Come sta la meritocrazia in Italia

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1 Come sta la meritocrazia in Italia di Alessandro Zollo ceo di GPTW Institute Italia Per il secondo anno consecutivo Great Place to Work, il Forum della Meritocrazia e, da quest anno, AIDP Associazione Italiana per la Direzione del Personale pubblicano i dati del loro osservatorio annuale su Leadership e Meritocrazia in Italia. L evento di presentazione è il SAP Forum, che ogni anno si distingue come appuntamento di incontro della community italiana della multinazionale tecnologica tedesca. Come sta la meritocrazia in Italia? Purtroppo ancora non molto bene, ma sta migliorando. I dipendenti di aziende di matrice e cultura italiana che hanno risposto alle 12 domande selezionate da Roger Abravanel, ci spiegano come la credibilità nel management, la meritocrazia, la valorizzazione dei talenti e la collaborazione siano ancora non del tutto praticate in Italia. Imprese più virtuose: private, piccole e tecnologiche Si conferma l It come il settore più meritocratico. Gli informatici, che già l anno scorso testimoniavano il riconoscimento della leadership e della meritocrazia in azienda nel 59% dei casi, nel 2015 balzano al %. Buona performance della Distribuzione (da % a 59%). Ancora indietro Manifattura e Servizi (da % a % con un miglioramento di un solo punto percentuale rispetto al 2014). La performance dei servizi It è spiegabile attraverso la tipologia di lavoro e l attenzione allo sviluppo delle persone; da tempo, infatti, le netcompanies dominano le classifiche di migliori luoghi di lavoro di Great Place to Work in tutto il mondo. Un dato interessante è relativo alla dimensione delle organizzazioni: sono più meritocratiche le piccole e medie aziende rispetto alle grandi organizzazioni. È intuibile come in aziende più grandi e disperse sul territorio sia più difficile mantenere processi meritocratici rigorosi e omogenei. D altro canto le grandi aziende (con più di 0 collaboratori) hanno maggiori risorse da investire per lo sviluppo delle proprie persone e per sistemi di valutazione delle performance che evidentemente non sfruttano ancora a pieno. Ancora elevato il gap da colmare Confrontando i dati di queste aziende con un campione della popolazione italiana rilevato da Doxa 2.0 lo scorso anno, notiamo anche nel 2015 che le aziende che hanno collaborato alla ricerca siano molto più avanti rispetto alla media nazionale. Hanno un management credibile e processi meritocratici maggiormente riconosciuti dai loro dipendenti rispetto all indagine su un campione casuale nazionale (+19% nei confronti del settore privato e +36% nei confronti del settore pubblico). Ancora elevato è il gap da colmare con i migliori luoghi di lavoro italiani, prevalentemente multinazionali di origine straniera, che hanno valori attorno al %, in media, e all % se guardiamo ai migliori dei migliori: le top 3. Anche i confronti con l estero sono abbastanza sconfortanti: 76% in Europa e % per le migliori aziende del mondo. Il gap da colmare per competere sul mercato del lavoro globale per le aziende made in Italy è quindi tra il 15% (le migliori in Italia) e il 25% (le migliori nel mondo). Solo colmando questo gap sarà infatti possibile attrarre talenti esteri e fermare la fuga dei nostri talenti all estero. I quattro ambiti di valutazione Guardando ai dati di dettaglio migliora il riconoscimento della competenza manageriale (+4%), segno che i nostri manager sono bravi nel loro mestiere. Si riducono i favoritismi in azienda (-3%), aumenta il riconoscimento di promozioni giuste (+3%) e la percezione di ricevere una parte equa dei profitti dell organizzazione (+3%). Ad onor del vero questi ultimi due dati, sebbene in crescita si attestano ad un modesto 42% e 37%. Il dato che fa però riflettere, unico a decrescere, è relativo alle assunzioni. Il 61% degli intervistati sostiene che l azienda assume le persone in sintonia con i valori e la cultura aziendali, in decrescita del 2% rispetto alla L IMPRESA N 11/

2 scorsa rilevazione. Sebbene il dato non sia basso, è probabile che i nostri sistemi di selezione, troppo spesso basati su relazioni e amicizie, sono solo raramente demandati ai professionisti di settore. Per quanto riguarda la curva della meritocrazia lungo la vita aziendale, i dati internazionali testimoniano come i giovani riconoscono leadership e meritocrazia all interno delle organizzazioni di appartenenza, con il tempo questo riconoscimento si affievolisce per poi risalire nelle ultime fasi della vita lavorativa. In Italia questo non succede, si parte sempre abbastanza convinti, ma poi questa convinzione cala per non rialzarsi più ed attestarsi attorno al %. Il dato segnala quanto in Italia la mobilità del lavoro sia ancora molto bassa e, sebbene il proprio sforzo non venga riconosciuto, non c è spazio o voglia per andare altrove. Lezioni da imparare L osservatorio sulla meritocrazia e leadership, come molti dei dati economici che stiamo leggendo ultimamente, ci restituiscono segnali di crescita e timida speranza. Abbiamo ancora molto da imparare anche da aziende italiane che, sebbene con quartier generale all estero, assumono professionisti in sintonia con la cultura delle loro organizzazioni, li valutano oggettivamente, investono sul loro sviluppo e ne premiano i successi in termini economici e non. Perché nelle aziende di matrice italiana non succede così frequentemente? Probabilmente perché non siamo abituati a pensare che persone ben selezionate, motivate e supportate nella loro crescita professionale, portino il benessere, anche finanziario delle aziende. E ci sbagliamo. Un appello alla Pa virtuosa di Nicolò Boggian direttore generale Forum della Meritocrazia italiane sottovalutino valori, attitudini e personalità dei candidati, sovrastimando l importanza di competenze tecniche, contestuali o i privilegi di sgravi contributivi. Questo atteggiamento seppur porti a leggeri vantaggi nel breve periodo diminuisce il potenziale di crescita nel medio lungo termine e diminuisce la fiducia e la coesione interna alle organizzazioni. Pensiamo, invece, che una maggiore innovazione nei processi di recruiting e un ruolo diverso della funzione Hr, più attenta alle life skills, potranno invertire questo trend in futuro. Come Forum della Meritocrazia siamo contenti della crescita delle aziende che hanno partecipato all indagine 2015 e contiamo di vederne aumentare il numero anche nel Dall analisi dei dati, che registrano un aumento della soddisfazione sulla competenza del management e un calo della sensazione che vi siano favoritismi nel proprio ambiente di lavoro, possiamo affermare che vi stia crescendo l interesse sui temi della valorizzazione del capitale umano e della meritocrazia, soprattutto nelle aziende esposte alla concorrenza internazionale che hanno la maggior parte del loro business all estero e nelle Pmi. Mantenendo un trend di questo tipo in 3/5 anni le aziende italiane migliori potranno raggiungere su questi temi i loro competitors esteri e, tramite una maggiore cultura della credibilità, dell equità e del rispetto, arriveranno anche migliori risultati economici. Attenzione alle soft skill Sull unico item del modello che non migliora, anzi arretra leggermente il giudizio sulla meritocrazia come criterio alla base delle assunzioni la sensazione è che le aziende Dove il merito non è di casa Si allarga, invece, il gap dalle nostre osservazioni con le organizzazioni che lavorano solo per il mercato interno, in primis la Pubblica amministrazione, ferme a livelli di percezione di meritocrazia compresi tra il 19% e il 40%. Per queste organizzazioni i temi della misurazione del clima aziendale e della percezione della meritocrazia restano punti, nel migliore dei casi, poco strategici o addirittura elementi da nascondere per non scompaginare strutture di potere ed abitudini consolidate. Anche di fronte alla possibilità di partecipare gratuitamente all analisi senza grande sforzo organizzativo non siamo ancora riusciti a coinvolgere un solo ente pubblico o azienda partecipata, limitandoci quindi a stimare il loro posizionamento tramite un campionamento casuale di dipendenti pubblici. Purtroppo, la mancanza di competizione e la rigidità delle regole del diritto del lavoro sommati tra loro sembrano minare alla base la possibilità di creare dei contesti meritocratici. Pur di fronte a questi risultati deludenti, il Forum della Meritocrazia continuerà con impegno immutato a stimolare questo mondo un po statico e provinciale, sperando in un crescente sostegno delle istituzioni e dell opinione pubblica. 66 L IMPRESA N 11/2015

3 RAPPRESENTAZIONE SUI MACROSETTORI Servizi 20 Manifattura e produzione 22 IT e telecomunicazione 4 Distribuzione RAPPRESENTAZIONE PER DIMENSIONE Delta +36%, +19%, +2%, -15%, -25% PANORAMICA DEI RISULTATI Percezione generale Small 9 Medium 26 Large 16 PANORAMICA DEI RISULTATI E CONFRONTI INTERNAZIONALI Media leadership e meritocrazia Percezione generale Pubblico IT Privato IT 35 Best Delta +36%, +19%, +2%, -15%, -21%,-23%, -25% Media leadership e meritocrazia Pubblico IT Privato IT 35 Best 25 Best Europe 25 Best Global L IMPRESA N 11/2015

4 35 Best Workplaces Top PANORAMICA DEI RISULTATI 82 Media delle dimensioni e confronto con i Benchmark Credibilità della Leadership Leadership - meritocrazia Valorizzazione delle persone Collaborazione / Team Spirit 35 Best Top 3 Le promozioni vanno a chi le merita di più non fanno favoritismi Ritengo di ricevere una parte equa dei profitti realizzati da questa azienda RISULTATI DELLA CREDIBILITÀ DELLA LEADERSHIP conducono l'azienda con competenza agiscono coerentemente con quello che dicono mantengono le loro promesse hanno una visione chiara degli obiettivi aziendali e di come raggiungerli Best RISULTATI LEADERSHIP CAMPIONE DELLA MERITOCRAZIA Alle persone viene data molta responsabilità Mi vengono offerte opportunità di sviluppo e formazione per migliorare dal punto di vista professionale Best RISULTATI VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE L IMPRESA N 11/2015

5 L'azienda assume le persone in sintonia con i valori e la cultura aziendale Diamo tutti insieme il massimo per l'azienda In questa azienda le persone sono attente le une verso le altre Best RISULTATI COLLABORAZIONE -2 COMPARAZIONE TRA MANAGER E NON MANAGER: LEADERSHIP PERCEPITA 35 Best Workplaces 65 TEAM SPIRIT Top Manager & Manager No manager ANZIANITÀ AZIENDALE: LA FORBICE 35 Best Workplaces Meno di 2 anni Da 2 a 5 anni Da 6 a 10 anni Da 11 a 15 anni Da 16 a 20 anni Oltre i 20 anni L IMPRESA N 11/2015