Presentazione di Edoardo Cosenza

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1 Presentazione di Edoardo Cosenza La realizzazione delle commesse nel settore delle Opere Civili costituisce un sistema complesso con una serie di peculiarità organizzative, tecniche ed economiche (quali per esempio: eterogeneità delle lavorazioni, incertezza nei tempi di realizzazione, durata variabile del ciclo produttivo, sfalsamenti significativi tra esborsi e incassi) che ne rendono quanto mai necessario un efficace controllo e sistematizzazione. Tale necessità è oggi ancora più evidente a causa della globalizzazione del mercato, con imprese che devono lavorare contemporaneamente in cantieri dislocati in territori geografici diversi, della sempre crescente competizione sui prezzi, della sempre maggiore necessità di elevati livelli qualitativi nella realizzazione dell'opera, della continua innovazione tecnologica nei materiali, nei sistemi costruttivi, nei processi realizzativi. Tali peculiarità fanno si che sia necessario un approccio completo e integrato alla pianificazione e controllo delle commesse, in grado di esplicitare e analizzare le relazioni tra le diverse dimensioni della commessa, come per esempio la correlazione tra l avanzamento del progetto e i corrispettivi flussi economici e finanziari. Tale tipo di analisi risulta di fondamentale importanza per mantenere sotto controllo l eventuale insorgere di situazioni critiche, soprattutto per le imprese di minori dimensioni. Ciò anche a causa della durata del ciclo produttivo che, assieme a quello economico e finanziario, si presenta di durata elevata e spesso incerta. Per tali motivi le conoscenze e la capacità di applicazione degli approcci metodologici e delle tecniche di Project Management costituiscono ormai una componente essenziale nel profilo delle competenze di tutti i professionisti che operano lungo l intera filiera del Settore Edile. L utilità delle competenze di Project Management non si limita al settore privato. Basti pensare alla figura del Responsabile del Procedimento, introdotta dalla normativa sui lavori pubblici e in particolare dal regolamento di attuazione della Legge 109/1994 (modificata dalle Leggi 216/1995 e 415/1998), nominato dalle Amministrazioni aggiudicatrici nell ambito del proprio organico con le funzioni di coordinare il processo realizzativo dell intervento allo scopo di concretarlo nei tempi e con i costi preventivati nel rispetto delle disposizioni di Legge sulla sicurezza dei cantieri, sulla salute dei lavoratori, sull osservanza della normativa sul lavoro, sulle costruzioni, sui beni ambientali, paesaggistici, archeologici ecc.

2 ix Presentazione di Edoardo Cosenza Il Responsabile del Procedimento ha compiti e funzioni che contemplano un vasto campo di attività indagini preliminari per verificare la fattibilità dell intervento, affidamento degli incarichi di progettazione, predisposizione dei bandi di gara e relativo svolgimento, istituzione dell Ufficio della Direzione Lavori e del Collaudatore, verifica delle prescrizioni contrattuali nella realizzazione dei lavori, pianificazione e controllo dei lavori ecc. che coprono l intero arco del ciclo di vita del progetto da realizzare e per la gestione delle quali l approccio del Project Management è indispensabile. Di qui la necessità del Responsabile di Procedimento di avvalersi di Professionisti in possesso di adeguate competenze nelle diverse aree di conoscenza del Project Management. Alla luce delle considerazioni sopra riportate, nel corso della mia recente esperienza di Preside della Facoltà di Ingegneria dell Università di Napoli Federico II ho ritenuto opportuno incoraggiare il Collega Guido Capaldo, Professore Ordinario di Ingegneria Economico Gestionale, Presidente del Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale dei Progetti e delle Infrastrutture, ad attivare un insegnamento di Project Management per le Opere Civili. Il corso ha subito avuto un grande riscontro positivo da parte degli Studenti, ed è stato per me naturale incoraggiare l amico Capaldo, assieme al Collega Ing. Antonello Volpe, a sistematizzare la loro esperienza di ricerca, didattica e professionale in questo volume che costituisce un valido supporto alla diffusione della cultura della gestione dei progetti tra gli Studenti e gli Operatori, privati e pubblici, del settore. Un lavoro utile e primo, nel suo genere, in Italia. Prof. Ing. Edoardo Cosenza Assessore ai Lavori Pubblici e alla Protezione Civile della Regione Campania già Preside della Facoltà di Ingegneria, Università di Napoli Federico II

3 Presentazione di Nicola Costantino La gestione per progetti, o come è forse più opportuno dire il pensare per progetti, hanno subito un interessante evoluzione nell arco dell ultimo secolo. Non è infatti un caso che le loro prime formalizzazioni abbiano visto la luce all inizio del 900 (l ing. H.L. Gantt propose il diagramma a barre che da lui prende il nome nel 1905), quasi contemporaneamente all affermarsi del fordismo che, mettendo insieme tre recenti innovazioni dell epoca (l organizzazione scientifica del lavoro di Taylor, la standardizzazione dei componenti e la catena di montaggio) apriva la strada alla produzione in serie, e ai suoi enormi successi in termini di incremento della produttività, e quindi di abbattimento dei costi. Il mondo della produzione scoprì così un nuovo paradigma concettuale di riferimento, destinato a diventare la pietra di paragone non solo di ogni produzione manifatturiera, ma più in generale di ogni attività produttiva, di beni, ma anche di servizi: la stessa organizzazione burocratica degli uffici poteva infatti essere letta in termini di taylorismo intellettuale, come lo definisce Gianfranco Dioguardi. Le opere di ingegneria civile e industriale costituivano così una scomoda eccezione: troppo uniche e troppo poco ripetitive per poter essere affrontate nei termini di un flusso continuo di produzione, sempre uguale a se stesso e ottimizzato nelle economie di scala e nell organizzazione scientifica del lavoro; quasi un anacronistico retaggio del passato rispetto alle magnifiche sorti e progressive del nuovo mondo industriale. La quasi totalità dello scorso secolo ha confermato la pervasività del paradigma fordista in pressoché tutti i settori produttivi, soprattutto manifatturieri, compresi quelli della produzione di molti componenti del settore delle costruzioni, e la tendenza era quella di allargarne sempre di più gli ambiti di applicazione: se è possibile realizzare in serie mattoni e piastrelle, perché non fare lo stesso con gli interi edifici e le altre opere di ingegneria? L esperienza degli ultimi decenni, dopo molte sperimentazioni fordiste sostanzialmente fallite (soprattutto in edilizia, com è avvenuto con la prefabbricazione pesante di alloggi in URSS, in Francia e poi in Italia), ha però dimostrato l irriducibile unicità di ogni opera di ingegneria civile e industriale, unicità ovvia in alcuni casi (si pensi alle grandi opere infrastrutturali: porti, ponti, gallerie, ecc.), ma di fatto irrisolvibile anche nel caso di realizzazioni più semplici, apparentemente ripetitive, ma inevitabilmente realizzate in contesti ambientali, geologici, meteorologici, e anche socio-urbanistici, sostanzialmente diversi; come

4 xii Presentazione di Nicola Cosentino scrive Guido Capaldo in quest ottimo testo: occorre adattarsi ogni volta alla novità dell opera. Di fronte a tale unicità, gli strumenti di programmazione e gestione della produzione in serie, sostanzialmente fondati sul bilanciamento dei flussi, cioè sull organizzazione di un flusso costante (stazionario) di risorse, sempre uguale a se stesso, risultano intrinsecamente del tutto inadeguati: è questo infatti l ambito disciplinare nel quale il Project Management ha elaborato e sviluppato come si è visto, in oltre un secolo le sue originali tecniche di pianificazione, programmazione e controllo dell avanzamento dei progetti. Ma la seconda metà del XX secolo ha registrato anche un altro fenomeno, sotto molti versi inaspettato: non solo la parabola di diffusione del paradigma fordista ha raggiunto il suo culmine; essa ha anche invertito la direzione: la drastica riduzione del ciclo di vita dei prodotti, la crescente domanda di customizzazione degli stessi, la necessità di gestire progetti (appunto) di innovazione scientifica, tecnologica e industriale in tempi sempre più rapidi (si pensi a quanto si è accorciato il time to market di un moderno prodotto informatico) hanno fatto (ri)scoprire qualcosa che, con il senno di poi, oggi ci appare addirittura ovvio: il pensare per progetti non è più (se lo è mai stato) una, sia pur importante, eccezione; è invece la regola di tantissime attività produttive (in senso lato) di beni e servizi. La domanda di competenze di Project Management è così uscita dai cantieri (all interno dei quali si erano sviluppate le sue tecniche) per entrare nei laboratori, nelle fabbriche, negli uffici, anche della pubblica amministrazione: avviene sempre più frequentemente che chi, per esempio, elabora progetti di ricerca o di formazione, si vede richiedere un programma delle attività (tutte rigorosamente immateriali) organizzato secondo le regole, ormai classiche, del Project Management ingegneristico. I manuali di Project Management escono così dalla cassetta degli attrezzi concettuale degli ingegneri civili ed impiantistici per entrare in quella dei manager tout court. Accade lo stesso a questa bella, attualissima opera di Guido Capaldo e Antonello Volpe: pur avendo come esplicito oggetto l attività delle imprese di costruzione, più specificamente quelle edili, esso propone, in termini sintetici e di immediata comprensione, tecniche gestionali e approcci metodologici che il lettore potrà facilmente mettere alla prova in ambiti applicativi anche diversissimi, ricordando che per fortuna la nostra vita, lavorativa e non, raramente somiglia a quella cui Charlie Chaplin si ribella nella catena di montaggio di Tempi moderni, comportando invece lo sviluppo di sfide (progetti) sempre nuovi, da affrontare programmando ex ante (perché, come diceva Seneca, non esistono venti favorevoli per chi non sa dove andare ) e controllando ex post, consapevoli del fatto che, come affermava Keynes, il programmato non si realizza mai, l imprevisto sempre! Prof. Ing. Nicola Costantino Rettore del Politecnico di Bari

5 Introduzione Il testo nasce dall esperienza didattica, di ricerca e professionale dei due autori. Guido Capaldo, Professore Ordinario di Ingegneria Economico-Gestionale, è Docente di Project Management nelle Opere Civili presso la Facoltà di Ingegneria dell Università di Napoli Federico II e svolge attività di ricerca nel campo della pianificazione e controllo dei progetti, collaborando anche con l Associazione Costruttori delle provincia di Napoli e con l Ordine degli Ingegneri della provincia di Napoli. Antonello Volpe, ingegnere gestionale, certificato PMP dal 2005, è esperto di Project Management per una società di consulenza. Ha svolto la sua attività lavorativa in numerose realtà nazionali e internazionali come responsabile di progetto. Dal 2008 è Direttore del Project Management Institute Southern Italy Chapter. Il volume ha una duplice finalità: accompagnare il lettore nella conoscenza dei principali processi di Project Management e nell applicazione delle relative metodologie; illustrare, attraverso una serie di esempi e un caso di studio, l applicazione di tali tecniche al settore delle Opere Civili, nel quale le commesse presentano una serie di peculiarità quali per esempio eterogeneità delle lavorazioni, incertezza nei tempi di realizzazione, ricorso al subappalto ecc. che ne rendono quanto mai necessario un efficace controllo. Per la descrizione dei processi e delle metodologie di Project Management si è assunto come modello di riferimento il testo A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 4 th edition, del Project Management Institute (PMI). Ciò per diversi motivi. Innanzitutto perché il PMBOK costituisce lo standard di riferimento de facto adottato ormai in un elevato numero di settori industriali e in diversi Paesi. Seconda cosa, per fare in modo che i lettori del volume possano acquisire, dallo studio del testo, la base di conoscenza iniziale dalla quale partire per l approfondimento della tematica necessario per il sostenimento delle prove per l acquisizione delle certificazioni previste dal PMI.

6 xiv Introduzione Terzo aspetto, il PMBOK si propone di riassumere l intero corpo di conoscenze del Project Management declinandolo nella dimensione temporale delle fasi del ciclo di vita del progetto e, al contempo, suddividendolo in diverse aree di conoscenza (scopo, tempi, costi,...), ma non è una metodologia. Individua l insieme dei processi e delle best practices del Project Management che occorre implementare nella gestione di un progetto. Nel testo, partendo dal PMBOK vengono descritti i processi fondamentali che andrebbero sempre applicati nel Project Management. Viene messo a disposizione del lettore un modello di applicazione del Project Management di immediata applicazione a qualunque tipologia di progetto. Il modello viene poi calato nel contesto del settore delle Opere Civili, particolarizzandolo con opportuni esempi applicativi. Il testo si rivolge a diverse tipologie di lettori: gli Studenti dei Corsi di Laurea in Ingegneria (in particolare Ingegneria Civile, Ingegneria Edile e Ingegneria Gestionale) e di Architettura; gli Ingegneri e Architetti liberi professionisti, che desiderano acquisire la conoscenza degli approcci metodologici del Project Management per poterli poi applicare nell ambito dei propri contesti lavorativi; i Responsabili di Commessa e di Cantiere delle Imprese Edili, che hanno l esigenza di approfondire e sistematizzare, attraverso la conoscenza dei processi e degli strumenti di Project Management, la loro esperienza di pianificazione e controllo delle commesse edili e delle attività di cantiere; i Tecnici che operano negli Uffici Tecnici della Pubblica Amministrazione e degli Enti Locali, per i quali l acquisizione delle conoscenze di Project Management si rende necessario sia per la gestione dei progetti interni sia per una più efficace interazione con le Imprese aggiudicatarie di appalti pubblici. La struttura del volume e il contenuto dei diversi capitoli sono stati definiti alla luce delle esigenze delle diverse tipologie di lettori, sopra richiamate. Nel primo capitolo del testo vengono descritte, a beneficio soprattutto degli studenti, le peculiarità delle Imprese che operano nel Settore delle Opere Civili, evidenziando in particolare i requisiti in base ai quali occorre progettare il sistema di pianificazione e controllo delle commesse. La lettura di tale capitolo non è indispensabile per i lettori che già operano nel settore. Nel secondo capitolo il lettore viene introdotto al mondo dei progetti e a quello del Project Management. Vengono brevemente analizzati i processi di Project Management secondo lo standard del Project Management Institute (PMI). La lettura di tale capitolo non è indispensabile per i lettori che già hanno una approfondita conoscenza del PMBOK. Nel terzo capitolo viene presentato il modello di gestione dei progetti proposto dagli autori. Viene inoltre approfondita la descrizione dei processi relativi alla fase di Avvio, evidenziandone le attività necessarie a lanciare ufficialmente il progetto, con l approvazione del Project Charter.

7 Introduzione xv Dal quarto capitolo si entra nel merito della Pianificazione del progetto. Vengono analizzati in dettaglio i processi di pianificazione dello scopo. Partendo dall analisi dei requisiti, il lettore viene accompagnato nella realizzazione della WBS Work Breakdown Structure e nella stima delle risorse necessarie per la realizzazione del progetto. Nel quinto capitolo si affronta il processo di gestione del tempo. Un percorso guidato che consentirà al lettore di costruire il diagramma reticolare, per mezzo dell'applicazione del Critical Path Method (CPM) e il diagramma di Gantt del progetto. Il sesto capitolo è dedicato alla preventivazione e consuntivazione dei costi di commessa. Dopo aver passato in rassegna le diverse tipologie di preventivo di commessa, si procede a illustrare come, a partire dai risultati della fase di pianificazione oggetto del precedente capitolo si possa procedere alla stima dei costi previsionali dei diversi Work Packages definiti nella Work Breakdown Structure. Successivamente vengono illustrate le principali tecniche di consuntivazione dei costi di commessa e le diverse configurazioni di costo attraverso esse ottenibili Nel settimo capitolo viene affrontata la gestione dei rischi di progetto. L obiettivo è, pertanto, quello di capire come identificare i rischi di progetto, darne una valutazione sia qualitativa sia quantitativa e intraprendere le opportune azioni per abbatterli completamente o almeno per ridurli sensibilmente, giungendo alla definizione e attuazione dei piani di recupero e risposta ai rischi. L ottavo capitolo è dedicato al monitoraggio e al controllo del progetto. Vengono analizzati i processi che consentono di tenere sotto controllo la progressione delle attività, dei tempi e dei costi rispetto alle baseline di scopo, tempi e costi pianificate. Si passa poi a illustrare i criteri per misurare l avanzamento delle attività e alla descrizione del metodo dell Earned Value. Attraverso alcune applicazioni del metodo, il lettore acquisisce la capacità di effettuare l analisi degli scostamenti relativa sia ai tempi sia al budget del progetto. Il nono capitolo è dedicato al tema della certificazione delle competenze di Project Management. Poiché il processo di certificazione può variare a seconda del modello e del percorso progettato dall ente di riferimento, viene illustrato l approccio adottato dai tre principali enti certificatori riconosciuti a livello internazionale: il PMI - Project Management Institute; l IPMA - International of Project Management Association e il OGC - Office of Government Commerce.