la rapidità della risposta. Si tratta di fare oggi previsioni a più breve tempo e quindi più accurate.

5 Infine la sicurezza è un fattore importante da considerare, che impatta la affidabilità e le prestazioni dei prodotti. Al termine dell incontro è stato dato corso ad una sessione di televoto, attraverso la quale raccogliere i punti di vista dei partecipanti all incontro rispetto ai temi e alle relazioni presentate. Dalla sessione di televoto risulta che i partecipanti erano così suddivisi: 46% studenti 33% laureati 1% insegnanti 9% manager 6% consulenti 3% altro Alla domanda Sarei molto interessato a sviluppare la mia carriera nell ambito delle vendite Si è avuta la seguente distribuzione delle risposte: no 4% quasi no 7% indeciso 12% quasi sì 40% sì 34% L ambito aziendale dal quale mi sento maggiormente attratto è: Le vendite 25,42% Il marketing 30,51% La supply chain 15,25% La produzione 8,47% L area finanza & controllo 20,34% Per essere un bravo Sales manager bisogna soprattutto essere un bravo venditore No 24,59% Quasi no 57,38% Indeciso 1,64% Quasi sì 14,75% Sì 1,64% Credo che le Donne abbiano un grande potenziale nell area del Sales Management No 9,84% Quasi no 16,39% Indeciso 8,20% Quasi sì 16,39% Sì 49,18%

6 L aspetto più interessante dell attività del Sales Manager è: 1.La gestione del talento Commerciale 12,90% 2.La gestione dei Clienti 20,97% 3.La gestione dei canali di vendita 3,23% 4.Il rapporto con le altre funzioni aziendali 9,68% 5.Lo sviluppo della strategia commerciale 53,23% Se dopo la Laurea mi offrissero (o mi avessero offerto) queste alternative, sceglierei (o avrei scelto).. 1.Un Master 40% 2.Un lavoro da venditore 27,27% 3.Un lavoro da impiegato in banca 14,55% 4.Rimanere nell università 7,27% 5.Uno stage presso una società di consulenza 10,91% Se mi guardo dentro sento di avere una predisposizione per. 1.Fare squadra 35,85% 2.Analizzare problemi 9,43% 3.Trovare soluzioni 24,53% 4.Esplorare culture 16,98% 5.Guidare gli altri 13,21% Analizzando i dati ne emerge che quel gruppo di partecipanti alla tavola rotonda esprime un corale forte interesse alle carriere nell ambito delle vendite anche se è il Marketing la prima area aziendale a suscitare la maggiore attrattiva, lo sviluppo della strategia commerciale, seguito a distanza dalla gestione del cliente. Gli studenti non ritengono che per essere un bravo Sales Manager sia necessario essere un bravo venditore e circa il 66% ritiene che questa possa essere una carriera dove le donne hanno un buon potenziale. Fra le alternative, dopo la laurea, più ricercate dagli studenti è un Master, seguito da un lavoro da venditore. Quanto alla predisposizione che i ragazzi intervenuti sentono di avere, sono risultati in ordine di importanza: il fare squadra, trovare soluzioni, esplorare culture, guidare gli altri, analizzare problemi.

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