IL PROGETTO DI CAMBIAMENTO

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1 L AZIENDA: IL CASO DEL COMUNE DI QUALIANO PROF. FRANCESCO TESTA

2 Indice 1 INTRODUZIONE IL PROGETTO DI CAMBIAMENTO di 6

3 1 Introduzione Qualiano è un comune sito nella parte nord della città di Napoli, che consta di un numero di abitanti superiore alle unità (dati aggiornati al 2005). La popolazione di Qualiano, a partire dagli anni 50 ha registrato un aumento progressivo, trasformando la realtà comunale da piccolo centro di periferia scarsamente popolato a cittadina densamente abitata. Questo sviluppo demografico, tuttavia, non è stato supportato da politiche di sviluppo e servizi per la crescita economica e culturale della cittadina. Nel giugno 2006 un cambio al vertice dell amministrazione comunale, dopo dieci anni di amministrazione ininterrotta da parte della giunta precedente, costituisce un momento di svolta. La nuova giunta (che incontra la preferenza del 77% degli aventi diritto al voto), si presenta con un progetto di rinnovamento radicale della gestione della cosa pubblica. Il primo obiettivo, così come appare nei documenti programmatici, è il recupero di un grado di efficienza significativo dell azione amministrativa e una maggiore valorizzazione delle professionalità esistenti. Fondamentale è la spinta della pubblica amministrazione nel suo compito di promuovere l identificazione del cittadino e del lavoratore con l istituzione comunale, per rispondere ad un bisogno di crescita, solidarietà, legalità e trasparenza nella gestione pubblica. 3 di 6

4 2 Il progetto di cambiamento Nel settembre 2006 il progetto Il Comune che cambia vede la luce. Negli intenti del neo Sindaco e della Giunta comunale questo è il mezzo attraverso cui attuare la delicata ma necessaria transizione verso un amministrazione moderna. Il lavoro viene affidato ad un gruppo di consulenti esterni, analisti ed esperti della progettazione organizzativa, incaricati di riprogettare il Comune secondo principi di efficienza gestionale. Il Comune che cambia viene lanciato attraverso una seduta di lavori del Consiglio Comunale aperta al pubblico, durante la quale gli addetti ai lavori annunciano le finalità e i metodi di lavoro, chiamando la cittadinanza alla sottoscrizione (metaforicamente parlando) di un patto in cui tutti accettano la responsabilità del cambiamento e nessuno resta escluso. Anche il dirigente dell area organizzazione e gestione delle risorse umane della Provincia di Napoli prende parte ai lavori: da anni sostiene iniziative per la formazione e la sperimentazione di nuove prassi organizzative, in linea con le tendenze del new public management promosse anche dall Unione Europea. Il primo passo del progetto prende le mosse dalla necessità di acquisire informazioni dettagliate sulle caratteristiche e sulle potenzialità della struttura organizzativa preesistente. Queste le considerazioni formulate sulla base di una prima analisi: - Il Comune presentava un grado di formalizzazione pressoché nullo. fallimentare. - La distribuzione delle competenze organizzative tra gli uffici appariva confusa e 4 di 6

5 - Non esistevano database per rilevare le caratteristiche professionali e le specificità dei dipendenti comunali. Analisti, amministratori e dipendenti comunali hanno stabilito una base di comunicazione chiara ed efficace. Tutte le parti coinvolte sono state informate delle caratteristiche del progetto, gli obiettivi da realizzare e dei fattori deterrenti alla realizzazione dello stesso. Fin da principio infatti, non è stato fatto mistero della scarsità di risorse materiali e finanziarie, della sottodimensione dell organico e dello stato di profondo abbandono in cui versava il territorio, troppo a lungo negletto, proprio per contrastare incomprensione, indifferenza e resistenza al cambiamento. Il progetto è stato suddiviso in fasi (o moduli) in occasione di ciascuno dei quali è stato organizzato un evento di comunicazione interna ed esterna all organizzazione comunale. Priorità, come già detto, è stato il voler creare una nuova cultura organizzativa attraverso un coinvolgimento maggiore dei dipendenti e dei lavoratori tutti. La prima fase ha visto la ridefinizione dell assetto strutturale del Comune (macrostruttura organizzativa) e la successiva ripartizione formale delle competenze (poteri, ambiti di autonomia) delle unità organizzative complesse e delle loro varie ramificazioni interne. 5 di 6

6 Provvedimenti precedenti avevano infatti portato ad una grande confusione: duplicazioni delle funzioni, assenza di nuove figure e competenze comunali, mancanza di criteri chiari e condivisi nella ripartizione di compiti e responsabilità, ecc. Per far fronte a questo problema è stata quindi necessaria la definizione di un nuovo organigramma dell assetto organizzativo del Comune. 6 di 6