SKILL PER L INNOVAZIONE: SKILL INN

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1 FSE: Investiamo per il vostro futuro SKILL PER L INNOVAZIONE: SKILL INN GUIDA ALLA METODOLOGIA PER LA RILEVAZIONE DELLE COMPETENZE IN AMBITI NON FORMALI E INFORMALI DI APPRENDIMENTO Salvatore Garbellano 7 giugno 2010 Prog. FSE n. 1075/1/1/1758/09 -

2 Premessa: Finalità e struttura della Guida La Guida intende offrire un supporto conoscitivo ed operativo alle persone che hanno responsabilità nel processo di rilevazione delle competenze formali e informali utilizzando la metodologia proposta e eleborata dall European Qualification Framework (EQF). In particolare, valutatori; facilitatori; consulenti e specialisti di organizzazione e gestione del personale, responsabili di progetti di rilevazione delle competenze. Il documento ha la finalità di presentare una metodologia idonea a rilevare le competenze in ambiti non formali e informali di apprendimento, in particolare, quelle riguardanti i processi di innovazione nelle imprese cosi come e stata applicata nel progetto Skill - Inn. Nella Guida vengono descritti gli aspetti generali che caratterizzano la metodologia (definizione dei concetti e dei termini) seguiti da esempi illustrativi per fornire da un lato, la visione geenrale degli aspetti metodologici rilevanti e dall altro, le informazioni necessarie per applicare in modo corretto la metodologia, evidenziando le attenzioni e portando alcuni esempi pratici. La sperimentazione della metodologia e avvenuta lungo l intera realizzazione del Progetto Skill Inn che ha come oggetto principale la rilevazione delle competenze in ambiti non formali e informali di apprendimento. Cosi come e stato affermato in sede di presentazione del Progetto e ribadito nel corso delle attivita questa rilevazione deve avere i seguenti aspetti: focalizzazione sulle competenze connesse soprattutto ai processi di innovazione di prodotto utilizzo del modello innovation funnel per descrivere i processo di innovazioni impiego del modello EQF 2

3 recepimento della sintassi di riferimento per la denominazione e descrizione delle competenze e dei loro elementi cosi come indicato dalla Regione del Veneto. In particolare, l utilizzo del modello EQF e stato formalmente richiesto dalla Regione del Veneto. Su specifica richiesta della Regione, si sperimenterà anche la valutazione delle competenze secondo i livelli previsti dall EQF, seppure non sia stata ancora definita la specifica metodologica su questo aspetto. La metodologia sperimentata e poi adoperata lungo l intero progetto risponde ai tre aspetti sopra indicati e a questo scopo e stata elaborata una Scheda che si compone di 4 parti: Parte 0: dati di base sull azienda, l intervistato o gli intervistati Parte I - introduzione: finalizzata a individuare e cogliere le caratteristiche principali dell azienda e le informazioni maggiormente rilevanti sulla persona o le persone intervistate Parte 2: finalizzata a individuare le competenze connesse al processo di innovazione di prodotto cosi come configurato nel modello innovation funnel, distinguendo i diversi subprocessi o macro fasi. Parte 3. Dati di riepilogo La Guida si compone di cinque capitoli: Capitolo 1: Aspetti generali e Parte O della Scheda Capitolo 2:La Parte 1 della Scheda Capitolo 3: La Parte 2 e la Parte 3 della Scheda Capitolo 4: Cenni sull attribuzione del livello EQF Capitolo 5: Conclusioni. 3

4 CAPITOLO I: ASPETTI GENERALI E LA PARTE 0 DELLA SCHEDA In questa unita della Guida si presentano le indicazioni che riguardano la prima fase dell incontro di rilevazione delle competenze formali e informali: e la fase introduttiva in cui l intervistato presenta il progetto e raccoglie le informazioni di base sull intervistato e l azienda. Presentazione iniziativa: Finalità Contenuti metodi Fig. 1: la fase introduttiva dell intervista (la figura e tratte dalla nota curata dal Prof. Vincenzo Sarchielli) Prima di utilizzare la Scheda, e necessario che l intervistato presenti e condivida con l intervistato gli obiettivi del Progetto, risultati attesi, ritorni/vantaggi per l azienda e l intervistato. E bene che l intervistatore impieghi il tempo che riterra opportuno al fine di chiarire dubbi e rispondere alle domande poste dall intervistato. Questa fase preliminare e di grande rilevanza: in quanto occorre creare un clima di collaborazione e di fiducia reciproca necessario per portare a buon fine l intervista. In particolare, occorre che l intervistatore chiarisca nel modo piu efficace possibile sia le finalita e le modalita dell intervista sia il modo in cui i risultati dell intervista saranno utilizzati. 4

5 Questa fase rappresenta un momento critico dell intero processo di rilevazione: costituisce, infatti, il momento in cui si stipula tra intervistato e intervistatore un vero e proprio accordo psicologico necessario per far cadere o quanto meno diminuire le possibili resistenze che sono spesso presenti in questo tipo di valutazioni. Pertanto, e opportuno che l intervistato faccia la massima attenzione nel creare un clima di fiducia e collaborazione reciproca senza il quale l intero processo ne risultera ostacolato o quanto meno rallentato. Occorre quindi evitare che l intervistato faccia ricorso a ogni espressione, anche involontaria, che possa suscitare nell intervistato dubbi o possa creare o rinforzare forme di resistenza. In sintesi, e opportuno che l intervistato evidenzi tutto cio che crei o alimenti la fiducia dell intervistato. Ad esempio, puo risultare utile evidenziare che: o un numero rilevante di imprese abbia deciso di far parte del progetto o sono gia state realizzate un certo numero di interviste con figure professionali simili a quelli dell intervistato o l indagine si focalizza su figure chiave nelle aziende o... La Scheda non deve essere necessariamente consegnata all intervistato, ma e importante che venga presentata presentata in modo tale da condividerne sia le logiche che sono alla base della scheda stessa sia l articolazione della scheda. In particolare durante questa spiegazione occorre che l intervistatore mostri la scheda ancora in bianco cosi da dare supporto a questa presentazione. 5

6 Durante l intervista non e opportuno porre eccessiva enfasi alla metodologia dell EQF adoperata dalla ricerca. E, infatti, piuttosto difficile presentare la metodologia in pochi minuti. Il rischio e che si dedichi molto tempo agli aspetti tecnici a discapito della ricerca e dell acquisizione di informazioni rilevanti. E comunque opportuno ricordare all intervistato che l EQF 1 Costituisce una metodologia di analisi e valutazione delle competenze che si caratterizza per esser stata elaborata, promossa e sponsorizzata dall Unione Europea (e pertanto, non costituisce una metodologia di proprieta di un azienda o societa di consulenza) 2 E utilizzata in contesti caratterizzati da alta innovazione e knowledge intensive di cui l intervistato e parte integrante 3 L utilizzo della metodologie e stato voluto dalla Regione del Veneto per sperimentare sul campo una metodologia che presto sara oggetto di comunicazione e si ritiene che sara applicata in modo diffusa in un prossimo futuro 4 Le informazioni raccolte attraverso la metodologia in oggetto saranno finalizzate a predisporre azioni e programmi di promozione dell innovazione nelle aziende (ad esempio, programmi di formazione, interventi di sostegno, ecc..) 5 Tutte le informazioni sulla metodologia EQF sono disponibili in rete presso una pluralita di siti gestiti da autorita e organismi europei e, pertanto, l intervistato qualora interessato a approfondire questi aspetti potra sempre effettuare ricerche sui siti presenti in Internet. 6

7 Pertanto, non e opportuno dedicare tempo a tentare di spiegare cosa e un Abilita, una Conoscenza o Competenza secondo il modello EQF: il rischio e quello di indirizzare l incontro su tematiche tecniche, da addetti ai lavori per chi opera nel campo della gestione delle persone nelle organizzazioni. Un ulteriore aspetto da tener presente e il seguente: diverse aziende soprattutto quelle strutturate in termini di gestione del personale gia utilizzano altre metodologie e altri linguaggi in tema di analisi e valutazione delle competenze. In questi casi, tentare di spiegare le differenze o i punti in comune tra le due metodologie diventa cosa ardua e soprattutto time consuming. Le stesse considerazioni sin qui effettuate sulla metodologia valgono per il modello dell innovation funnel. Anche per il modello funnel e sufficiente dedicare il tempo necessario per effettuare una sintetica presentazione delle principali caratteristiche. Ad esempio, e opportuno evidenziare le principali macro-fasi e i relativi processi indicando le attivita piu significative, mostrando - se del caso - la figura del modello. Infine, occorre fare attenzione al setting, al luogo in cui si svogono le interviste. Anche per queste interviste valgono i medesimi principi e le medesime regole che sono da applicare nelle interviste di rilevazione valutazione delle competenze. Pertanto, e opportuno richiedere all Ufficio del Personale una sala riunione in cui si svogera il colloquio; evitare per quanto possibili interruzioni; ridurre al minimo l uso del telefonino, ecc... La raccolta delle informazioni: le lndicazioni generali: E opportuno che l intervistato raccoga e solleciti l intervistatore a presentare i processi di innovazione in cui ha svolto un ruolo significativo e, ad esempio, a narrare esempi concreti 7

8 di innovazione di cui e stato responsabile o ha partecipato. Questi esempi concreti di innovazione devono essere: 1. significativi per rappresentare sia esempi di innovazione ideati e implementati dall azienda sia la professionalita dell intervistato 2. complessi per evidenziare i processi agiti, i soggett interni / esterni coinvolti, le tecnologie e il know how attivato, le risorse utilizzate 3. recenti in modo tale da tener in considerazione gli aspetti competivi, organizzativi e gestionali attuali 4. di successo cosi da mettere in evidenza sia i risultati ottenuti sua le criticita superate. L intervistatore deve contribuire all individuazione degli esempi e dei casi concreti narrati e deve fare grande attenzione a che siano effettivamente rilevanti al fine del raggiugimento degli obiettivi della ricerca Durante l intervista, l utilizzo della scheda non deve essere effettuato in modo rigido e strettamente sequenziale. Allo stesso modo, occorre evitare porre domande a risposta chiusa (ad esempio, si / no). La scheda costituisce il supporto alla narrazione effettuata dall intervistato che deve sempre esser guidata, condotta e gestita dall intervistatore al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati. Le macro fasi e i relativi processi sono quelli indicati nel modello di innovazione Funnel Non e necessario compilare tutta la scheda qualora risulti dall intervista che una macro fase o un processo non sia implementato nell azienda intervistata oppure, piu semplicemente, non venga posto in essere dall intervistato o dagli intervistati. 8

9 Qualora ci si trovi nella situazione ora descritta, l intervista evidenzierà soltanto i processi aziendali implementati e, quindi, le competenze saranno rilevate soltanto per tali processi. Ai fini dell indagine costituiscono, infatti, informazioni rilevanti sia le attivita realizzate dall intervistato sia quelle che non sono realizzate. In una fase successiva le informazioni acquisite potranno essere consolidate sia a livello di singola impresa sia a un livello piu ampio (ad esempio, settore, territorio). Anche gli esempi delle attività inserite e gia presenti nella Scheda sono stati individuati attraverso l analisi del modello di innovazione Funnel ; pertanto, tali esempi hanno la finalita di far acquisire una visione piu articolata e concreta del processo di innovazione sia per l intervistato che per l intervistatore. Cosi come indicato per le macro fasi e i processi, anche per le attivita, non e necessario compilare tutta la scheda qualora risulti dall intervista che l attivita non sia implementata nell azienda intervistata oppure, piu semplicemente, non venga posta in essere dall intervistato o dagli intervistati. Per rilevare situazioni specifiche, per ogni macro attività prevista dal modello, si e ritenuto opportuno lasciare nella Scheda alcuni spazi in bianco qualora l intervistato effettui una pluralità di specifiche azioni. La formulazione delle domande Molte domande poste durante l intervista possono richiedere un maggiore approfondimento, non essendo domande dirette (ad esempio, quali quelle riferite a dimensioni quantitative/economiche etc ) o chiuse. In questi casi, occorre che l intervistato faccia in modo che l intervistato abbia il tempo per elaborare una risposta adeguata e, se necessario, aiutandolo a focalizzare la propria attenzione. Ad esempio, formulando 9

10 "risposte neutre": che incoraggiano l intervistato ad esprimersi ulteriormente e non esprimono alcun commento. Pertanto tendono ad acquisire ulteriori informazioni, oltre a quelle già possedute (ad esempio, "Già, mi dica ancora, a questo proposito.", "interessante", ecc..) "risposte eco": consistono in riformulazioni al fine di esprimere interesse e dare segnali di attenzione, incoraggiandolo e arricchire ciò che sta dicendo "risposte interpretative": consistono in riformulazioni con l'aggiunta di un'interpretazione di cui si voglia avere certezza. E' importante non dare segnali valutativi su quanto l intervistato sta affermando o comunicando. La Parte 0 della Scheda La parte 0 della Scheda ha ad oggetto informazioni di base sull azienda, la (o le) persone intervistate, il nome dell intervistatore. E pertanto la parte anagrafica della Scheda che consente di raccogliere le informazioni di base sull azienda, l intervistato e l intervistatore necessarie sie per la successiva elaborazione delle informazioni sia per acquisire le informazioni su come contattare le persone e le aziende in cui si svolge la rilevazione. CAPITOLO II: LA PARTE 1 DELLA SCHEDA Una volta effettuata la parte introduttiva, si avvia la parte centrale del lavoro. L intervista e l Indagine La descrizione e l analisi delle attività svolte per processi (Cfr. imbuto dell innovazione) (Le competenze) Fig 2: la fase centrale dell intervista (la figura e tratta dalla nota curata dal Prof. Vincenzo Sarchielli) 10

11 La Parte 1 della Scheda intende raggiungere 4 finalita : 1. Raccogliere le informazioni di base sulle esperienze professionali che hanno avuto maggiore impatto nello sviluppo professionale della o delle persone intervistate e sul titolo di studio conseguito dall intervistato e i principali corsi di formazione manageriali e professionali frequentati dall intervistato o intervistati 2. Individuare il contesto organizzativo entro cui i processi di innovazione rilevanti ai fini dell indagine sono effettuati. Questo aspetto ha grande rilevanza, pertanto, e opportuno rilevare: Numero di dipendenti Caratteristiche dell azienda (ad esempio, se e di tipo familiare, se fa parte di un gruppo, nazionale o internazionale) Business in cui l azienda e presente Principali clienti Esposizione internazionale dell azienda Complessita della produzione e/o della tecnologia utilizzata 3 ) Individuare le fasi del processo di innovazione/sviluppo prodotto in cui si e inserita l attività/professione della o delle persone intervistate Se si ritiene opportuno, si puo effettuare o richiedere all intervistato una rappresentazione grafica del disegno organizzativo o dello schema sintetico del processo) 4) Ricostruire le principali fasi della biografia professionale: ad esempio, indicando non soltanto il titolo di studio ottenuto e i principali corsi di formazione a cui ha partecipato, ma anche rilevando in quali aziende ha lavorato, se queste aziende hanno una struttura manageriale, quali responsabilita ha assunto, cosa ha imparato, ecc.. CAPITOLO III: LA PARTE 2 E LA PARTE 3 DELLA SCHEDA La Parte 2 della Scheda si articola in due parti presenti in un medesimo foglio di lavoro: la Parte A riguarda i processi manageriali connessi all innovazione, secondo il modello innovation funnel 11

12 Attività Realizzate Ruoli coinvolti Risultati (ad ogni attività deve essere riconducibile un risultato) Punti di attenzione/ criticità la Parte B dedicata alla rilevazione dell apprendimento secondo il modello dell EQF. Conoscenze (EQF: insieme di fatti, principi, teorie e pratiche relative a un settore di studio e lavoro) Lessico Una locuzione: ad esempio, metodi, tecniche, processi, procedure, ecc. + un sostantivo che ne specifichi il riferimento (ad es., di vendita, controllo qualita ) Abilità (EQF: cognitive, com-prendenti l uso del pensiero logico, intuitivo e creativo o pratiche, comprendenti l abilità manuale e l uso di metodi, materiali, strumenti) Lessico Verbo che esprime un operazione concreta (ad es., utilizzare, applicare, ecc..) + un sostantivo che esprime l oggetto dell operazione e/o sue specificazioni (ad es. tecniche di analisi Competenza (EQF:in termini di responsabilità e autonomia) Lessico Verbo di azione all infinito + Oggetto: che precisa che corrisponde al risultato +~ Specificazione con la quale si precisano le condizioni in cui la competenza viene agita (ad es., verbio al gerundio) Note (indicare aspetti rilevanti, livello secondo l EQF, ecc.) Come compilare la Parte A della Scheda Per compilare correttamente la Parte A, l intervistato deve avere ben chiaro il ruolo che l intervistato ha in azienda e piu in particolare in quale o in quali macro fasi del processo di innovazione l intervistato opera. Pertanto e di fondamentale importanza che l intervistatore individui con esattezza dapprima in quale macro fase si colloca l azione professionale e manageriale dell intervistato e immediatamente dopo il processo in cui si articola la macro fase. L individuazione di queste due aspetti costituisce la condizione necessaria e preliminare per effettuare la successiva analisi che concerne la rilevazione delle competenze formali e informali utilizzando la metodologia EQF. Pertanto, e opportuno che l intervistatore richieda la collaborazione dell intervistato affinche vi sia una ragionevole certezza sulla correttezza di queste scelte. 12

13 Come individuare le attivita Come sopra ricordato, e opportuno che l intervistato raccolga e solleciti l intervistatore a narrare esempi e casi concreti di innovazione di cui e stato responsabile o ha partecipato. Per facilitare la rilevazione sono gia inserite nella scheda esempi di attivita. Qualora si ritenga opportuno individuare altre attivita o procedere a un maggiore dettaglio, un efficace punto di partenza e costituito dal sollecitare l intervistato a identificare e descrivere le sue macro responsabilità nel processo di innovazione. In questo modo, si potra individuare con maggiore facilita le attività che l intervistato presidia e implementa. In particolare, soprattutto ai fini della compilazione della Parte B della Scheda, e opportuno che l intervistato faccia emergere durante il colloquio la tipologia di attività svolte, la loro frequenza, le principali modalita con cui sono implementate (ad esempio, le metodologie, la tecnologia, gli strumenti e le attrezzature utilizzate). In genere, l intervistato tende a non dare rilievo agli aspetti organizzativi di tipo soft, quali ad esempio, la motivazione dei collaboratori, la gestione dei collaboratori diretti o l attenzione verso il clima. E bene che l intervistatore ponga attenzione a questi temi in quanto possono fornire elementi utili alla determinazione delle conoscenze e abilita in possesso delle persone intervistate. Come individuare i ruoli coinvolti E opportune ricostruire il sistema di relazioni poste in essere e utilizzate dall intervistato nello svolgimento delle attivita di innovazione. Ad esempio, un primo punto di partenza e costituito dal porre alcune domande (ad esempio, A chi risponde? Su che cosa? Chi sono i clienti interni? ), ma poi e opportuno individuare tutti gli altri principali ruoli coinvolti nell azione professionale e manageriale, in particolare, quelle connesse all innovazione. Ad esempio, a questo fine, puo risultare utile individuare le informazioni e/o i prodotti in input, gli ambiti di responsabilita, il livello di autonomia e discrezionalita, evidenziare le relazioni gestite sia con successo sia quelle con eventuali difficoltà e i motivi Qualora sia disponibile un organigramma o vi sono delle procedure codificate e bene ottenere una copia per evidenziare il sistema di relazioni. Soprattutto in tema di innovazione, occorre far emergere non soltanto i ruoli interni, cioe quelli che rientrano nell interno del perimetro dell organizzazione, ma anche quelli presenti all esterno dell organizzazione (ad esempio, fornitori, Universita, centri di ricerca, ecc..) che spesso hanno un pesp rilevante nel promuovere e implementare l innovazione. Come e noto, la rilevanza di soggetti esterni e elevata quando si esaminano i processi di innovazione aperta. Come individuare i risultati A ogni attività rilevata deve corrispondere un output, un risultato. 13

14 Ad esempio, puo essere un documento (ad esempio, un business plan, un piano di marketing), un analisi (ad esempio, l individuazione del posizionamento dei prodotti dei competitor vs prodotti aziendali), un semilavorato. I risultati diventano spesso input per le successive fasi del processo. Molto spesso i risultati sono tangibili cosi come nei esempi sopra ricordati, ma possono essere, a volte, anche intangibili. Ad esempio, l acquisizione di un consenso o la diffusione di una vision. Normalmente, i risultati intangibili riguardano persone che hanno responsabilita manageriali o comunque ricoprono posizioni apicali nelle organizzazioni. Come individuare i punti di attenzione/ criticità E opportuno individuare: le tipologie di problemi affrontati e risolti durante lo svolgimento delle attività implementate dall intervistato le situazioni in cui sono sorti problemi imprevisti e come sono sono affrontati. Ad esempio, e opportuno evidenziare la tipologia di imprevisti; con quale frequenza accadono; come interviene la persona (soluzioni già pronte o ricerca di soluzioni innovative); le condizioni di lavoro e gli aspetti facilitanti/ostacolanti; le strategie utilizzate per affrontare le specifiche condizioni di lavoro E molto importante che, in questa fase, l intervistatore guidi e conduca l intervista con grande cura. Le informazioni raccolte costituiscono la base, rappresentano gli elementi essenziali per poter effettuare con successo l analisi successiva, quella che concerne la rilevazione delle competenze formali e informali utilizzando la metodologia EQF. Pertanto, occorre che l intervistato ponga grande attenzione a individuare con la massima precisione possibile le attivita svolte dall intervistato, quali ostacoli ha dovuto superare, come li ha superate, le persone interne e esterne all organizzazione con cui ha creato o gestito relazioni. Puo, infatti, accadere che l intervistato tenda a saltare passaggi che si rivelano rilevanti, oppure che sia incline a evidenziare soltanto gli aspetti che hanno maggiore connessione con l attivita da lui svolta oppure nasconda le criticita superate. In tutti questi casi, e opportuno che l intervistatore effettui le opportune domande per individuare i punti grigi. Allo stesso modo e importante che l intervistato faccia luce sulle metodologie professionali (ad esempio, 5 Esse, metodologie della qualita ) o manageriali (ad esempio, Sei Sigma) che utilizza l intervistato nello svolgimento delle sue attivita, in particolare, quelle maggiormente connesse all innovazione. 14

15 Come compilare la Parte B della Scheda La Parte B della Scheda deve essere compilata dopo che sia stata effettuata la rilevazione delle attività. Per compilare con precisione la Parte B della Scheda e necessario che l intervistato conosca: La metodologia dell EQF (livelli, logiche di base, linguaggio, ecc..) La sintassi di riferimento per la denominazione e descrizione delle competenze e dei loro elementi cosi come indicato dalla Regione del Veneto. In ogni caso, per il successo della rilevazione occorre che l intervistato faccia grande attenzione all utilizzo delle parole che intende adoperare. La proprieta di linguaggio e decisiva, infatti, per almeno due aspetti: garantire una corretta misurazione delle competenze identificare le differenze e specificita di valutazione rispetto a altre persone che operano sia nel medesimo contesto organizzativo sia in altre organizzazioni. Come gia accennato in precedenza, e opportuno ribadire che la qualita della rilevazione dipende in modo significativo dalle informazioni raccolte nella prima fase dell intervista: tanto piu analitiche sono le informazioni raccolte tanto piu semplice, rapida e accurata sara la rilevazione degli apprendimenti. Come descrivere le competenze Un buon punto di partenza per compilare la Parte B e costituito dalla definizione di competenza 15

16 Secondo il modello EQF, le Competenze rappresentano la comprovata capacità di utilizzare conoscenze, abilità e capacità personali, sociali e/o metodologiche, in situazioni di lavoro o di studio e nello sviluppo professionale e personale. Nel contesto del Quadro europeo delle qualifiche le competenze sono descritte in termini di responsabilità e autonomia. Nella sintassi di riferimento per la denominazione e descrizione delle competenze e dei loro elementi cosi come indicato dalla Regione del Veneto, per la descrizione delle competenza si utilizza il seguente lessico: 1. Verbo di azione all infinito che corrisponde a un operazione da realizzare + 2. Oggetto: che precisa che cosa si ottiene con quella operazione e corrisponde al risultato dell attivita + 3. Specificazione con la quale si precisano le condizioni in cui la competenza viene agita, se necessario.,utilizzando, ad esempio, il verbio al gerundio che consente di esprimere complimenti di maniera e di modo e di descrivere alcune circostanze dell azione Fermo restando le indicazioni sopra ricordate e opportuno rilevare che per soprattutto per le persone che ricoprono posizioni apicali nelle organizzazioni, in primo luogo, occorre individuare e definire le responsabilità gestite dall intervistato descrivendo le finalità fondamentali che la persona presidia. Al fine di rilevare con esattezza il livello di competenze informali e non formali secondo la metodologia dell EQF attribuito a una persona occorre anche esplicitare il modo in cui la persona contribuisce ad adempiere alle responsabilita che gli sono affidati. Ad esempio, occorre distinguere situazioni diverse, ad esempio, se 1. la persona fornisce le linee guida, l impostazione, la vision per svolgere l attività/produrre l output oppure; 2. la persona garantisce la realizzazione delle finalita attraverso il coordinamento di persone e risorse che gestisce gerarchicamente o in gruppi di lavoro seguendo, osservando le linee guida e l impostazione provenienti da un livello superiore dell organizzazione (ad esempio, imprenditore, capo azienda, responsabile di un unita organizzativa di primo livello) oppure; 3. la persona svolge direttamente le attività sulla base delle indicazioni provenienti da un coordinatore gerarchico oppure presenti in una procedura aziendale o stabiliti dalle prassi aziendali. In ogni caso questa descrizione deve avere due caratteristiche: distinguere in modo chiaro le responsabilità di chi ha responsabilita gestionali rispetto a quelle dei collaboratori diretti e degli operativi. 16

17 fornire una chiara e immediata indicazione sulle finalità principali che le persone devono realizzare (non più di una frase). Per le figure manageriali, e opportuno utilizzare verbi gestionali, quali, ad esempio, coordinare, gestire, occuparsi di, dirigere, implementare, assicurare,... Esempio: Responsabile di stabilimento: Garantire il raggiungimento degli obiettivi produttivi ed i risultati di qualità, costo e servizio assegnato allo stabilimento dal capo azienda nel piano strategico Qualora si intenda effettuare una rilevazione piu puntuale delle competenze, il presidio delle responsabilita si puo declinare in modo analitico rispettando un ordine di priorita o logico. Riprendendo l esempio del Responsabile di stabilimento: Assicurare l avviamento di nuovi prodotti Assicurare l ottimizzazione del processo logistico in coerenza con i programmi ed i vincoli di stock Assicurare il rispetto degli standard di qualità e concorrere al loro miglioramento attraverso costanti informazioni/valutazioni relativamente a materiali, andamento scarti Gestire e migliorare il sistema tecnologico di stabilimento Gestire e migliorare il processo di trasformazione Assicurare le gestione amministrativa dello stabilimento, con particolare riferimento al controllo sull andamento gestionale e dei progetti di investimento, avvalendosi del supporto funzionale dell area controllo Coordinare gli outsourcing assicurando il rispetto dei livelli di servizio concordati Garantire un adeguata gestione del personale, l ottimale organizzazione dello Stabilimento, il mantenimento dei rapporti con le OO.SS. Nella descrizione della macro responsabilità è necessario esplicitare eventuali vincoli metodologici, normativi, tecnici che possono limitare l autonomia del ruolo (es. in conformità alle relative normative europee). Per le persone che svolgono attività piu operative, e opportuno indicare i limiti dell autonomia e della discrezionalita ad esempio, con le espressioni seguendo le indicazioni dei superiori, osservando le procedure e le prassi aziendali, condividendo l analisi con i livelli superiori, ecc.. Come descrivere le conoscenze Secondo la definizione EQF le conoscenze rappresentano il risultato dell assimilazione di informazioni attraverso l apprendimento. Le conoscenze sono un insieme di fatti, principi, 17

18 teorie e pratiche relative ad un settore di lavoro o di studio. Nel contesto del Quadro europeo delle qualifiche le conoscenze sono descritte come teoriche e/o pratiche. Nella sintassi indicata dalla Regione del Veneto, per la descrizione della conoscenza si utilizza il seguente lessico: 1. Una locuzione: ad esempio, la denominazione delle conoscenze e esprimibile attraverso una locuzione che indichi conecetti, metodi, tecniche, processi, procedure, ecc. 2. e un sostantivo che ne specifichi il riferimento (ad es., di vendita, controllo qualita ). Nella sintassi sono presenti alcune indicazioni / punti di attenzione 1. E necessario indicare soltanto le conoscenze essenziali / connotative che hanno cioe rilevanza discriminante per l esercizion della competenza 2. Occorre evitare il ricorso ad alcune conoscenze molto analitiche e altre eccessivamente generiche 3. Le conoscenze devono essere elementi atomici indicativi di un unico oggetto Dall esame del modello EQF e dal documento della Regione del Veneto si rileva che le conoscenze sono costituite dai saperi e dalle tecniche che sono connesse all esercizio delle attivita richieste dai processi di lavoro nei diversi ambiti professionali. Per effettuare una rilevazione accurata delle competenze, e opportuno che l intervistatore faccia emergere le metodologie e le tecniche eventualmente adoperate dall intervistato. Pertanto, occorre che l intervistatore qualora non conosca tali metodologie e tecniche, le chieda espressamente all intervistato. Specificare le tecnologie, le metodologie e le tecniche adoperate dall intervistato puo, infatti, costituire un elemento differenziante per individuare e quindi dare il giusto valore alla professionalita dell intervistato. Si pensi, ad esempio, a un responsabile della qualita. Come e noto esiste un ampia pluralita di metodologie che le organizzazioni implementano per migliorare la qualita dei processi / prodotti / servizi: alcune sono ampiamente diffuse e relativamente semplici (ad 18

19 esempio, in termini di metodologie, problem solving), altre invece richiedono approfondite conoscenze di tipo statistico che devono essere integrate da skill manageriali sofisticate (ad esempio, 6 Sigma). Pertanto fare un semplice riferimento alle metodologie di controllo della qualita non e sufficiente: occorre, in particolare per le professionalita piu elevate, indicare in modo specifico le metodologie effettivamente in possesso della persona intervistato e effettivamente adoperate. Questa focalizzazione e altresi necessaria per un ulteriore aspetto: come si vedra in un paragrafo successivo, queste specificazioni renderanno piu semplici l individuazione del livello di competenza in possesso della persona. Come descrivere le abilita Secondo il modello EQF le Abilità indicano le capacità di applicare conoscenze e di utilizzare know-how per portare a termine compiti e risolvere problemi. Nel contesto del Quadro europeo delle qualifiche le abilità sono de scritte come cognitive (comprendenti l uso del pensiero logico, intuitivo e creativo) o pratiche (comprendenti l'abilità manuale e l uso di metodi, materiali, strumenti). Nella sintassi di riferimento per la denominazione e descrizione delle competenze e dei loro elementi cosi come indicato dalla Regione del Veneto, per la descrizione delle abilita si utilizza il seguente lessico: 1. Verbo all infinito che esprime un operazione concreta (ad es., manovrare, utilizzare, condurre, ecc..) o astratta (calcolare, memorizzare, associare) 2. e un sostantivo che esprime l oggetto dell operazione e/o sue specificazioni Nella sintassi sono presenti alcune indicazioni / punti di attenzione che sono simili a quelle gia elencate per la descrizione delle conoscenze. Pertanto: 1. E necessario indicare soltanto le abilita essenziali / connotative che hanno cioe rilevanza discriminante per l esercizion della competenza 2. Occorre evitare il ricorso ad alcune abilita molto analitiche e altre eccessivamente generiche 19

20 3. Le abilita devono essere elementi atomici indicativi di un unico oggetto Pertanto, l intervistato nella descrizione dell utilita deve utilizzare soltanto verbi di azione. In particolare, e opportuno utilizzare: 1. Verbi operativi: quando si vuole indicare un operazione concreta ( ad esempio, manovrare, effettuare, ecc..) 2. Verbi cognitivi: quando si vuole indicare un operazione astratta (ad esempio, analizzare, diagnosticare, comparare, ecc..) L oggetto deve essere quello a cui si riferisce l azione espressa dal verbo prescelto. Ai fini di una corretta rilevazione delle competenze, per completezza, e opportuno: 1. Essere precisi nella definizione dell oggetto (ad esempio, indicare il tipo di software che si utilizza, quando questa informazione appare rilevante) 2. indicare le finalita e le condizioni in cui si esercita l abilita. Ad esempio: l espressione Utilizzare il software XY per creare archivi, consultarli, analizzare dati contiene informazioni piu specifiche rispetto a Utilizzare strumenti informatici... soprattutto quando si rilevino competenze di soggetti che hanno professionalita elevate, specialistiche o rare. Nella Parte B della Scheda, è stata inserita una colonna denominata Note al fine di raccogliere i punti di forza, gli aspetti di attenzione e le eventuali criticità nella rilevazione delle competenze in ambiti non formali e informali secondo il modello EQF, nonché la classificazione in uno degli 8 livelli previsti dall EQF stesso (su questi temi si tornera nel Capitolo V della Guida). 20

21 Parte 3 della Scheda: Dati di riepilogo: La Parte 3 della Scheda ha la finalita di individuare quale sia il fattore o i fattori che abbiano maggiormente guidato l apprendimento. In questa ultima parte dell incontro, l intervistato deve effettuare una sintesi di quanto emerso dall intervista. Questa valutazione deve essere svolta sulla base del complesso delle informazioni raccolte lungo l intera conversazione. Pertanto, la Parte 3 della Scheda puo essere compilata anche al termine dell intervista, purche l intervistato, nei momenti individuati come appropriati, ponga le opportune domande su questi temi In particolare, assume rilevanza individuare sia per le qualita e doti personali apprese sia per quanto concerne gli aspetti organizzativi, il driver dell apprendimento, cioe il fattore che ha contribuito maggiormente a promuovere e sviluppare l apprendimento (ad es., l imprenditore, la partecipazione ad un gruppo di lavoro, la presenza di persona chiave o maestro, ecc..). Di seguito, sono indicati alcuni tra i possibili aspetti personali : ad esempio, orientamento ai risultati, all efficienza, la creativita, la facilita nella creazione di una rete di relazioni e la sensibilita verso i bisogni dei clienti, ecc. Di seguito sono, invece indicati alcuni tra i possibili aspetti organizzativi: ad esempio, cambiamenti organizzativi, introduzione di nuovi sistemi nei principali processi aziendali (produzione, progettazione), introduzione di nuovi procedure, ecc... La Parte 3 della Scheda puo essere utilizzata anche come chiusura dell intervista, in particolare come modalita di sintesi e riepilogo delle informazioni acquisite. CAPITOLO IV: CENNI SULL ATTRIBUZIONE DEL LIVELLO EQF Come e noto, l EQF prevede 8 livelli classificatori. Secondo la metodologia EQF ciascuno degli 8 livelli e definito da una serie di descrittori che indicano gli esiti di apprendimento rilevanti per le qualifiche di quel livello di qualsiasi sistema di qualificazione. Al momento in cui si scrive, l unico riferimento per effettuare l attribuzione e costituito dai documento citato in quanto non sembrano che siano stati ancora individuati descrittori ulteriori piu specifici. Questi descrittori dovranno, infatti, essere individuati a livello nazionale e/o a livello dei singoli settori, cosi come previsto dalla metodologia. 21

22 Pertanto nel periodo in cui e stata effettuata l indagine, l unico punto di riferimento ufficiale e costituito dai descrittori individuati a livello dell Unione Europea. Di conseguenza, occorre leggere con grande attenzione ciascun descrittore e tentare di attribuire quanto e risultato dall analisi al coerente livello dell EQF. Come piu volte ribadito da diversi documenti curati dalla Commissione Europea: una piena comprensione di un determinato livello richiede... una lettura orizzontale nonché verticale, in cui anche i livelli inferiori o superiori vengano presi in considerazione. Per questi motivi, e di fondamentale rilevanza la qualita dell attivita di rilevazione: tanto piu accurata e analitica e la fase di raccolta sul campo delle informazioni rilevanti, tanto maggiore sara la probabilita di effettuare attribuzioni coerenti. Molte problematiche connesse all individuazione della corretta attribuzione del livello EQF possono esser risolte ex ante applicando con rigore il complesso della metodologia proposta e, in particolare, descrivendo con precisione le attivita svolte, i ruoli coinvolti, i risultati conseguiti. Da quanto emerge dall applicazione della metodologia effettuata tramite le interviste effettuate in azienda, il conseguimento di un titolo di studio non sembra comportare automaticamente l acquisizione di un determinato livello EQF. Seppure esistano autorevoli opinioni difformi, in genere, chi acquisisce un titolo di studio ha si le conoscenze, ma non necessariamente le abilita ne il livello di autonomia e di responsabilita richiesto per ottenere il riconoscimento da parte delle aziendale del livello EQF. Inoltre, occorre considerare che l acquisizione automatica del livello al termine di un periodo di studi introdurrebbe elementi di rigidita al mercato del lavoro e tra l altro sarebbe contrario alle logiche di fondo su cui si basa la metodologia dell EQF, che infatti 22

23 tende a enfatizzare l apprendimento informale e non formale e quindi quanto e stato appreso in luoghi diversi dalle aule. La sperimentazione della metodologia ha consentito di rilevare che una stessa persona intervistate puo avere livelli diversi di Conoscenze, Abilita e Competenze. In questi casi, ad esempio, il livello delle conoscenze puo essere piu elevato di quello delle competenze: ad esempio, questo accade per i knowledge worker o i tecnici che hanno elevati livelli di specializzazione a cui non necessariamente corrispondono livelli altrettanto elevati di responsabilita gestionale. In questi casi, sembra opportuno al fine di effettuare una corretta valutazione finale conclusiva non tanto di creare medie tra i diversi punteggi, ma di utilizzare un criterio della prevalenza delle conoscenze e abilita effettivamente agite nelle situazioni di lavoro o di studio e nello sviluppo professionale e personale. Un buon punto di partenza per risolvere con efficacia e efficienza il tema dei livelli di attribuzione sembra costituito dall individuare le conoscenze, capacita e conoscenze presenti nei Ruoli Caratteristici di Settore/Business, cioe nei ruoli chiave che sono rappresentativi e tipici delle principali famiglie professionali presenti nei contesti organizzativi dei Settori/Società individuati come rilevanti e strategici a livello territoriale (ad esempio, Responsabile marketing e commerciale di un impresa di media dimensione nel settore della moda, Responsabile della produzione di un impresa media nella meccanica, Responsabile del design industriale, ecc). Individuare i ruoli caratteristici e mappare i loro profili in termini di Conoscenze, Abilita, Competenze faciliterebbe in modo significativo l attivita di classificazione in quanto fornirebbero ai valutatori un supporto fondamentale e costituirebbero un riferimento di 23

24 grande rilevanza. I livelli attribuiti a ciascun Ruolo Caratteristico avrebbero, infatti, un valore indicativo e non obbligatorio. Gli output del Progetto Skill Inn rappresentano un contributo rilevante verso questa direzione, possono, infatti, costituire una base di dati e informazioni su cui si puo creare un primo nucleo per individuare e costruire i Ruoli Caratteristici. Allo stesso modo, si potrebbero individuare per ciascuna dimensione (Conoscenze, Abilita, Competenze) un set di parametri che abbia le seguenti caratteristiche: il numero ristretto di variabili la semplicita di utilizzo la tendenziale oggettivita dei parametri. Ad esempio, per quanto concerne le Abilita, e opportuno individuare parametri che siano in grado di rilevare l ampiezza del problem solving. Tra questi: La frequenza e novità dei problemi Il livello di interdipendenza di problemi e soluzioni e loro impatto La completezza delle informazioni e rischi decisionali, complessità, diversificazione e dispersione geografica dei problemi. Ad esempio, per quanto riguarda la Competenza, e opportuno individuare parametri che siano in grado di rilevare la complessita della Responsabilita e dell autonomia. Tra questi: 1. La diversificazione funzionale (varietà di funzioni, sub filoni professionali, progetti) 2. La diversificazione di business, tecnologie, processi, prodotti, mercati 3. La diversificazione geografica (locale, nazionale, plurinazionale, globale) 4. La complessita organizzativa, produttiva e tecnologica gestita. Dall esperienza acquisita attraverso il Progetto Skill Inn ci sembra rilevante condividere alcuni trend che possono essere di grande utilita pratica nei successivi processi di attribuzione. Come tutti i trend e comunque opportuna un ulteriore verifica e un successivo tuning. 24

25 1. Le persone che hanno responsabilita di tipo dirigenziale nelle aziende di media dimensione hanno un attribuzione del livello EQF tra il 6 e 7, quest ultima e in genere delimitata a chi opera nel ambito di una leading company in termini di know how e innovazione 2. Le persone che hanno responsabilita di tipo middle manager (quadri) nelle aziende di media dimensione hanno un attribuzione del livello EQF tra il 5 e 6, quest ultima e in genere delimitata a chi opera in una leading company in termini di know how e innovazione. 3. Le persone che hanno responsabilita di tipo operativo (impiegati-operai specializzati) nelle aziende di media dimensione hanno un attribuzione del livello EQF tra il 4 e 5, quest ultima e in genere delimitata a chi opera in una leading company in termini di know how e innovazione. ISFOL: Un passaggio di certo utile e costituito dal recente studio dell ISFOL dal titolo Sistema di attribuzione del livello EQF alle unita professionali) in cui si propone l adozione e poi si effettua l individuazione di un Numero Guida. Il numero guida è il valore del livello EQF così come determinato dalle informazioni rilevate attraverso un indagine campionaria. In particolare, il numero guida esprime, per singola Unità Professionale della classificazione NUP06, il valor medio del livello EQF delle voci/figure professionali che essa contiene, determinato a partire da un set di variabiliderivanti dall indagine campionaria sui contenuti del lavoro riferite alle dimensioni di Conoscenza, Abilità e Competenza su cui è fondato il Quadro Europeo delle Qualificazioni. Il termine guida sta a ricordare che il valore di EQF è indicativo, richiedendo sempre un esercizio di valutazione di applicabilità da parte dell utilizzatore. Il numero guida è rivolto a facilitare il processo di analisi dei contenuti esito di apprendimento (i learning outcomes) di una qualsiasi voce professionale, preventivamente collocata nella struttura classificatoria. 25

26 Descrittori che definiscono i livelli del Quadro Europeo delle Qualifiche Ciascuno degli 8 livelli è definito da una serie di descrittori che indicano gli esiti di apprendimento rilevanti per le qualifiche di quel livello in qualsiasi sistema di qualifiche Risultati di apprendimento Conoscenze Abilità Competenze Le conoscenze sono descritte come teoriche e/o pratiche Le abilità sono descritte come cognitive (uso del pensiero logico, intuitivo e creativo) e pratiche (che implicano la destrezza manuale e l'uso di metodi, materiali, attrezzature e strumenti) Livello 1 conoscenze generali di base abilità di base necessarie per svolgere mansioni / compiti semplici Livello 2 conoscenze pratiche di base in un ambito di lavoro o di studio Livello 3 conoscenze di fatti, principi, processi e concetti generali, in un ambito di lavoro o di studio Livello 4 conoscenza pratica e teorica in ampi contesti in un ambito di lavoro o di studio abilità cognitive e pratiche di base necessarie per utilizzare le informazioni rilevanti al fine di svolgere compiti e risolvere problemi di routine utilizzando regole e strumenti semplici una gamma di abilità cognitive e pratiche necessarie per svolgere compiti e risolvere problemi selezionando e applicando metodi, strumenti, materiali e informazioni di base La competenza è descritta in termini di responsabilità e autonomia. lavorare o studiare sotto supervisione diretta in un contesto strutturato lavorare o studiare sotto supervisione diretta con una certa autonomia assumersi la responsabilità dello svolgimento di compiti sul lavoro e nello studio (nota 1) adattare il proprio comportamento alle circostanze per risolvere problemi una gamma di abilità cognitive e autogestirsi all'interno di linee pratiche necessarie per creare guida in contesti di lavoro o di studio soluzioni a problemi specifici in un solitamente prevedibili, ma soggetti al SG - CUOA ambito - 16 Ottobre di lavoro o 2009 di studio cambiamento 16 supervisionare il lavoro di routine di altre persone, assumendosi una certa responsabilità per la Livello 5 * conoscenza teorica e pratica esauriente e specializzata in un ambito di lavoro o di studio e consapevolezza dei limiti di quelle conoscenze Livello 6 ** conoscenze avanzate (nota 2) in un ambito di lavoro o di studio, che richiedono una comprensione critica di teorie e principi Livello 7 *** conoscenze altamente specializzate, alcune delle quali costituiscono l'avanguardia delle conoscenze in un ambito di lavoro o di studio, quale base del pensiero originale e/o della ricerca consapevolezza critica dei problemi legati alle conoscenze in un ambito e all'interfaccia tra ambiti diversi un'ampia gamma di abilità cognitive e pratiche necessarie per sviluppare soluzioni creative a problemi astratti abilità avanzate, che dimostrano padronanza e innovazione, necessarie per risolvere problemi complessi e imprevedibili in un ambito specializzato di lavoro o di studio abilità di problem solving specializzate, necessarie per la ricerca e/o l'innovazione al fine di sviluppare nuove conoscenze e procedure e per integrare conoscenze provenienti da ambiti diversi gestire e supervisionare in contesti di attività di lavoro o di studio soggetti a cambiamenti imprevedibili valutare e migliorare le prestazioni di se stessi e degli altri gestire attività o progetti tecnici o professionali complessi, assumendosi la responsabilità della presa di decisioni in contesti di lavoro o di studio imprevedibili assumersi la responsabilità di gestire lo sviluppo professionale di singoli individui e di gruppi gestire e trasformare contesti di lavoro e di studio complessi e imprevedibili, che richiedono approcci strategici nuovi assumersi la responsabilità di contribuire alle conoscenze e alle pratiche professionali e/o di valutare le prestazioni strategiche di gruppi Livello 8 **** conoscenze al livello più avanzato di un ambito di lavoro o di studio e all'interfaccia tra settori diversi le abilità e le tecniche più avanzate e specializzate, comprese la sintesi e la valutazione, necessarie per risolvere problemi critici nella ricerca e/o nell'innovazione e per ampliare e ridefinire le conoscenze e le pratiche professionali esistenti dimostrare un grado elevato di autorità, innovazione, autonomia, integrità scientifica o professionale e un impegno sostenuto verso lo sviluppo di nuove idee o processi all'avanguardia in contesti di lavoro o di studio (nota 3), tra cui la ricerca SG - CUOA - 16 Ottobre

27 CAPITOLO 5: CONCLUSIONI Come indicato in premessa, il presente documento ha la finalità di presentare una metodologia idonea a rilevare le competenze in ambiti non formali e informali di apprendimento, in particolare, quelle riguardanti i processi di innovazione nelle imprese cosi come e stata applicata nel progetto Skill - Inn. Nella Guida sono stati descritti gli aspetti generali che caratterizzano la metodologia (definizione dei concetti e dei termini) seguiti da esempi illustrativi per fornire da un lato, la visione degli aspetti metodologici rilevanti e dall altro lato, le informazioni necessarie per applicare in modo corretto la metodologia, evidenziando le attenzioni e portando alcuni esempi pratici. Al termine del lavoro, ci sembra opportuno sottolineare un aspetto: questo documento rappresenta un work in progress, che intende evidenziare quanto appreso nel corso di un progetto che non soltanto ha avuto ad oggetto le competenze che riguardano l innovazione, ma anche che ha utilizzato come metodologia una serie di tool che sono di per se innovativi. Il Progetto Skill Inn ha, quindi, una duplice valenza innovativa: nell oggetto e nelle metodologie. Pertanto e necessario che l attivita di apprendimento continui nelle sedi e nei momenti ritenuti piu opportuni al fine di mettere a punto, verificare e eventualmente proporre nuove soluzioni a nuovi problemi. 27