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1 Project Management Il Project Manager e la gestione del team Brunella Bonelli,PMP Direttore PMI-SIC Napoli, 8 Giugno 2011 Il PMBoK 4 edition SCOPE TIME COST QUALITY HUMAN RESOURCES COMMUNI- CATIONS RISK PROCURE- MENT Collect Requirements Define Activities Estimate Costs Plan Quality Develop HR Plan Identify Stakeholders Plan Risk Management Plan Procurements Define Scope Sequence Activities Determine Budget Perform Quality Assurance Acquire Project Team Plan Communication Identify Risk Conduct Procurements Create WBS Estimate Activity Resources Control Costs Perform Quality Control Develop Project Team Distribute Information Perform Qualitative Risk Analysis Administer Procurements Verify Scope Estimate Activity Durations Manage Project Team Manage Stakeholders Expectations Perform Quantitative Risk Analysis Close Procurements Control Scope Develop Schedule Monitoring & Controlling Report Performance Plan Risk Responses Control Schedule Planning Monitor & Control Risks Initiating Closing Executing INTEGRATION Develop Project Charter Develop PM Plan Direct & manage Pr Execution Monitor and Control Project Work Perform Integrated Change Control Close Project or Phase 2 1

2 Sviluppare il piano delle risorse Dalla stima delle risorse necessarie per attività e dalle procedure HR aziendali si determinano quali e quante risorse sono necessarie quando Si passa dagli skills generici alla identificazioni di nomi potenziali Si definisce come verranno gestite le risorse, quando entreranno nel progetto e quando ne usciranno, come verranno valutate, quali strumenti si potranno usare per gestirle 3 Acquisire il Team di progetto» Pre-assegnazione» Negoziazione» Con capi funzionali e Planning» Acquisizione» Sub-appalti, consulenze, assunzioni» Gruppi virtuali 4 2

3 Acquisire il Team di progetto» Nasce il team di progetto operativo 5 Sviluppo del Team di progetto Sviluppare il Team vuol dire migliorarne le competenze, le interazioni e il clima per migliorare le performance di progetto Il Team deve crescere insieme al progetto attraverso: Team Building Co-location Training Regole di team Riconoscimenti e premi 6 3

4 Gestione del Team di progetto Osservare e comunicare Issue Management e Gestione dei conflitti 7 Il Project Manager Il Project Manager: caratteristiche e competenze L organizzazione e lo sviluppo del team di progetto 8 4

5 Il Project Manager Il Project Manager: caratteristiche e competenze L organizzazione e lo sviluppo del team di progetto 9 Il Project Manager Gestire Produrre costantemente i risultati attesi dagli stakeholder Guidare Stabilire la direzione, motivare, ispirare e allineare il team 10 5

6 Il Project Manager Il Project manager è la persona responsabile del progetto e deve svolgere i classici compiti gestionali: compiti di pianificazione e programmazione; compiti di organizzazione delle risorse (umane, tecniche, economico-finanziarie); compiti di direzione e guida; compiti di controllo (del rispetto di tempi, costi, specifiche) 11 Il Project Manager Gestore dell integrazione Risorse Capitale Prodotto Input Personale Processo di trasformazione Output Attrezzature Servizio Informazioni 12 6

7 Il Project Manager: manager di interfaccia da Nepi 13 Gli Skills del PM Hard Competenze tecniche relative al contesto del progetto Competenze tecnico/metodologiche relative alla gestione di un Progetto Soft Competenze Relazionali Comunicazione Problem Solving Negoziazione Capacità di Delega 14 7

8 Il manager è un leader? Leadership Sviluppa la visione del business futuro Descrive la strada per raggiungere la visione Comunica la visione ed I modi per il suo raggiungimento Motiva I team member a raggiungere obiettivi a lungo termine Management La forza del potere Implementa e applica O Gestione delle risorse efficiente ed efficace Il potere della forza? Controlla Monitorizza e review Gestisce il cambiamento Managers do things right Leaders do right things Peter Senge 15 La Leadership La leadership è la capacità di influenzare le persone allo scopo di orientarne il consenso a conseguire determinati obiettivi La leadership può essere definita come padronanza e impiego sistematico di capacità, che molti possiedono ma che pochi utilizzano, che permettono di guidare un gruppo di persone assolutamente normali verso il raggiungimento di obiettivi eccezionali La profonda differenza che esiste tra il capo e il leader può essere efficacemente sintetizzata in questo modo: il capo fa fare le cose; il leader convince a fare le cose Si dice anche che l autorità è tipica del capo, l autorevolezza è dote del leader 16 8

9 La Leadership Aspetti rilevanti della Leadership L azione di convincimento è il risultato della capacità del leader di comunicare, interagire, motivare, coinvolgere in una missione e gestire le proprie relazioni interpersonali, tenendo in debito conto: gli obiettivi che si prefigge di conseguire; le persone nei confronti delle quali esercita la propria influenza; il contesto all interno del quale sta operando L esercizio di una leadership efficace presuppone il ricorso da parte del leader ad altrettante specifiche abilità: abilità personali abilità relazionali abilità di pensiero strategico e creativo abilità di pensiero sistemico 17 La Leadership Leader si nasce o si diventa? Diverse scuole di pensiero- Anni 40: Leader si nasce Tratti comuni Anni 40-60: Leader si può diventare Comportamenti comuni Anni 60-70: Leader all occorrenza Dipende dalle situazioni Anni 80-90: Leader transazionale o carismatico e poi Intelligenza emotiva, Competenze acquisite 18 9

10 La Leadership La forma migliore è solo quella più efficace Leadership situazionale Leaders si nasce ma la leadership si può imparare ed esercitare con la pratica 19 Il Project Leader - Dilibert 20 10

11 Il Project Manager Cura Attenzione a prendersi cura degli altri e a procurare ciò che serve loro Guida Mostrare come si fa, non come capo, ma accompagnandosi agli altri come primus inter pares Governo Il gesto del timoniere che conosce il porto d arrivo e, per aggiustamenti successivi, tiene la rotta 21 Il Project Manager La metafora del viaggio in barca a vela è particolarmente efficace Il porto è noto L equipaggio è assegnato La rotta iniziale è tracciata Lo skipper deve conoscere i venti, senza mai poterli influenzare e a volte neanche prevedere Potrà incontrare bonacce e tempeste ma ugualmente dovrà condurre la barca verso la meta 22 11

12 Il Project Manager Il Project manager è il gestore del cambiamento: - ogni progetto in quanto creatore di unicità è creatore di cambiamento - vero change management 23 Il Project Manager Responsabile del raggiungimento del risultato del progetto Per fare ciò, occorre sempre più passare: Dal Planning al Project Building Dal Monitoring and Controlling al Project Driving (la Governance di progetto) 24 12

13 Il Project Manager Il vero project management richiede: non strumenti di controllo - confronto con l a priori ma strumenti di governo che si evolvono nel tempo, che si adattano all ambiente A una nave non basta uno buono nocchiere se non sono bene ordinati gli altri instrumenti che la conducono F Guicciardini 25 Progetti: Successi e Fallimenti 26 13

14 Progetti: Successi e Fallimenti Quando un progetto è un successo? Consegna il richiesto Rispetta i vincoli Crea valore al cliente 27 Progetti: Successi e Fallimenti Tempo Da Costo Il Triplice vincolo Risorse Qualità A Valore I nuovi vincoli Costo Risorse Tempo 28 14

15 Progetti: Successi e Fallimenti Lo scenario del cambiamento Sono in crisi le organizzazioni: burocratiche/centralistiche statiche/gerarchiche che si basano sulla forma/controllo Che si trasformano in organizzazioni: Flessibili Degerarchizzate Integrate (sistemi a rete) Innovative 29 Progetti: Successi e Fallimenti E le organizzazioni già flessibili, integrate, innovative devono affrontare e risolvere i problemi legati ai pessimi risultati di performance 30 15

16 Progetti: Successi e Fallimenti Qualche dato Standish Group International CHAOS Chronicles (risultati di una ricerca su progetti IT) 31 Progetti: Successi e Fallimenti Motivi di successo Chiari obiettivi di progetto Un impegno esplicito della direzione Un Committente Un Responsabile (leader) Informazioni e buona comunicazione Risorse adeguate e forte motivazione Un sistema di Pianificazione e Controllo Cause di fallimento Obiettivi poco chiari Scarsa comunicazione tra gli interessati Gestione inefficace del progetto Basse prestazioni nella produzione Mancanza di leadership Mancanza di risorse 32 16

17 Il Project Manager Etica PMI Codice etico e di condotta professionale: Responsabilità, Rispetto, Equità, Onestà Competenze hard e soft 33 Il Project Manager un fenomeno! Caratteristiche tecniche: Esperienza in aree specialistiche inerenti al progetto Conoscenza e linguaggio di base per trattare con gli specialisti Confidenza con le potenzialità dei sistemi informatici adottati Caratteristiche gestionali: Conoscenza delle tecniche di Project Management Conoscenza di metodologie contrattuali e di aspetti legali dell attività commerciale Buona conoscenza delle metodologie di pianificazione e controllo Conoscenza della legislazione e normativa sulla sicurezza del personale Impegno costante ad operare in un ottica di qualità globale e di soddisfazione del cliente Caratteristiche relazionali: Attitudine ad operare in team Buon negoziatore e mediatore Capacità di leadership Capacità di valutazione dei collaboratori Capacità di sviluppare il potenziale individuale e di gruppo Ottime relazioni con ambiente interno superiore e con il cliente Caratteristiche personali : Flessibilità, spirito di adattamento, predisposizione all iniziativa Ambizione, capacità di comunicare e di coordinare Propensione alla risoluzione dei problemi Capacità organizzative Ma ne esistono ancora? 34 17

18 Il Project Manager Il Project Manager: caratteristiche e competenze L organizzazione e lo sviluppo del team di progetto 35 Il PM e lo sviluppo del team 36 18

19 Il PM e lo sviluppo del team Se devi costruire una nave, non radunare uomini per raccogliere legna e distribuire compiti Ma insegna loro la nostalgia del mare infinito A De Saint Exupery 37 Stadi di sviluppo dei team secondo Tuckman Stadio 1: Forming Stadio 2: Storming Stadio 3: Norming Stadio 4: Performing Stadio 5: Adjourning 38 19

20 Orientamento I membri del gruppo:» impazienti» fiduciosi» preoccupazione e interesse ll lavoro del gruppo è caratterizzato da:» basso / moderato conseguimento» sforzi su obiettivi e compiti 39 Forming Tipologia prevalente dipendenza Comportamenti osservabili Superficialità nei rapporti Cortesia Cautela Attesa Nervosismo Ansia Esitazione Incertezza Sospetto Scarsa partecipazione Dinamiche relazionali Che tipi sono gli altri? Saranno sufficienti le mie competenze? Sarò accettato dagli altri Che cosa mi potrà succedere? Riuscirò a guadagnare qualcosa? Intervengo o aspetto? Quale atteggiamento mi conviene assumere? Vediamo cosa succede e come si comportano gli altri Accorgimenti tattici Creare un clima disteso e sereno Incoraggiare gli interventi di tutti Controllare l emotività dei singoli Puntualizzare gli obiettivi Ricercare impegno dello sponsor di progetto Chiarire i ruoli specifici Individuare le risorse necessarie Identificare i punti di contatto con la organizzazione aziendale 40 20

21 Insoddisfazione I membri del gruppo:»divergenza tra aspettative iniziali e realtà»insoddisfatti dalla dipendenza»frustrazione»reazioni negative»sensazioni di incompetenza o di confusione Il lavoro di gruppo riflette il lento progredire verso il raggiungimento del risultato 41 Storming Tipologia prevalente controdipendenza Comportamenti osservabili Accentuata competizione Tentativo di conquistare posizioni preminenti Sottolineatura delle differenze Formazione delle parrocchie Sfoghi emozionali Resistenza a procedere sul piano operativo Dinamiche relazionali Esercizio del potere Ricorso alla propria autorità Controllo dell operato degli altri Tentativo di influenzare gli altri Accorgimenti tattici Puntualizzare meglio gli obiettivi Condividere la missione comune Frenare l emotività dei singoli membri Rivedere i ruoli (se possibile cercando il consenso) Definire le responsabilità Ricercare il supporto delle aree funzionali aziendali Dimostrare l impegno dello sponsor Ufficializzare le procedure interne Stabilire confini di intervento di ognuno Aumentare il livello di comunicazione Ricorrere alle tecniche di gestione conflitti 42 21

22 Svolta I membri del gruppo:»il modo di lavorare insieme si fa più chiaro»diminuiscono le ostilità»rispetto reciproco, armonia, fiducia, coesione»gratificati dall esecuzione del compito»maggiore autostima Il lavoro di gruppo rispetto al compito aumenta con lo svilupparsi delle abilità e dell intesa 43 Norming Tipologia prevalente interdipendenza Comportamenti osservabili Accordo su ruoli e responsabilità Ascolto attivo Negoziazioni frequenti ed efficaci Scambi di informazioni Assunzioni di decisioni consensuali Applicazione generalizzata delle procedure Partecipazione convinta e produttiva Dinamiche relazionali Accettazione degli altri Riconoscimento delle competenze Sostegno reciproco Accorgimenti tattici Riconoscere le performance raggiunte Discutere collegialmente le dinamiche del team Stimolare apporti individuali Richiedere informazioni Rifocalizzare gli obiettivi comuni Mantenere la tensione del team sui prossimi traguardi Enfatizzare i risultati mano a mano conseguiti 44 22

23 Produzione I membri del gruppo:»soddisfatti»fiducia nei risultati»autonomi»riconoscono le reciproche competenze»comunicano apertamente Il lavoro di gruppo:»è più facile, più efficiente e soddisfacente 45 Performing Tipologia prevalente Interdipendenza / Integrazione Comportamenti osservabili Spirito di squadra Orgoglio di appartenere al team Profusione del massimo impegno personale (non mera esecuzione dei compiti assegnati) Contributo personale da parte di tutti i membri Flessibilità operativa Concretezza nelle attività operative Disponibilità a fornire il proprio aiuto agli altri Partecipazione consapevole e proficua Dinamiche relazionali Fiducia Apprezzamento Rispetto Attenzioni reciproche Affetto Ottimismo Assegnamento sull operato degli altri Assunzione comune dei rischi Accorgimenti tattici Ampliamento della delega delle responsabilità Disponibilità al confronto Sostegno e presenza reali e continui Concreto riconoscimento dei meriti individuali Attenzione alla formazione e addestramento individuale Incoraggiamento! 46 23

24 Conclusione 47 Il processo di Team building - 1 Stato del team Interdependence Performing Cohesion Norming Conflict Storming Leader Dependence Forming Directing Facilitating Coaching Supporting Ruolo PM 48 24

25 Il processo di Team building Quando fare team-building 50 25

26 Cosa è il team-building Sequenza di attività pianificate disegnate per raccogliere e analizzare dati sul funzionamento di un team e implementare cambiamenti definiti per migliorare il lavoro del team e la sua efficacia 51 Cosa è il team-building 52 26

27 Coesione vs Performance 53 La leadership collaborativa La leadership, in quanto funzione, non si esaurisce nel ruolo del leader Per questo ha senso parlare di leadership collaborativa, come di una intelligenza distribuita, che è maggiore della mera somma delle intelligenze di tutti 54 27

28 Decidere in gruppo 55 Il ruolo della leadership nel processo di decisione di gruppo Il leader può essere visto come un direttore d orchestra: non suona uno strumento, ma conduce e guida tutti gli strumenti Il leader è nel punto centrarle dell attività di gruppo, ma gioca un ruolo distinto e differente: si deve concentrare sui processi del gruppo oltre che sul contenuto della decisione Definire il problema Tenere il gruppo sulla definizione del problema Usare il problema per generare le soluzioni Prevenire valutazioni premature Ottenere consenso Evitare la soluzione del leader Affrontare i conflitti Rimanere in contatto con la realtà 56 28

29 Il Pensiero di Gruppo Problemi specifici del decidere in gruppo Oltre alle criticità tipiche del lavorare in gruppo, esistono alcuni dinamismi del gruppo, più specificamente collegati al prendere decisioni, che vengono sintetizzati con l espressione pensiero di gruppo Il pensiero di gruppo nasce quando un gruppo diventa difensivo ed evita di affrontare il problema in modo realistico Ci sono sette sintomi chiave del pensiero di gruppo: 1 L illusione di invulnerabilità: il gruppo si comporta come se fosse al riparo da qualsiasi critica e questo dà ai membri molto ottimismo e li incoraggia a rischiare molto 2 Razionalizzazione: il gruppo tende a respingere fatti ed idee che richiedano di riconsiderare le posizioni prese 3 L illusione di moralità: è la credenza che il gruppo sta agendo in nome del bene e causa disattenzione alle conseguenze etiche 57 Il Pensiero di Gruppo 4 Stereotipi: i nemici esterni sono trattati come troppo stupidi per trattare, o troppo deboli per poter essere un problema per il gruppo 5 Pressione al conformismo: i membri del gruppo sono messi sotto pressione perché seguano le illusioni e gli stereotipi di gruppo Il dissenso è represso 6 Auto - censura: i membri del gruppo diventano inclini a minimizzare i loro dubbi e i loro disaccordi 7 L illusione dell unanimità: il silenzio diventa sinonimo di accordo e su questo si forma l idea che l unanimità esista davvero Per prevenire il pensiero di gruppo è importante che il leader sia imparziale così che i membri del gruppo si sentano liberi di discutere apertamente e capire meglio il problema 58 29

30 Un esempio Il processo di stima nelle metodologie agili Story Points T-shirt Sizing Planning Poker 59 Un esempio Story Points Una User Story è una descrizione sintetica e semplice di un requisito così come viene richiesto da un utente Il valore di una User Story è il suo Story Point, un intero che indica la complessità realizzativa del requisito, non in assoluto, ma confrontato con la complessità delle altre User Stories Vantaggio: stakeholders diversi possono esprimere il peso da dare al requisito indipendentemente da come e da chi lo realizzerà 60 30

31 Un esempio T-Shirt Sizing 61 Un esempio T-Shirt Sizing Es: req 1 Business Value: L Development value: S Net Value:

32 Un esempio Planning Poker Influenza negativa della prima stima 63 Un esempio Planning Poker Utilizzo delle carte (Sequenza di Fibonacci) 64 32

33 Un esempio Planning Poker Stima condivisa 65 Un esempio Pianificazione condivisa 66 33

34 I 7 comportamenti del PM efficace 1 Essere Proattivo: identificare e ridurre i rischi, coinvolgere attivamente gli stakeholders nei progetti, prendersi le responsabilità e portare a compimento i propri doveri 2 Iniziare avendo in mente la fine: essere guidati dai risultati, sapere quello che si vuole raggiungere Covey suggerisce di mettere appunto una "mission" personale 3 Mettere all inizio le cosa principali: fare il lavoro importante per primo, gli oggetti che sono "must have" e finire con le meno importanti Se metti per prima questa cose allora vuol dire che stai già gestendo il tempo e gli eventi secondo le priorità di progetto 4 Pensa con logica Win/Win: risolvi il maggior numero di requisiti con il minimo possibile di sforzo, sii creativo 5 Cerca prima di capire e poi di essere capito: non iniziare a pensare troppo presto alle soluzioni di un progetto Capisci quali sono i requisiti di business prima e poi guarda alle soluzioni Ascolta e capisci il cliente 6 Sinergia: lavora in un team efficace per raggiungere il massimo possibile Il team come intero è più grande della somma delle proprie parti 7 Affila la lama: questo punto riguarda il rinnovamento e lo stare aggiornati Continua ad imparare ed a provare a migliorarti in ogni progetto Affila le tue abilità in modo da raggiungere risultati migliori, in questo modo potrai continuare a praticare nella maniera corretta gli altri sei comportamenti 67 Legge di Murphy Se qualcosa può andar male, lo farà COROLLARI 1 Niente è facile come sembra 2 Tutto richiede più tempo di quanto si pensi 3 Se c'è una possibilità che varie cose vadano male, quella che causa il danno maggiore sarà la prima a farlo 4 Se si prevedono quattro possibili modi in cui qualcosa può andar male e si prevengono, immediatamente se ne rivelerà un quinto 5 Lasciate a se stesse, le cose tendono ad andare di male in peggio 6 Non ci si può mettere a far qualcosa, senza che qualcos'altro non vada fatto prima 7 Ogni soluzione genera nuovi problemi 8 I cretini sono sempre più ingegnosi delle precauzioni che si prendono per impedirgli di nuocere 68 34

35 PM Games 69 Project-o-poly (L Buglione) 70 35

36 Il Project Manager 71 Per ulteriori informazioni: Brunella Bonelli wwwpmi-sicorg 36

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