Perché siamo qui? È un occasione per riflettere sullo stato della nostra professione

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2 Perché siamo qui? È un occasione per riflettere sullo stato della nostra professione

3 La terza edizione del PMBOK Fotografia dello stato dell arte (260 fotografi + 11) La versione italiana diventa un valido riferimento Raddoppiato il numero di pagine: migliorata la leggibilità Glossario molto più completo e comprensibile Uso dei diagrammi di flusso per chiarire i collegamenti tra i processi Testo principale diviso in 3 sezioni: Contesto: capitoli 1 e 2 Standard: capitolo 3 Aree di conoscenza: capitoli 4 12

4 Come svilupperemo la nostra riflessione Seguiremo la struttura del PMBOK stesso, concentrandoci in particolare sui processi di project management (raggruppati in aree di conoscenza) La comparazione farà riferimento a: PMBOK 2000 edizione originale in inglese PMBOK 2004 edizione originale in italiano I relatori si alterneranno in funzione delle diverse aree di conoscenza Domande, commenti e critiche sono i benvenuti e preferibilmente concentrati in coda alle singole presentazioni È prevista una sessione conclusiva in cui vi sarà chiesto di concretizzare le vostre riflessioni lavorando in piccoli gruppi

5 Contesto (capitoli 1 e 2) Apparentemente poco è cambiato sennonché proprio all inizio (obiettivo della Guida al PMBOK, pag. 3): è scomparso l incipit: Project management is an emerging profession si è chiarito che si intende fornire una visione d insieme anziché una descrizione particolareggiata è evidenziato in grassetto che il gruppo di Project Management ha il compito di determinare ciò che è idoneo a un progetto specifico

6 Processi (capitolo 3) Capitolo completamento rivisto e inserito in una nuova sezione I processi passano da 39 a 44 (7 nuovi, 2 eliminati, 13 rinominati) Tutti i processi hanno pari dignità Enfatizzata in grassetto la responsabilità del gruppo di PM Chiarito che i processi si sovrappongono e interagiscono in modi che non sono descritti dettagliatamente in questo standard

7 Di passaggio Inserito un preambolo alle aree di conoscenza in cui si dice, una volta per tutte, che ci sono tre documenti fondamentali in ogni progetto: Project Charter PERCHÉ Descrizione dell ambito del progetto (Scope Statement) CHE COSA Piano di Project Management COME

8 Gestione dell integrazione di progetto Luciano Garagna, PMP

9 Dalla Guida al PMBOK 2000 Edizione 2000 Terza edizione 4.1 Sviluppare il Project Charter 4.2 Sviluppare la descrizione preliminare dell ambito del progetto 4.1 Project Plan Development 4.2 Project Plan Execution 4.3 Sviluppare il piano di Project Management 4.4 Dirigere e gestire l esecuzione del progetto 4.5 Monitorare e controllare il lavoro del progetto 4.3 Integrated Change Control 4.6 Controllo integrato delle modifiche 4.7 Chiudere il progetto

10 Gestione dell integrazione: i cambiamenti Area di conoscenza con il maggior numero di processi (7) 4 nuovi processi Dei 3 principali documenti di progetto: 2 sono output di quest area 1 è prodotto in forma preliminare I progetti e il Project Management sono di natura integrativa I processi si sovrappongono e interagiscono in modi che non possono essere descritti dettagliatamente nella Guida al PMBOK

11 Sviluppare il Project Charter Titolo fuorviante: poteva essere Scegliere il progetto. Ha assorbito il processo Initiation (proveniente dalla gestione dell ambito). Project Charter contiene più informazioni (e.g Business Case). Asset dei processi organizzativi: - processi e procedure - knowledge base progettuale

12 Sviluppare descrizione preliminare ambito Viene ribadita la natura iterativa dell attività di pianificazione. Le informazioni sono fornite dallo sponsor. Rispetto alla descrizione dell ambito (Scope statement) cambia il livello di dettaglio.

13 Sviluppare il piano di Project Management 4.1 Project Plan Development.1 Inputs.1 Other planning outputs.2 Historical information.3 Organizational policies.4 Constraints.5 Assumptions.2 Tools and Techniques.1 Project planning methodology.2 Stakeholder skills and knowledge.3 Project management information system (PMIS).4 Earned value management (EVM).3 Outputs.1 Project plan.2 Supporting detail Input Il punto di partenza è la descrizione dell ambito. Strumenti Gli esperti includono anche gli stakeholder competenti. Earned Value viene trasferito al controllo. Nella descrizione del sistema informativo enfasi su controllo della configurazione e delle modifiche. Output Il piano di progetto è un librone già abbastanza grosso, anche senza aggiungere altri documenti a supporto.

14 Dirigere e gestire l esecuzione del progetto 4.2 Project Plan Execution.1 Inputs.1 Project Plan.2 Supporting detail.3 Organizational policies.4 Preventive action.5 Corrective action.2 Tools and Techniques.1 General management skills.2 Product skills and knowledge.3 Work authorization system.4 Status review meetings.5 Project management information system.6 Organizational procedures.3 Outputs.1 Work results.2 Change requests Input La molteplicità degli input evidenzia come, purtroppo, la fase esecutiva non coincida con una semplice implementazione del piano di progetto. Strumenti La metodologia di project management viene utilizzata con significato omnicomprensivo, onde prevenire dimenticanze. Output Sono stati dettagliati i generici work results. Viene introdotta una sottile distinzione tra modifiche richieste e richieste di modifica.

15 Monitorare e controllare il lavoro del progetto I processi di monitoraggio e controllo continuano ad essere presenti nelle aree di conoscenza (ambito, tempi, costi, qualità, rischi). A questo livello si sottolinea la visione d assieme. La domanda a cui si vuole rispondere è: a che punto siamo?.

16 Controllo integrato delle modifiche 4.3 Integrated Change Control.1 Inputs.1 Project Plan.2 Performance reports.3 Change requests.2 Tools and Techniques.1 Change control system.2 Configuration management.3 Performance measurements.4 Additional planning.5 Project management information system.3 Outputs.1 Project plan updates.2 Corrective action.3 Lessons learned Change control system e Configuration management confluiti nel sistema informativo. Viene evidenziata la necessità di ricorrere ad esperti per valutare le modifiche richieste.

17 Chiudere il progetto Rinasce dalle ceneri di Administrative closure, precedentemente incluso nell area della comunicazione di progetto (sic). I primi due output sono procedure (liste di cose da fare!) che alimentano i processi di pianificazione e approvvigionamento. Per prodotto finale si intende il documento di accettazione. Gli asset organizzativi includono tutta la documentazione e le lesson learned.

18 Gestione dell'ambito del progetto Alessandro Pigna, PMP

19 Dalla Guida al PMBOK 2000 Edizione 2000 Terza edizione 5.1 Initiation 5.2 Scope Planning 5.3 Scope Definition Riscritto e integrato nel capitolo 4 Gestione dell integrazione di progetto 5.1 Pianificazione dell'ambito 5.2 Definizione dell'ambito 5.3 Creare la WBS 5.4 Scope Verification 5.5 Scope Change Control 5.4 Verifica dell'ambito 5.5 Controllo dell'ambito

20 Gestione dell'ambito: i cambiamenti Il capitolo relativo all Initiation è stato riscritto e inglobato nella sezione Gestione dell integrazione di progetto. Introduzione del processo Creare la WBS. Maggiore centralità della descrizione dell ambito di progetto a cui viene dedicato l intero processo di Definizione dell ambito. Ri-distribuzione degli output sui processi. Enfasi sul concetto di continuo aggiornamento dei piani di gestione durante il corso del progetto.

21 Gestione dell'ambito 5.1 Initiation.1 Inputs.1 Product description.2 Strategic plan.3 Project selection criteria.4 Historical information.2 Tools and Techniques.1 Project selection methods.2 Expert judgment.3 Outputs.1 Project charter.2 Project manager identified /assigned.3 Constraints.4 Assumptions? Il capitolo relativo all Initiation è stato riscritto e inglobato nella sezione Gestione dell integrazione di progetto

22 Pianificazione dell'ambito 5.2 Scope Planning.1 Inputs.1 Product description.2 Project charter.3 Constraints.4 Assumptions.2 Tools and Techniques.1 Product analysis.2 Benefit/cost analysis.3 Alternatives identification.4 Expert judgment.3 Outputs.1 Scope statement.2 Supporting detail.3 Scope management plan Il piano di gestione dell ambito diventa l unico output del processo. Introduzione dei fattori ambientali aziendali e degli asset dei processi organizzativi come elementi influenzanti il piano di gestione dell ambito. Migliore definizione dei contenuti del piano di gestione dell ambito. La descrizione dell ambito di progetto (Scope Statement) è diventata output del processo di Definizione dell ambito.

23 Definizione dell'ambito 5.3 Scope Definition.1 Inputs.1 Scope statement.2 Constraints.3 Assumptions.4 Other planning outputs.5 Historical information.2 Tools and Techniques 5.3 Scope Definition.1 Work breakdown structure templates.2 Decomposition.3 Outputs.1 Work breakdown structure.2 Scope statement updates L output principale del processo è la Descrizione dell ambito di progetto. Anche in questo caso ne viene data una trattazione più approfondita. Interazione con il processo di Monitoraggio e controllo (richieste di modifica approvate in input e richieste di modifica in output). L analisi degli stakeholder come elemento per una più precisa definizione dell ambito. La definizione della WBS è demandata ad un processo dedicato.

24 Creare la WBS Maggiore enfasi all importanza della WBS definendo il processo di creazione. Più approfondita trattazione del processo di scomposizione. WBS Dictionary non è più un documento di corredo alla WBS ma un vero e proprio deliverable di progetto a fronte del quale verificare l ambito. Le richieste di modifica alla descrizione dell'ambito del progetto e ai suoi componenti possono essere generate dal processo Creare la WBS.

25 Verifica dell'ambito 5.4 Scope Verification.1 Inputs.1 Work results.2 Product documentation.3 Work breakdown 5.3 structure Scope Verification.4 Scope statement.5 Project plan.2 Tools and Techniques.1 Inspection.3 Outputs.1 Formal acceptance Il processo è sostanzialmente invariato. Interazione con il processo di Monitoraggio e Controllo (Richieste di modifica in output).

26 Controllo dell'ambito 5.5 Scope Change Control.1 Inputs.1 Work breakdown structure.2 Performance reports.3 Change requests.4 Scope management plan 5.3 Scope Change Control.2 Tools and Techniques.1 Scope change control system.2 Performance measurement.3 Additional planning.3 Outputs.1 Scope changes.2 Corrective action.3 Lessons learned.4 Adjusted baseline Specificata più chiaramente negli strumenti e tecniche per il controllo dell ambito l importanza del configuration management. E enfatizzata la modifica dei documenti di progetto come output del processo di controllo.

27 Gestione dei tempi di progetto Enrico Masciadra, PMP

28 Dalla Guida al PMBOK Activity definition Edizione Activity sequencing Terza edizione 6.1 Definizione delle attività 6.2 Sequenzializzazione delle attività 6.3 Stima delle risorse delle attività 6.3 Activity duration estimation 6.4 Schedule development 6.5 Schedule control 6.4 Stima della durata delle attività 6.5 Sviluppo della schedulazione 6.6 Controllo della schedulazione

29 Gestione dei tempi di progetto: i cambiamenti L introduzione al capitolo introduce la necessità di uno schedule management plan come complemento del Project management plan. Sono stati raffinati argomenti quali la stima dei tempi delle attività di progetto, il livellamento delle risorse e lo stato di avanzamento del progetto: l ottica è l influenza sullo scheduling di progetto. Eliminato il PERT, aggiornate figure di PDM/ADM, aggiornate le figure esplicative (Gantt chart, milestone chart, ecc.)

30 Definizione delle attività 6.1 Activity definition.1 Inputs.1 Work Breakdown structure.2 Scope statement.3 Historical information.4 Constraints.5 Assumptions.6 Expert judgment.2 Tools & Techniques.1 Decomposition.2 Templates.3 Outputs.1 Activity list.2 Support detail.3 Work breakdown structure updates Constraints & Assumptions Non è più considerato un input ma è parte integrante dell Ambito di progetto. Fattori ambientali aziendali Si limitano alla disponibilità di strumenti informatici di supporto. Pianificazione a finestra mobile Esistenza di differenti livelli di dettaglio all interno della pianificazione di progetto. Parere di esperti Da Input a Strumento e tecnica. Componente della pianificazione Punto di controllo / Planning package.

31 Sequenzializzazione delle attività 6.2 Activity Sequencing.1 Inputs.1 Activity list.2 Product description.3 Mandatory dependencies.4 Discretionary dependencies.5 External dependencies.6 Milestone.2 Tools & Techniques.1 Precedence diagramming method (PDM).2 Arrow diagramming method (ADM).3 Conditional diagramming method.3 Outputs.1 Project network diagram.2 Activity list update Sono state rese più complesse le figure Descrizione dell ambito di progetto La descrizione del prodotto è all interno della descrizione dell Ambito di progetto così come le dependency. Conditional diagramming method Sparisce il GERT (Graphical evaluation and review technique). Determinazione delle relazioni di dipendenza Non più un Input ma Strumento e tecnica. Applicazione di lead and lag Diventa una voce esplicita tra gli Strumenti e tecniche.

32 Stima delle risorse delle attività 7.1 Resource planning.1 Inputs.1 Work breakdown structure.2 Historical information.3 Scope statement.4 Resource pool description.5 Organizational policies.6 Activity duration estimates.2 Tools & Techniques.1 Expert judgment.2 Alternatives identification.3 Project management software.3 Outputs.1 Resource requirements Fattori ambientali aziendali / Asset dei processi organizzativi Vengono considerate le influenze dell environment aziendale sull allocazione delle risorse. Processo spostato dalla knowledge area Project Cost Management e rinominato Elenco delle attività / Attributi delle attività Sostituisce la WBS. Analisi delle alternative Considera le alternative dal punto di vista delle risorse e non in modo generico come differente approccio al problema. Output Molto più articolati.

33 Stima della durata delle attività 6.3 Activity duration estimating.1 Inputs.1 Activity list.2 Constraints.3 Assumptions.4 Resource requirements.5 Resource capabilities.5 Historical information.6 Identified risks.2 Tools & Techniques.1 Expert judgment.2 Analogue estimating.3 Quantitatively based durations.3 Output.1 Activity duration estimates.2 Basis of estimates.3 Activity list updates Non vengono presi in considerazione gli identified risk Fattori ambientali aziendali / Asset dei processi organizzativi Contiene assumption, constraints e historical information. Descrizione dell ambito di progetto Contiene assumption e constraints. Analisi della riserva Viene valutata la possibilità di accantonare una riserva di effort.

34 Sviluppo della schedulazione 6.4 Schedule development.1 Inputs.1 Project network diagram.2 Activity duration estimates.3 Resource requirements.4 Resource pool description.5 Calendar.6 Constraints.7 Assumptions.8 Lead and lags.9 Risk management plan.10 Activity attributes.2 Tools & Techniques.1 Mathematical analysis.2 Duration compression.3 Simulation.4 Resource leveling heuristics.5 Project management software.3 Output.1 Project schedule.2 Supporting detail.3 Schedule management plan.4 Resource requirement updates Asset dei processi organizzativi Contiene eventuali vincoli per lo sviluppo della schedulazione (periodi non lavorativi, ecc.). Strumenti e tecniche Viene eliminata la tecnica di GERT e il PERT. Metodo del Critical Chain Già presente nella versione 2000 viene scorporato e approfondito nella terza edizione. Output Arricchiti gli output previsti dal processo.

35 Controllo della schedulazione 6.5 Schedule control.1 Inputs.1 Project schedule.2 Performance reports.3 Change requests.4 Schedule management plan. 2 Tools & Techniques.1 Schedule change control system.2 Performance measurement.3 Additional planning.4 Project management software.5 Variance Analysis.3 Output.1 Schedule updates.2 Corrective actions.3 Lesson learned Input Sostanzialmente invariati. Strumenti e tecniche Eliminato Additional planning. Diagrammi a barre del confronto delle schedulazioni Strumento di sintesi per confrontare le ri-pianificazioni.

36 Gestione dei costi di progetto Isabella Nizza, PMP

37 Dalla Guida al PMBOK 2000 Edizione Resource Planning 7.2 Cost Estimating 7.3 Cost Budgeting 7.4 Cost Control Terza edizione Spostato nell area Gestione dei tempi 7.1 Stima dei costi 7.2 Allocazione dei costi 7.3 Controllo dei costi

38 Gestione dei costi: i cambiamenti Indicazione esplicita nella stima della necessità di affinamenti con suggerimenti per le percentuali da adottare (e.g. inizialmente - 50%/+100%, ecc.). Indicazione esplicita della necessità di calcolare e gestire la contingency di budget. Finanziamenti esterni al progetto: una realtà da considerare sia nella creazione del budget che nel controllo dei costi. L earned value è lo standard: la descrizione nella Guida al BOK è più approfondita e il PMI ha annunciato la pubblicazione di uno standard dedicato: PMI Standard for Earned Value Management.

39 Gestione dei costi 7.1 Resource Planning.1 Inputs.1 Work breakdown structure.2 Historical information.3 Scope statement.4 Resource pool description.5 Organizational policies.6 Activity duration estimates?.2 Tools & Techniques.1 Expert judgment.2 Alternatives identification.3 Project management software.3 Output.1 Resource requirements Questo è uno dei due processi eliminati nella nuova Guida al BOK. In parte la sua funzione è ora svolta dal nuovo processo 6.3 Stima delle risorse delle attività dell area Gestione dei tempi di progetto.

40 Stima dei costi 7.2 Cost estimating.1 Inputs.1 Work breakdown structure.2 Resource requirements.3 Resource rates.4 Activity duration estimates.6 Estimating publications.7 Historical information.8 Risks.2 Tools & Techniques.1 Analogous estimating.2 Parametric modeling.3 Bottom-up estimating.4 Computerized tools.5 Other cost estimating methods.3 Output.1 Cost estimates.2 Supporting detail.3 Cost management plan Input Asset dei processi organizzativi, Fattori ambientali aziendali e Piano di Project Management raccolgono molti degli input precedenti (durate, rischi, ecc.). Analisi dell offerta del venditore - nuovo Per i casi in cui si sceglie di acquistare fuori, i costi provengono dal fornitore. Analisi della riserva - nuovo La contingency dovrebbe essere associata ad un attività a durata zero all interno del sottoreticolo di un gruppo di work package, e non distribuita su più attività. Costo della qualità - nuovo Costi sostenuti per valutare la conformità ai requisiti e evitare/rimediare le non conformità.

41 Allocazione dei costi 7.3 Cost budgeting.1 Inputs.1 Cost estimates.2 Work breakdown structure.3 Project schedule.4 Risk Management Plan.2 Tools & Techniques.1 Cost budgeting tools and techniques.3 Output.1 Cost baseline In generale, il processo si è molto raffinato e approfondito. Tra le novità significative, da segnalare: - Riferimento esplicito al contratto, al piano di gestione dei costi e alla necessità di finanziamento: la gestione dei costi del progetto assume una nuova dignità poiché il Project Management Team si fa carico di problematiche manageriali nuove. - Definizione dettagliata degli S&T, a conferma della aumentata responsabilità del Project Management Team nella gestione del denaro per il progetto.

42 Controllo dei costi 7.4 Cost control.1 Inputs.1 Cost baseline.2 Performance reports.3 Change requests.4 Cost management plan.2 Tools & Techniques.1 Cost change control system.2 Performance measurement.3 Earned value management (EVM).4 Additional planning.5 Computerized tools.3 Output.1 Revised cost estimates.2 Budget updates.3 Corrective action.4 Estimate at completion.5 Project closeout.6 Lessons learned Richieste di modifica approvate Solo le modifiche approvate modificano la baseline dei costi. Earned value L earned value non è più UNO strumento, è LO strumento di analisi della misurazione delle prestazioni e di gestione dello scostamento. L argomento è più approfondito e trattato solo in questo capitolo (non più sparpagliato ). Modifiche richieste L analisi dell andamento del progetto può generare nuove richieste di modifica. Project closeout - eliminato Asset dei processi organizzativi Le lesson learned finiscono ad alimentare la base dati informativa aziendale.

43 Gestione della qualità di progetto Antonio Bassi, PMP

44 Dalla Guida al PMBOK 2000 Edizione Quality Planning 8.2 Quality Assurance 8.3 Quality Control Terza edizione 8.1 Pianificazione della qualità 8.2 Assicurazione qualità 8.3 Controllo qualità

45 Gestione della qualità: i cambiamenti Circa il 90% di input, strumenti e tecniche ed output è uguale o riconducibile a quelli dell edizione Maggior controllo sulla qualità dei processi. Maggior controllo sulle modifiche. Rafforzata la differenza tra la qualità di prodotto e la qualità di progetto.

46 Pianificazione della qualità 8.1 Quality Planning.1 Inputs.1 Inputs.1 Scope statement.1 Scope statement.2 Quality policy.2 Quality policy.3 Product description.3 Product description.4 Standards and regulations.4 Standards and regulations.5 Other process outputs.5 Other process outputs.2 Tools and Techniques.2 Tools and Techniques.1 Benefit/cost analysis.1 Benefit/cost analysis.2 Benchmarking.2 Benchmarking.3 Design of experiments.3 Design of experiments.4 Cost of quality.4 Cost of quality.5 Flow charting.5 Flow charting.3 Outputs.3 Outputs.1 Quality management plan.1 Quality management plan.2 Checklists.2 Checklists.3 Operational definitions.3 Operational definitions.4 Inputs to other processes.4 Inputs to other processes Ulteriori strumenti di pianificazione della qualità Vi si trovano brainstorming, diagrammi di affinità, analisi dei campi di forza, tecniche nominal group, diagrammi a matrice, diagrammi di flusso e matrici di priorità. Piano di miglioramento dei processi Aiutano ad identificare gli sprechi e le attività senza valore aggiunto producendo un aumento di valore per il cliente. Baseline della qualità Registra gli obiettivi di qualità del progetto e fa parte della baseline di misurazione delle prestazioni. Costituisce la base per la misurazione e il reporting delle prestazioni di qualità Piano di Project Management (aggiornamenti) Aggiunta dei piani di gestione qualità e di miglioramento dei processi.

47 Effettuare l assicurazione qualità 8.2 Quality Assurance.1 Inputs.1 Inputs.1 Quality management plan.1 Quality management plan.2 Results of quality.2 Results of quality control measurements control measurements.3 Operational definitions.3 Operational definitions.2 Tools and Techniques.2 Tools and Techniques.1 Quality planning tools.1 Quality planning tools and techniques and techniques.2 Quality audits.2 Quality audits.3 Outputs.3 Outputs.1 Quality improvement.1 Quality improvement Richieste di modifica approvate E necessario analizzare gli eventuali effetti delle modifiche approvate sul piano di gestione della qualità, sulle metriche di qualità o sulle liste di controllo di qualità. Analisi dei processi Segue i passi indicati nel piano di miglioramento dei processi per identificare i miglioramenti necessari dal punto di vista organizzativo e tecnico. Asset dei processi organizzativi (aggiornamenti) Aggiornamento degli standard di qualità. Piano di Project Management (aggiornamenti) Viene aggiornato con le modifiche apportate al piano al piano di gestione della qualità.

48 Esecuzione del controllo qualità 8.3 Quality Control.1 Inputs.1 Inputs.1 Quality management plan.1 Quality management plan.2 Checklists.2 Checklists.3 Work results.3 Work results.4 Operational definitions.4 Operational definitions.2 Tools and Techniques.2 Tools and Techniques.1 Control charts.1 Control charts.2 Flow-charting.2 Flow-charting.3 Pareto diagrams.3 Pareto diagrams.4 Statistical sampling.4 Statistical sampling.5 Inspection.5 Inspection.6 Trend analysis.6 Trend analysis.3 Outputs.3 Outputs.1 Quality improvement.1 Quality improvement.2 Acceptance decisions.2 Acceptance decisions.3 Rework.3 Rework.4 Completed checklists.4 Completed checklists.5 Process adjustments.5 Process adjustments Strumenti e tecniche Introduzione dei sette strumenti di base della qualità. Istogramma Identifica la causa dei problemi di un processo in base alla forma e all ampiezza della distribuzione. Esame della correzione dei difetti Azione intrapresa per garantire che i difetti del prodotto siano stati corretti e che il prodotto sia quindi conforme ai requisiti e alle specifiche. Correzione dei difetti consigliata Input derivato da un ente che si occupa di rilevare i difetti e di consigliarne la correzione. Deliverable convalidati Sono i risultati dei processi di controllo qualità della fase di esecuzione.

49 Fine prima parte...