I benefici della nuova revisione delle norme ISO 14001, OHSAS e relazioni con i modelli 231

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1 I benefici della nuova revisione delle norme ISO 14001, OHSAS e relazioni con i modelli 231 Facus Marche Dicembre 2014 SAFER, SMARTER, GREENER

2 Perchè una nuova edizione delle norme? Tutti gli standard ISO dovrebbero essere rivisti ogni cinque anni, con lo scopo di stabilire se è necessaria una revisione per mantenerle aggiornate e rilevanti per il mercato. Le future norme ISO dovrebbero rispondere alle ultime tendenze ed essere compatibili con altri sistemi di gestione. 2

3 Quali sono i principali cambiamenti? Le nuove versioni seguiranno una nuova struttura, l High Level Structure: Rende più facile utilizzare in combinazione le norme sui sistemi di gestione Dà una maggiore importanza al contesto e al concetto di rischio. 3

4 High level structure (HLS): struttura Nel 2012 ISO ha stabilito che le norme avrebbero dovuto avere una struttura comune: Un unica High Level Structure Terminologia e testo comuni In ciascun standard per i sistemi di gestione saranno aggiunti requisiti discipline specific. Applicabile ai nuovi standard e alle future revisioni di standard esistenti.

5 High level structure: obiettivi 1. Fornire un insieme di requisiti 2. Focus su un efficace gestione dei processi affinchè sia possibile raggiungere i risultati desiderati (attraverso leadership, impegno e coinvolgimento) 3. Riflettere i cambiamenti in ambienti sempre più complessi, impegnativi e dinamici (attraverso l'identificazione del contesto dell'organizzazione, i suoi stakeholder e l analisi dei rischi) 4. Facilitare lo sviluppo del business sostenibile 5

6 ISO High Level Structure I principali vantaggi grazie ad una maggiore compatibilità delle norme Maggiore facilità nell implementazione di nuovi standard Facilitata l integrazione dei diversi sistemi di gestione Maggiore valore per gli utenti Maggiore efficacia nello sviluppo di standard da parte dei comitati tecnici 6

7 Guardiamo oltre e al di là delle mura aziendali! L High Level Structure chiede di guardare oltre: Determine and understand external and internal issues (context) affecting your organization s ability to achieve intended results. (4.1) Determine relevant interested parties and their needs & expectations (requirements). (4.2) Use knowledge gained as input to determination of risks and opportunities. (6.1) 7

8 Requisiti base 1. Scopo 6. Pianificazione 2. Normativa di riferimento 3. Termini e definizioni 7. Supporto 8. Operation ISO 27001:2013 ISO 9001:2015 ISO 14001: Contesto di riferimento 9. Valutazione delle performance ISO 45001:2016? 5. Leadership 10. Miglioramento

9 ISO MS standard - Esempi ISO 9001 ISO ISO ISO ISO ISO ISO IT service mgt. ISO Business Continuity ISO Eventi sostenibili Etc. ISO Road Traffic Safety Etc. In revisione secondo la nuova struttura comune Già pubblicati secondo la nuova struttura comune

10 Evoluzione OHSAS e la nuova ISO Sistema di Gestione per la Salute e Sicurezza sui luoghi di lavoro

11 Cosa ha offerto lo standard OHSAS 18001? Feedback dall esperienza di migliaia di utilizzatori. Una chiara struttura del sistema di gestione, basata sul PDCA. Attenzione ai pericoli, ai processi, alle procedure, alla gestione e al miglioramento continuo. Fornire un approccio sistematico ed efficiente alla salute e sicurezza sul lavoro Allineamento della struttura agli standard qualità e ambiente. 11

12 La situazione in Italia L Italia è sempre più orientata ai più alti principi etici, nell interesse primario delle Parti Sociali interessate alle tematiche OHSAS. Il mercato recepisce la necessità di integrare i sistemi di gestione (es. Qualità, Sicurezza, Ambiente ecc.). Le organizzazioni Main Contractors sono già certificate o hanno posto la certificazione fra gli obiettivi prioritari. L incentivazione INAIL ha contribuito ed è un fattore di accelerazione nella diffusione dello standard. 12

13 OHSAS 18001: per ridurre gli infortuni Da uno studio INAIL si riscontra un generalizzato abbattimento della frequenza e della gravità degli incidenti sul lavoro nelle aziende certificate. Settori Indice di frequenza (%) Indice di gravità (%) Servizi Pesca, Alimenti, Agricoltura -(*) -(*) Chimica, Plastica, Carta, Pelli Edilizia energia, Gas Metallurgia, Macchine Mineraria Vetro Tessile Trasporti, Magazzino Media (*) Campione non rappresentativo INAIL ogni anno finanzia interventi finalizzati al miglioramento dei livelli di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro, quali ad esempio la certificazione OHSAS e SA8000. Fonte tabella: Ambiente e Sicurezza Il Sole 24 Ore, 27 marzo 2012 n.6 «I dati INAIL sull efficacia dei SGSL per ridurre gli infortuni» 13

14 OHSAS 18001: vantaggi Maggiore capacità a mettere in atto misure di prevenzione. Riduzione dei costi della «non sicurezza» legati a incidenti e infortuni. Esonero della responsabilità amministrativa (D.lgs. 231/2001). Azienda più efficiente della media perché monitora costantemente i fattori di rischio. Poter usufruire di strumenti di semplificazione ed incentivazione INAIL come gli sconti sui premi assicurativi. 30% 23% 18% 15% 12% fino a a a a a 500 oltre 500 7% Lo sconto INAIL "oscillazione per prevenzione" riduce il tasso del premio assicurativo in relazione al numero dei lavoratori-anno del periodo, Fonte: Osservatorio Accredia «Salute e sicurezza sul lavoro» realizzato con la collaborazione di Censis presentato a giugno come riportato nell immagine. 14

15 Evoluzione della norma OHSAS A giugno 2013 il gruppo progetto OHSAS ha ricevuto la comunicazione che il progetto di conversione in norma ISO era stato approvato e che un nuovo "Comitato Progetto" ISO, ISO / PC 283, era stato istituito per svolgere questo compito, con BSI (attraverso la sua divisione di sviluppo Standards) deputato alla gestione della segreteria. Al progetto lavorano oltre ottanta rappresentanti di circa trenta paesi di tutto il mondo. Il tentativo è quello di predisporre un documento normativo che sostituisca le singole Norme esistenti: BS OHSAS 18001:2007 AS/NZ 4801:2001 GB/t28001:2011 ANZI Z10:

16 Evoluzione della norma OHSAS: ISO La prima riunione del Comitato progetto si è tenuta in ottobre 2013 a Londra nella quale si è deciso: Di applicare una struttura di alto livello (HLS High Level Structure), uguale per tutte le Norme afferenti gli stessi sistemi (ISO9001-ISO14001) Il codice dello standard: ISO45001 (18001 è già stato utilizzato per altro standard) un piano di lavoro con deadline ad ottobre 2016 Si è discusso di diversi aspetti tra cui: Alcuni dei temi chiave: il concetto del "rischio"; le persone sotto il controllo del sistema di gestione; la comprensione di ciò che costituisce il "luogo di lavoro"; la partecipazione alla definizione di politiche e obiettivi. necessità di sviluppare linee guida di supporto, stabilendo di seguire il modello dalla norma ISO producendo tale guida in allegato allo standard. 16

17 Evoluzione della norma OHSAS: ISO La seconda riunione del Comitato progetto si è tenuta 31/3-4/4/2014 a Casablanca nella quale: Si è deciso, per sviluppare la ISO gestione della salute e della sicurezza dei sistemi aziendali - Requisiti e linee guida per l'uso, di lavorare su un Working Draft emesso nel mese di dicembre, a seguito di richieste di modifiche pervenute dalla riunione di ottobre. Il Working Draft (WD) ha generato circa 1300 commenti, in esecuzione di circa 230 pagine di testo. Si dovrà avviare lo sviluppo dei requisiti di verifica specifici per OH&SMS, come una nuova parte di ISO / IEC 17021, per essere in linea con gli altri sistemi di gestione ISO discipline. 17

18 Evoluzione della norma OHSAS: ISO Il è stato pubblicato: ISO/CD45001 Occupational health and safety management systems Requirements with guidance for use (Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail Exigences et lignes directrices pour son utilisation) A fronte di tale draft il Comitato Progetto ISO, ISO / PC 283 ha reso noto che tutte le osservazioni/commenti per migliorare il testo dello standard devono pervenire entro il 18 ottobre

19 ISO vs OHSAS L'obiettivo generale dello standard rimane lo stesso, ma ora c'è un focus molto più forte sul "contesto" di un'organizzazione, nonché un ruolo più forte per top management e leadership. 19

20 ISO vs OHSAS Che cosa significa "contesto" di un'organizzazione? Nella nuova norma, l'organizzazione deve guardare al di là dei problemi di salute e sicurezza immediata; Prendere in considerazione ciò che il resto della società si aspetta dalla stessa organizzazione. Le organizzazioni devono pensare ai loro appaltatori e fornitori, così come, per esempio, come il lavoro potrebbe influenzare gli stakeholder della zona circostante. Questa prospettiva è molto più ampia del concentrarsi solo sulle condizioni dei dipendenti interni: significa che le organizzazioni non possono non considerare anche i rischi derivanti da fattori esterni all organizzazione e che interagiscono con la stessa. 20

21 ISO vs OHSAS Quali differenze ci sono nel ruolo del management e nella leadership? ISO insiste sul fatto che gli aspetti di salute e sicurezza sul lavoro saranno una parte integrante del sistema di gestione complessiva dell'organizzazione, che richiede un forte impegno da parte del management e una forte leadership. Questo sarà un grande cambiamento per gli utenti che attualmente possono delegare la responsabilità di un responsabile della sicurezza, piuttosto che integrare il tutto in operazioni dell'organizzazione. ISO richiede che gli aspetti di salute e sicurezza siano una parte di un sistema generale di gestione e non solo «un appendice». 21

22 Evoluzione della UNI EN ISO Sistema di Gestione Ambientale 22

23 Struttura della norma 1. Campo di applicazione 2. Riferimenti normativi 3. Termini e definizioni 4. Contesto dell organizzazione Campo di applicazione Riferimenti normativi Termini e definizioni 4.1 Comprendere l'organizzazione e il suo contesto 4.2 Capire le esigenze e le aspettative delle parti interessate 4.3 Determinazione del campo di applicazione del sistema di gestione ambientale 4.4 Sistema di gestione ambientale 5.1 Leadership e impegno 5. Leadership 5.2 Politica ambientale 5.3 Ruoli organizzativi, responsabilità e autorità. 23

24 Struttura della norma 6. Pianificazione 6.1 Le azioni per affrontare i rischi e le opportunità 6.2 Obiettivi ambientali e pianificazione per il loro raggiungimento 7.1 Risorse 7. Supporto 7.2 Competenza 7.3 Consapevolezza 7.4 Comunicazione 7.5 Informazioni documentate 8. Operazioni 8.1 Operazioni 9. Valutazione delle prestazioni 9.1 Monitoraggio, misurazione, analisi e valutazione 9.2 Audit interno 9.3 Riesame della direzione 10. Miglioramento 10.1 Non conformità e azioni correttive 10.2 Miglioramento continuo 24

25 Analisi ISO/DIS (ICS ) Environmental management systems Requirements with guidance for use Oltre ai cambiamenti dettati dalla struttura HLS, i punti chiave del cambiamento introdotti dall ISO/DIS sono: l analisi e la comprensione del contesto; il ciclo di vita e la catena del valore associati al prodotto (servizio); i rischi e le opportunità. 25

26 Analisi e comprensione del contesto L analisi e la comprensione del contesto in cui opera l organizzazione riguardano: le istanze (fabbisogni e aspettative) delle parti interessate, non esclusivamente di carattere ambientale, da esso originate; la conformità con la struttura HLS; le attività collocate a monte della definizione del SGA ne influenzano il campo di applicazione e il funzionamento complessivo; l importanza nel determinare le scelte dell organizzazione, attraverso l individuazione delle aspettative delle parti interessate e dei rischi ed opportunità correlati; oltre agli aspetti di carattere ambientale e territoriale, quelli intangibili di tipo sociale, economico, di mercato 26

27 Analisi e comprensione del contesto L analisi e comprensione del contesto deve considerare: le caratteristiche e le condizioni dell ambiente naturale, locale e globale in cui opera l organizzazione; le specificità dell organizzazione in termini di struttura e tipologia di produzione (servizi) erogati; il contesto politico-sociale, culturale, normativo-regolamentare, tecnologico, economico-finanziario e competitivo a livello internazionale, nazionale e locale. che possono condizionare l organizzazione nel raggiungere gli obiettivi che intende conseguire con il SGA. 27

28 Analisi e comprensione del contesto Un adeguata comprensione del contesto è un fattore chiave per assicurare le conoscenze necessarie per gestire il SGA nella logica del miglioramento continuo (Plan, Do, Check, Act). La conoscenza acquisita sul contesto, interno ed esterno, deve costituire un input per tutti gli aspetti chiave del SGA, ad esempio: valutazione di significatività; definizione degli obiettivi e risorse; identificazione di rischi e opportunità. Act Plan Check Do 28

29 Analisi e comprensione del contesto Problemi esterni possono derivare dalla considerazione di situazioni inerenti: il mercato (situazione concorrenziale, prodotti concorrenti, tendenze ); i fornitori (fornitori di prestazioni e potenziale di marca rischi, i vincoli di risorse ); questioni di carattere legale/normativo; la tecnologia (nuovi sviluppi / tendenze ); questioni di carattere economico-finanziario; questioni di carattere sociale, culturale ; Situazioni interne all organizzazione che possono essere relative a: capacità economico-finanziaria (risorse, finanziaria ); cultura interna; politica aziendale, strategie, obiettivi 29

30 Principali novità introdotte dal Life Cycle Perspective Forte enfasi trasversale è attribuita al ciclo di vita nella realizzazione del SGA in termini di Life Cycle Perspective (LCP) e non di Life Cycle Assessment (LCA). Sono due concetti ben distinti e non integralmente assimilabili: Prospettiva del Ciclo di Vita (LCP): identificazione, valutazione e gestione degli aspetti ambientali del prodotto (servizio) e del loro impatto sull ambiente in tutte la fasi a monte e a valle del processo produttivo; Life Cycle Assessment (LCA): metodologia di valutazione del ciclo di vita del prodotto (servizio) basata su un processo oggettivo e puntuale di valutazione dei carichi ambientali ad esso connessi. Attualmente la norma non esplicita in modo puntuale ed oggettivo la differenza tra LCP ed LCA 30

31 Principali novità introdotte dal value chain Introduzione di un punto norma ex novo nell ambito della fase di attuazione che richiede alle imprese la gestione, il controllo e l applicazione del SGA alla propria catena del valore in una prospettiva di ciclo di vita (Life Cycle Perspective ). La catena del valore (value chain), che nel CD2 ha sostituito il concetto di catena di fornitura (supply chain) presente nel CD1, coinvolge l insieme dei soggetti (appaltatori e fornitori) che contribuiscono alla creazione del valore del prodotto (servizio) e di tutti i possibili destinatari del valore da esso creato (clienti, consumatori, altri utilizzatori finali ) 31

32 Principali novità introdotte dal value chain Prime indicazioni operative: 1. analisi degli aspetti ambientali correlati alle fasi del ciclo di vita più lontano del prodotto (ad esempio progettazione e uso); 2. programmi e obiettivi di miglioramento, in collaborazione con altri soggetti della propria value chain ; 3. ruoli e responsabilità, attraverso la promozione di un coinvolgimento più diretto delle funzioni aziendali che hanno un ruolo nella gestione del prodotto (ad esempio progettazione, comunicazione, approvvigionamenti); 4. gestione fornitori/appaltatori, accrescendo il processo di relazione, collaborazione/partnership con essi; 5. formazione alle funzioni interessate sulle tematiche LCP; 6. audit, per il controllo delle attività svolte da soggetti terzi. 32

33 Considerazione e gestione di rischi e opportunità L identificazione, la valutazione e la gestione dei rischi e delle opportunità quale parte integrante del SGA nasce dall esigenza di articolare lo standard in funzione della struttura HLS. Esse consentiranno all organizzazione: di impostare la pianificazione e definire eventuali azioni adeguate in grado di gestire i rischi e le opportunità; di raggiungere il miglioramento delle proprie prestazioni ambientali. Al fine dell applicazione della metodologia è utile far riferimento alle seguenti norme che utilizzano il termine rischio con un accezione ampia, sia sotto il profilo concettuale che operativo: ISO Guide 73: Risk management Vocabulary; ISO 31000: Risk management - Principles and guidelines. 33

34 Considerazione e gestione di rischi e opportunità Il rischio è l effetto dell incertezza lo scostamento da quanto atteso, positivo o negativo e, dunque, non è relativo solo a potenziali conseguenze negative o comunque indesiderabili, ma anche positive (opportunità). Allo stato attuale dei lavori di revisione della norma, il testo in esame della utilizza l espressione organizational risk a cui non risulta associata un adeguata esplicitazione del significato ad essa attribuito. Le organizzazioni sono quindi chiamate ad adottare e sviluppare approcci alla gestione del rischio finalizzati non solo a governare le minacce che potrebbero impedire di raggiungere i propri obiettivi, ma anche a cogliere e valorizzare le opportunità potenziali ad esse correlate 34

35 Considerazione e gestione di rischi e opportunità In termini operativi, rischio ed opportunità potrebbero contribuire in modo significativo: al miglioramento dei SGA costituendo uno stimolo per le organizzazioni, ad essere maggiormente competitive; allo sviluppo di metodologie e di tecniche di valutazione economica dei rischi e delle opportunità; ad una maggiore integrazione fra il SGA ed i sistemi di prevenzione e gestione dei rischi connessi ai reati ambientali quale, ad esempio, il modello organizzativo di cui al D.Lgs. n. 231/

36 Norme certificabili e relazioni con il Modello

37 Il D.Lgs 231/2001 Un Organizzazione può cautelarsi, in quanto tale responsabilità è esclusa se l Organizzazione prova di avere adottato ed attuato modelli di organizzazione e gestione idonei ed efficaci nel prevenire i reati previsti nel Decreto 231. Lo sviluppo di un modello è basato su un processo di risk management che necessita in primo luogo di attività quali: Identificazione dei rischi Progettazione di un sistema di prevenzione e controllo (Protocolli) Il Decreto 231 impone all azienda un attenta analisi dei rischi cui è esposta e l identificazione di misure volte a prevenire l accadimento di episodi che possono comportare una responsabilità amministrativa, con gravi impatti sul business e sulla reputazione aziendale. 37

38 Il Modello Organizzativo: gli elementi inderogabili Il Modello Organizzativo deve: 1. individuare le attività a rischio, nel cui ambito esiste la possibilità che vengano commessi reati previsti dal Decreto; 2. prevedere specifici protocolli diretti a programmare la formazione e l attuazione delle decisioni dell Ente in relazione ai reati da prevenire; 3. individuare modalità di gestione delle risorse finanziarie idonee a impedire la commissione di tali reati; 4. prevedere obblighi di informazione nei confronti dell organismo deputato a vigilare sul funzionamento e l osservanza del modello; 5. introdurre un sistema disciplinare interno idoneo a sanzionare il mancato rispetto delle misure indicate nel modello. 38

39 Il Modello Organizzativo: controllo preventivo Il sistema di controlli preventivi dovrà essere tale da garantire che i rischi di commissione dei reati, siano ridotti ad un livello accettabile. Si tratta, in sostanza, di progettare quelli che il D. Lgs. n. 231/2001 definisce specifici protocolli diretti a programmare la formazione e l attuazione delle decisioni dell ente in relazione ai reati da prevenire. Il sistema di controlli preventivi dovrà essere tale che lo stesso: nel caso di reati dolosi, non possa essere aggirato se non con intenzionalità; nel caso di reati colposi, come tali incompatibili con l intenzionalità fraudolenta, risulti comunque violato, nonostante la puntuale osservanza degli obblighi di vigilanza da parte dell apposito organismo. 39

40 Il Modello Organizzativo e sistemi di gestione: i principi comuni Idonee regole comportamentali e sistema sanzionatorio: Codice Etico e Sistema Disciplinare/sanzionatorio; Procedure adeguate a presidio dei processi: formalizzazione e diffusione di procedure ( chi fa che cosa); definizione di responsabbilità ( redazione, verifica, approvazione doc); esistenza di criteri oggettivi di valutazione ( chi controlla e come); tempestiva segnalazione dell esistenza e dell insorgere di situazioni di criticità generale e/o particolare; Ogni operazione, transazione, azione deve essere: verificabile, documentata, coerente e congrua. Segregazione dei compiti: corretta distribuzione/divisione dei compiti secondo il principio della separazione delle funzioni; linee di dipendenza gerarchica, Livelli autorizzativi: definizione coerente con le responsabilità di ruolo e fissazione dei limiti; poteri autorizzativi e di firma. Attività di controllo interno: esistenza e documentazione delle attività di controllo dell OdV; 1 e 2 Livello di monitoraggio. Diffusione all esterno

41 I protocolli per la prevenzione dei reati e i sistemi gestionali L azienda non proceduralizzata trova, in linea di massima, maggiori difficoltà nella strutturazione di un modello di controllo. L azienda proceduralizzata può adottare due approcci: Realizzazione modello, protocolli ad hoc Sfruttare i modelli gestionali esistenti Sulla base delle diverse titpologie di reati Integrare i sistemi di gestione con il Modello Organizzativo 231 (integrazione dei protocolli) consente efficacia e al contempo efficienza (evitare la duplicazione di procedure, controlli). Il D.Lgs 231 rappresenta un occasione per sviluppare un vero e proprio modello di governance, razionalizzando quanto predisposto dall organizzazione nelle diverse aree e processi. 41

42 Obiettivo: prevenzione dei reati per la tutela aziendale Le nuove edizioni delle norme accentuano il concetto della Leadership: motivazione, partecipazione attiva, coinvilgimento, incentivazione e soprattutto buon esempio I soggetti apicali 42

43 Obiettivo : prevenzione dei reati per la tutela aziendale Le nuove edizioni delle norme prevedono: L identificazione, la valutazione e la gestione dei rischi e delle opportunità quale parte integrante del SGA ( ISO 14001) Identificare i rischi e le opportunità, in conformità con i requisiti di 6.1, e pianificare e implementare le azioni appropriate per affrontarli ( ISO 9001) Per tutte le aziende vi è la possibilità di commettere un reato RISCHIO REATO GESTIONE del rischio 43

44 Audit 231 VALUTAZIONE DOCUMENTALE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO VALUTAZIONE APPLICATIVA DEL MODELLO ORGANIZZATIVO DELIVERABLE DELIVERABLE DNV GL rilascerà un rapporto di valutazione contenente criticità e opportunità di miglioramento del Modello. DNV GL rilascerà un rapporto di valutazione, con i risultati delle attività ed evidenza degli scostamenti tra quanto definito nel Modello Organizzativo e quanto implementato. 44

45 Audit 231 Perchè commissionare la conduzione di un audit 231 Il D.Lgs. 231/01 prevede che l'organizzazione può essere esonerata dalla responsabilità amministrativa, qualora dimostri di aver adottato ed efficacemente attuato Modelli Organizzativi, di gestione e di controllo, a prova di frode e idonei a prevenire un reato. Completano il quadro delle condizioni necessarie per l'esonero di responsabilità: l'introduzione di un Organismo di Vigilanza che vigila sull'applicazione del modello la previsione di sanzioni per la mancata applicazione del Modello. L idoneità del Modello Organizzativo è però oggetto di autonoma valutazione da parte del giudice in relazione ai fatti specificamente contestati, qualora l ente sia chiamato a rispondere in sede giudiziale in conseguenza di un reato commesso nel suo interesse o a suo vantaggio da uno dei soggetti qualificati. 45

46 Audit 231 La verifica da parte di un Ente di Certificazione garantisce: integrità ed etica professionale imparzialità nel giudizio trasparenza verso gli stakeholders I destinatari della garanzia: Investitori, Soci, Amministratori; Organismo di Vigilanza; clienti; fornitori; Autorità giudiziaria; Enti di controllo; Pubblica Amministrazione; Opinione Pubblica. 46

47 DNV GL: un partner per lo sviluppo 47

48 Il Training di DNV GL DNV GL offre percorsi formativi per guidare le aziende nel raccogliere con successo le nuove sfide, identificare i processi più efficienti e massimizzare i risultati, nell ottica del perseguimento di uno sviluppo di business sostenibile. La consapevolezza è il primo passo per affrontare il cambiamento. DNV GL propone interventi di formazione e di sviluppo delle persone con metodologie formative coinvolgenti che rispondono a requisiti di concretezza e innovazione. La formazione è guidata da docenti che portano in aula l esperienza acquisita in anni di attività sul campo: professionisti in 100 Paesi in tutto il mondo impegnati ad aiutare i propri clienti a rendere il mondo più sicuro, più intelligente e più verde. 48

49 Sei interessato ad approfondire gli argomenti di questa giornata? DNV GL ti offre la possibilità di iscriverti, a scelta, ad uno dei seguenti corsi: La nuova edizione ISO 9001:2015. Cosa cambia? 10 novembre 2014 Firenze 17 novembre 2014 Napoli 02 dicembre 2014 Trento 09 dicembre 2014 Cagliari 15 dicembre 2014 Milano 19 dicembre 2014 Roma 21 gennaio 2015 Bari 09 febbraio 2015 Reggio Calabria 30 marzo 2015 Torino 16 marzo 2015 Cagliari 21 aprile 2015 Milano 28 aprile 2015 Palermo 11 maggio 2015 Bologna 23 Giugno 2015 Roma 01 luglio 2015 Trento 09 settembre 2015 Perugia La nuova ISO 14001:2015.Cosa cambia? 21 novembre 2014 Roma 14 gennaio 2015 Genova 11 febbraio 2015 Roma 09 marzo 2015 Venezia 16 aprile 2015 Firenze 28 maggio 2015 Milano 06 luglio 2015 Bologna 05 ottobre 2015 Bari La revisione della OHSAS 18001: la nuova ISO 45001: maggio 2015 Milano 13 luglio 2015 Roma 14 settembre 2015 Firenze 07 ottobre 2015 Bari 30 novembre 2015 Milano 49

50 DNV GL: chi siamo? 50

51 DNV GL Con l obiettivo di salvaguardare la vita, la proprietà e l ambiente, DNV GL consente alle organizzazioni di incrementare la sicurezza e la sostenibilità delle proprie attività. DNV GL fornisce servizi di classificazione e verifiche tecniche oltre a software e a servizi di consulenza indipendente per i settori marittimo, oil & gas e dell energia. Inoltre, fornisce servizi di certificazione a clienti operanti in svariati settori. Opera in oltre 100 Paesi con professionisti impegnati ad aiutare i propri clienti a rendere il mondo più sicuro, più intelligente e più verde. 51

52 DNV GL - Business Assurance Leader Uno dei 3 principali enti al mondo di certificazione dei sistemi di gestione, dei prodotti, delle persone, delle strutture e delle catene di fornitura. Partnership Affianca i clienti allargando gli orizzonti per sviluppare performance di business sostenibili e creare fiducia negli stakeholder. Persone Conta 2000 professionisti presenti in tutto il mondo. Innovazione Attraverso servizi di certificazione, verifica, assessment e training aiuta le aziende a rispondere alle richieste del mercato. Sostenibilità Le aziende di successo di domani sapranno creare valore andando incontro alle necessità economiche, sociali e ambientali del mondo Presenza Più di clienti in 187 paesi, in tutti i settori e lungo l intera catena del valore.

53 DNV GL - Business Assurance in Italia Headquarter: Via Energy Park 14, Vimercate (MB) Leader Tra gli enti di certificazione in Italia Certificati 10 sedi Torino, Milano, Venezia, Genova, Bologna, Firenze, Roma, Napoli, Bari, Catania oltre230 persone Dati a gennaio gen. 15

54 Sostenibilità in tutto ciò che facciamo Certificazione, Assessment e Training Attraverso i servizi che offriamo, ci proponiamo di aiutare i clienti nel raggiungere performance sostenibili Certificazione & Verifica Qualità Ambiente Assessment Salute & Sicurezza Training Responsabilità delle imprese 54

55 Allarghiamo gli orizzonti della certificazione La nostra metodologia di audit dei sistemi di gestione «Next Generation Risk Based Certification» permette di: Comprendere l azienda e il contesto in cui agisce Identificare rischi più rilevanti per il vostro sistema di gestione. Focalizzare l audit sui punti più importanti per il vostro business Verificare la conformità agli standard Ottenere maggiori informazioni da ciascun audit certificato performance di business sostenibile fiducia 55

56 Flavia Lepore SAFER, SMARTER, GREENER 56

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