Strategia strategia è necessario conoscere gli obiettivi l'ambiente le risorse SWOT analysis mission perché l'azienda esiste vision

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1 Strategia La strategia conferisce coerenza e unicità alle decisioni aziendali e ha lo scopo di guidare l'impresa verso il vantaggio competitivo e il raggiungimento di risultati eccellenti. In breve, indica come l'azienda si deve comportare nei confronti dell'ambiente esterno. Per preparare una strategia di successo è necessario conoscere gli obiettivi che si vogliono raggiungere, l'ambiente (o ambito competitivo) in cui ci si troverà a operare, e valutare correttamente le risorse che si avranno a disposizione. Basandosi sul raggiungimento, o meno, degli obiettivi, si può valutare se la strategia ha avuto successo. Per definire una strategia, è molto usata la SWOT analysis, cioè l'analisi basata su Strengths (forze), Weaknesses (debolezze), Opportunities (opportunità), Threats (minacce). La mission indica la finalità di una azienda, lo scopo che essa si propone di raggiungere (risponde alla domanda perché l'azienda esiste). Esempio: Siamo un'impresa internazionale che fornisce energia e prodotti chimici vitali alla crescita delle econome mondiali. La nostra mission è quella di creare un valore superiore per i nostri azionisti, i nostri clienti, i nostri impiegati). La vision indica lo stato futuro desiderato del business e costituisce la differenza che un'organizzazione e le persone che la costituiscono vogliono portare nel mondo (risponde alla domanda che cosa l'azienda realizzerà nel futuro) Esempio: La nostra vision è quella di essere meglio del migliore che significa:gli impiegati sono orgogliosi del loro successo come gruppo, i clienti, i fornitori e il governo ci preferiscono, i concorrenti ci rispettano, le comunità ci danno il benvenuto). Gli obiettivi descrivono come l'azienda pensa di poter realizzare la vision e permettono di valutare il funzionamento della strategia. Esempi: Performance finanziaria superiore, Alta remunerazione degli azionisti, Valutazione dei consumatori,vantaggio competitivo operativo,gradimento del pubblico, Coinvolgimento delle persone. I parametri di misurazione verificano il raggiungimento di ciascun obiettivo. Essi si articolano in indicatori finanziari, economici e di performance. Esempi: Rendimento sul capitale investito, Crescita degli utili, Rendimento azionario totale, Soddisfazione dei clienti, Indice di gradimento del pubblico, Risultati di interviste agli impiegati, Performance di sicurezza. Secondo Grant, le strategie di successo presentano una serie di caratteristiche comuni: Obiettivi semplici, coerenti e a lungo termine Comprensione minuziosa dell'ambiente competitivo Valutazione obiettiva delle risorse: capacità di sfruttare le risorse interne e di neutralizzare le aree di debolezza Implementazione efficace In sintesi una direzione unica di marcia coerente, basata su una chiara comprensione delle regole del gioco da seguire e su una precisa consapevolezza di come agire per collocarsi in una posizione di vantaggio.

2 La strategia nel tempo Anni 50/60 La strategia riguardava principalmente pianificazione e controllo (budget). I modelli strategici sono di tipo tecnico-scientifico / tecnico-razionale. Anni 70 La strategia si basa sulla diversificazione e sul concetto di portafoglio (di servizi, prodotti, clienti). Anni 80/90 I metodi divengono più flessibili e nasce il concetto di vantaggio competitivo. Vengono considerate importanti le competenze dei lavoratori e nasce il Business Process Engineering, cioè la capacità di modificare continuamente il processo di Business. Nascono le diverse forme di alleanza. Diversi tipi di strategia Strategia deliberata: il processo è interamente analizzato e razionalizzato, tutto è attentamente previsto. È difficile applicare questo tipo di strategia, perché il mercato è in continua evoluzione. Strategia emergente: è determinata dall'insieme delle decisioni del management. Ignora quasi completamente la pianificazione. Strategia realizzata: è un insieme delle due tipologie precedenti e unisce le decisioni dei manager ad una base attentamente studiata. Il modello 5 forze di Porter Per descrivere l'ambiente in cui un'azienda si trova ad operare, Porter ha definito un modello basato su 5 forze. Queste comprendono tre fonti di competizione "orizzontale", la concorrenza dei prodotti sostitutivi, la concorrenza di nuovi entranti e la concorrenza dei concorrenti e due fonti di competizione "verticale", il potere contrattuale dei fornitori e il potere contrattuale dei clienti. Fornitori opportunità Nuove entrate minaccia Rivalità tra i concorrenti minaccia Prodotti sostitutivi opportunità Clienti minacce di prodotti sostitutivi: il prezzo che si è disposti a pagare per un prodotto dipende in parte dalla disponibilità di prodotti sostitutivi con caratteristiche migliori o prezzi inferiori minacce di nuove entrate: sono influenzate da vari fattori, cioè dalle barriere esistenti (economie di scala, fabbisogno di capitali fisso/circolante), dal grado di differenziazione del prodotto (fedeltà consumatore, identificazione di marca), da svantaggi di costo (apprendimento, tecnologie di prodotto esclusive...), dall'accesso ai canali distributivi (es.:

3 scaffali supermarket), dalle politiche governative (autorizzazioni, licenze...), da eventuali reazioni attese o ritorsioni applicate dai concorrenti (prezzo di dissuasione...), dai costi di riconversione (in caso di uscita). Inoltre occorre ricordare che nuove imprese sono attratte da un settore quando il capitale viene remunerato con un rendimento superiore al costo e che l'efficacia delle barriere in entrata dipende dalle risorse dei potenziali entranti. Intensità della rivalità (concorrenti): la determinante più influente sullo stato della concorrenza e della redditività è la rivalità tra le imprese esistenti (manovre sui prezzi, battaglie pubblicitarie, nuovi prodotti, miglioramento del livello di servizio, concentrazione: numero di imprese e quote di mercato, diversità dei concorrenti, differenziazione dei prodotti, capacità in accesso e barriere all'uscita) Potere contrattuale dei clienti: si manifesta attraverso forme di pressione sui prezzi e richieste di aumento della qualità/servizio. La rilevanza del potere d'acquisto è principalmente determinata dalla sensibilità al prezzo dei clienti (è influenzata dal costo dei componenti sul totale, dalla scarsa sensibilità per prodotti rilevanti) e dal potere relativo (capacità di negoziare ed equilibrio di potere tra le parti, dimensione e concentrazione delle informazioni, capacità di integrazione verticale) Potere contrattuale dei fornitori: il potere contrattuale dei fornitori può portare a un aumento prezzi degli input e a una diminuzione della qualità dei servizi; le materie prime, i semilavorati, i componente tendono ad essere delle commodities e ciò riduce il potere contrattuale. La concentrazione degli acquisti inizialmente porta benefici ma può nel tempo aumentare il potere dei fornitori. Esistono una serie di modelli che si aggiungono al modello 5 forze di Porter per definire meglio i rapporti con gli altri esponenti dell'ambiente in cui l'impresa opera. Tali modelli sono: partnership, azienda estesa, cliente "sovrano" schema di cooperazione/competizione con i concorrenti alleanze strategiche (joint venture, licenze, accordi tecnologici, di fornitura) per la creazione di vantaggi condivisi Il vantaggio competitivo secondo Porter è la capacità di ottenere in maniera continuativa una redditività superiore rispetto ai concorrenti. I meccanismi di isolamento sono le barriere che limitano il riequilibrio delle rendite tra le singole imprese dopo l'innovazione: occultare i risultati eccellenti dissuadere gli imitatori segnalando intenzioni aggressive anticipare i concorrenti sfruttando tutte le opportunità di investimento disponibili utilizzare tutte le fonti di vantaggio competitivo per determinare ambiguità casuale basare il vantaggio competitivo su risorse e capacità non trasferibili e difficili da replicare Le fonti del vantaggio competitivo secondo Porter sono: il vantaggio di costo, ossia la capacità di offrire prezzi più bassi per benefici equivalenti il vantaggio di differenziazione ossia la capacità di offrire benefici unici per cui i clienti riconoscono un prezzo superiore. Esse determinano all'interno del settore la leadership dei costi e la leadership di differenziazione, e all'interno del segmento la focalizzazione (sui costi o sulla differenziazione). Possedere la leadership dei costi significa essere il produttore con i costi più bassi. La competizione sul prezzo dipende dall'efficienza di costo. Gli elementi chiave di questa strategia sono: gli impianti a scala efficiente, la progettazione dell'attività manifatturiera, il controllo dei costi fissi e della R&D.

4 Le risorse e i requisiti organizzativi sono: la disponibilità di capitali, le competenze di engineering, lo stretto controllo dei costi e il reporting frequente, la specializzazione dei compiti e delle funzioni, gli incentivi per obiettivi quantitativi. La strategia di differenziazione consiste nel saper fornire un prodotto percepito dai clienti come unico rispetto ad una o più caratteristiche. Gli elementi chiave di queste strategie sono l'attenzione al marchio, alla pubblicità, al design, al servizio, alla qualità. Le risorse e i requisiti organizzativi sono la capacità di marketing, la capacità di engineering di prodotto, la creatività, la capacità di ricerca, la presenza di un forte coordinamento interfunzionale, la definizione di obiettivi e di incentivi per la qualità. Determinanti del vantaggio di costo: Economie di scala (indivisibilità, specializzazione e divisione del lavoro) Economie di apprendimento (maggiore abilità, miglioramento organizzativo e coordinamento) Tecnologie di processo (meccanizzazione, utilizzo efficiente dei materiali, aumento della precisione) Progettazione del prodotto (progettazione per l'automazione, progettazione per economie di materiali) Costo degli input (vantaggi di localizzazione, input a basso costo, potere contrattuale, cooperazione con i fornitori) Utilizzo delle capacità (rapporto costi fissi/costi variabili, costi di installazione e di chiusura) Efficienza residuale (comportamenti delle persone) Determinanti di differenziazione/unicità: scelte di politica aziendale (caratteristiche e prestazioni dei prodotti, servizi complementari - credito,consegna, riparazione) Intensità delle attività di marketing livello degli investimenti pubblicitari contenuto di un'attività, qualità input acquisiti, qompetenze e livello di esperienza del personale e formazione,procedure che influenzano la gestione di ciascuna attività (controllo qualità, frequenza visite a cliente) collegamenti all'interno della catena del valore posizione sul territorio interrelazioni (vendita di più servizi collegati tra loro) La catena del valore può essere usata per individuare dove intervenire nell'impresa per ottenere un vantaggio di costo. A tale scopo, si possono intraprendere diverse manovre: Disaggregare l'impresa in attività separate Stabilire l'importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale del prodotto Confrontare i costi per ciascuna attività Identificare le determinanti di costo Identificare i legami tra le attività Identificare le opportunità di riduzione dei costi La catena del valore può essere usata per individuare dove intervenire nell'impresa per realizzare una strategia basata sulla differenziazione. A tale scopo, si possono intraprendere diverse manovre: creare una catena del valore per l'impresa e per il cliente identificare i determinanti dell'unicità di ogni attività

5 selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose per l'impresa individuare i collegamenti tra la catena del valore dell'impresa e quella dell'acquirente Le risorse tangibili sono le risorse finanziarie (indebitamento, investimento, fluttuazione) e le risorse fisiche (impianti, fabbricati, riserve, materie prime). Le risorse intangibili sono le risorse tecnologiche (tecnologia proprietaria, risorse per l'innovazione), la reputazione e il marchio, la cultura aziendale. Le risorse umane sono costituite dall'esperienza, le competenze, l'impegno e la lealtà delle persone dell'azienda Le core competence sono il risultato dell'armonizzazione di un insieme di capacità/competenze nelle quali l'azienda è unica, che contribuiscono in modo massiccio alla creazione del valore per il consumatore e che costituiscono le basi per competere in un mercato. Esse forniscono un accesso potenziale a un ampio numero di mercati, sono in grado di fornire un contributo alla percezione del valore da parte del cliente finale e sono difficili da imitare da parte dei concorrenti. L'analisi delle core competence viene effettuata per vari motivi: stabilire politiche di Make or Buy confrontare le prestazioni con un concorrente o esaminare le differenze delle competenze verificare l'attinenza delle core competence stesse agli obiettivi dell'impresa decidere piani di assunzione/formazione valutare l'ampliamento della fornitura di determinati prodotti/servizi Le alleanze strategiche hanno l'obiettivo di accedere a una gamma completa di risorse e di competenze (nel caso in cui siano eccessivi i costi e i tempi per svilupparle all'interno). Un'alleanza ha successo quando entrambi i partner si rafforzano. Spesso, invece, a seguito di un'alleanza, le grandi compagnie acquistano i partner più piccoli per acquisire tecnologie o risorse. I principi per avere successo nella collaborazione competitiva sono: la collaborazione è una competizione in forma diversa (non dimenticare che i partner possono voler vincere) impedire un trasferimento indesiderato di competenze (tutti devono sapere che cosa si può o non si può comunicare, la collaborazione ha dei limiti) apprendere dai partner è fondamentale (utilizzare l'alleanza per costruire competenze anche al di fuori delle attività condivise) Esistono diversi tipi di alleanze strategiche: Azienda rete: è costituita dalla rete dei fornitori. Una serie di contratti regolano le interazioni dell'azienda con i fornitori Alleanza / Joint Venture: sviluppo congiunto di un prodotto (o di una parte dello stesso) per ridurre i costi. Oppure si sfrutta l'alleanza per accedere a nuovi mercati. Creazione della rete del valore: amplia i confini dell'azienda, includendo al suo interno clienti, fornitori, competitor. Si cercano interazioni utili con ogni componente del modello 5 forze di Porter per dividersi il valore creato. Si interviene in tutto l'ambiente competitivo per incrementare la creazione del valore. È un tipo di alleanza guidato da una grande azienda. È l'alleanza più complessa, ma, se ha successo, la più redditizia. Gli elementi del diagramma 5 forze di Porter non sono più visti come minacce/opportunità, ma sono tutti partner. Forme di concorrenza Concorrenza perfetta: presenza di molti competitor che non hanno stretto accordi tra loro e che

6 hanno prodotti poco differenziati. Il prezzo non può essere manovrato, ma è determinato dal mercato. Libertà di entrata e uscita dal mercato. Monopolio: un unico produttore fornisce il bene e può decidere quasi liberamente il prezzo. Concorrenza monopolistica (ristoranti, idraulici): molti produttori, libertà di accesso al mercato, ma prodotto differenziato. Ciascuno opera in una nicchia in cui è, di fatto, monopolista. Oligopolio: pochi produttori, spesso con accordi di collaborazione tra loro, che possono manipolare facilmente il prezzo. Possono mettere barriere all'ingresso formando un cartello. Le curve di esperienza Con il passare del tempo, il personale accumula esperienza nello svolgimento del proprio lavoro e riesce quindi a produrre di più in tempi uguali, quindi a ridurre il costo del lavoro. È possibili tracciare la curva di esperienza che permette di individuare e prevedere la variazione dei costi dovuti al personale con il passare del tempo. Tale curva ha equazione C q =C n q n b dove: q = numero dell'unità q-esima (generalmente l'ultima prodotta, o comunque l'ultima del periodo che si vuole considerare) C q = costo dell'unità q prodotta (l'ultima) n = numero del n-esima unità (la prima prodotta, o la prima del periodo considerato) C n = costo dell'unità n b = costante legata alla velocità dell'apprendimento da parte del personale. Spesso, si conoscono C n, n, C q, q e bisogna ricavare b per poi poter tracciare la curva d'esperienza, o per poter prevedere i costi di unità prodotte in futuro. Valutazione degli investimenti Quando si valuta un investimento, è necessario calcolare il valore attualizzato dei flussi di denaro, perché il denaro che si avrà dopo un certo periodo, ha valore inferiore di quello che ha ora. Definito t il periodo di tempo dopo cui si vuole calcolare il valore, r il tasso di sconto e x il valore da attualizzare, si ha: PV = x 1 r t Perché un investimento sia buono, deve essere positivo il suo Net Present Value, cioè la somma dei Cash Flow attualizzati di tutti gli anni, meno l'investimento iniziale: NPV =CF 1 CF 2 CF n I 0 Barriere all'entrata Barriere all'uscita ROI basso e stabile ROI alto e stabile (situazione migliore) ROI basso e rischioso ROI basso e rischioso

7 Matrice BCG Lo studio della matrice BCG rientra nell'analisi di portafoglio, cioè nell'analisi dei prodotti di cui si dispone. Star Question Mark Tasso di crescita del mercato m Cash Cow Dog 0 Quota di mercato relativa 1 0 m è il tasso medio di crescita del mercato per tutti i vari prodotti disponibili. La quota di mercato si intende relativa al maggiore concorrente. Star: prodotti leader di un mercato in crescita. Richiedono notevoli mezzi finanziari per mantenere la loro posizione. Generano notevoli profitti e diventeranno Cash Cow Question mark: prodotti in una situazione incerta. O si investe per farli diventare Star, o si disinveste e se ne cessa la produzione. Dog: sono pesi morti, spesso onerosi da mantenere e di cui si hanno quote di mercato ridotte e scarse speranze di crescita. Salvo esigenze particolari (ad esempio, necessità di mantenere un presidio in un settore particolarmente importante, o per questioni di immagine), il comportamento migliore è disinvestire. Cash cow: richiedono poche liquidità e ne producono molte. Fungono da finanziamento per le altre attività. Sono generalmente prodotti Star che hanno raggiunto la piena maturità, da cui trarre tutto il possibile finché il mercato li richiede. L'evoluzione migliore per un prodotto è Question Mark -> Star -> Cash Cow.