Introduzione... 2 Organizzazione aziendale... 2 Organizzazione formale ed informale... 2 ORGANIZZAZIONE FORMALE... 3 Definizione introduttiva...

Transcript

1 Appunti di Economia apitolo 3 - rganizzazione Introduzione... 2 rganizzazione aziendale... 2 rganizzazione formale ed informale... 2 RGANIZZAZINE FRMALE... 3 Definizione introduttiva... 3 Suddivisione e specializzazione del lavoro... 3 L alienazione... 4 Volume produttivo e numero di operatori... 4 Incremento della dimensione organizzativa ed economie di scala... 5 Ruolo e funzioni. Autorità e responsabilità... 5 Delega dell autorità e necessità del controllo... 6 Feedback... 7 Ampiezza del controllo... 7 Strutture formali classiche... 7 Modello gerarchico-lineare... 7 Modello funzionale... 8 Modello misto gerarchico-funzionale I comitati Visione sistemistica dell unità organizzativa Differenziazione della struttura formale riteri di aggregazione delle attività di impresa Suddivisione funzionale Suddivisione per prodotto Suddivisione territoriale onclusioni Nuove strutture formali Task-force rganizzazione per progetto rganizzazione per matrice rganigrammi RGANIZZAZINE INFRMALE Introduzione omportamento e stili di azione Managerial Grid Motivazioni, formazione di gruppi informali, leadership GESTINE DEL SISTEMA RGANIZZATIV oncetti generali Parzializzazione degli eventi complessi ontrollo per eccezioni Management degli obbiettivi Informazioni e sistemi di comunicazione entro di elaborazione dati Le decisioni Nuovi modelli organizzativi: l impresa rete Modello Dioguardi per l analisi dell impresa rete... 29

2 Appunti di Economia ed organizzazione aziendale apitolo 3 Introduzione L oggetto degli studi sull organizzazione è costituito da tutti i rapporti che si possono sviluppare tra una unità particolare e l organismo generale che la accoglie nonché tra questi e l ambiente esterno. i sono diversi criteri da usarsi come base per effettuare una classificazione delle diverse esperienze. Il più immediato criterio di analisi è quello che segue la naturale evoluzione storica degli studi sull argomento: si parte quindi dalle teorie formulate sulle prime esperienze di organizzazione scientifica e si perviene alle più recenti teorie e linee di pensiero. In questa sede, si tralascia l evoluzione storica delle varie teorie organizzative, passando direttamente ad un quadro il più possibile attuale della situazione. rganizzazione aziendale Gli elementi che compongono il sistema aziendale sono essenzialmente le persone, considerate sia singolarmente sia come gruppi, ed i mezzi tecnici, ossia gli strumenti impiegati nello svolgimento delle attività di impresa. Affinché l unione di tali elementi risulti coerente con gli obbiettivi dell impresa, è necessario definire a priori le modalità di svolgimento dei compiti e di utilizzo dei mezzi tecnici. Da qui l importanza dell organizzazione come elemento capace di saldare gli aspetti sociali (legati cioè alle persone) e gli aspetti tecnici. In questo contesto, l organizzazione aziendale può essere intesa come la combinazione di attività, energie personali, rapporti umani, flussi informativi e mezzi tecnici. Vanno allora affrontati due aspetti: in primo luogo, bisogna coordinare tutte le parti del sistema aziendale allo scopo di perseguire i migliori risultati possibili nell ambito degli obbiettivi preposti; in secondo luogo, bisogna fare in modo che le diverse aree di studio (informatica, ingegneria, sociologia, psicologia, economia e altro) investite dall organizzazione trovino la propria efficace sintesi proprio nella visione organizzativa. Allo scopo di meglio raggiungere gli obbiettivi di coordinamento e di valorizzazione delle risorse disponibili in azienda, bisogna dar luogo ad una pianificazione dell organizzazione aziendale che sappia tenere, nel giusto conto, sia gli aspetti formali, definiti cioè in modo preciso e ufficiale, sia quelli informali, che traggono invece origine dai comportamenti e dalle aspettative degli individui. rganiizzaziione fformalle ed iinfformalle Da un punto di vista operativo, è importante classificare un impresa suddividendo due ambiti: quello costituito dalle varie componenti del sistema organizzativo e quello legato alle problematiche legate alla sua gestione. Nell ambito del sistema organizzativo, possiamo ulteriormente effettuare la seguente classificazione: la cosiddetta organizzazione formale comprende la struttura formale dell impresa; 2

3 L impresa come sistema organizzativo la cosiddetta organizzazione informale, invece, risiede nelle varie manifestazioni comportamentali, motivazionali, decisorie, tutte connesse al fattore umano e presenti sostanzialmente in tutte le realtà operative. I prossimi paragrafi sono dedicati allo studio di questi due aspetti dell organizzazione, mentre gli ultimi paragrafi sono dedicati alle problematiche di gestione dell organizzazione. rganiizzaziione formalle Definizione introduttiva Per organizzazione formale di una impresa intendiamo l insieme (più o meno complesso) di ruoli, di norme e di procedure che costituiscono la struttura organizzativa e che, essendo formalmente e precisamente descritte in apposite documentazioni, debbono essere necessariamente rispettate da ciascun componente dell impresa stessa. E ovvio, comunque, che, nella pratica, è sempre difficile riscontrare una completa coincidenza tra le regole dell organizzazione formale e la realtà, che è sempre e inevitabilmente influenzata da coloro che la devono realizzare (ed è quindi inevitabilmente legata all organizzazione informale). In generale, il principio della suddivisione del lavoro in funzione degli obbiettivi da perseguire e la conseguente specializzazione del lavoro serviranno a specificare i ruoli e le funzioni formali che è importante stabilire, il cui coordinamento verrà appunto regolato da apposite norme e procedure. Suddivisione e specializzazione del lavoro Un sistema organizzativo, che debba tentare di perseguire gli obbiettivi per i quali è stato realizzato, comprende generalmente un numero molto vasto di azioni, ciascuna più o meno complessa; risulta allora conveniente scomporre tali azioni in gruppi di attività più semplici, che siano perciò più facilmente attuabili e controllabili. Per effettuare questo raggruppamento, si deve evidentemente usare il criterio della omogeneità delle singole azioni: infatti, se ogni gruppo racchiude azioni il più possibile omogenee tra loro, allora sarà più facile attuare il processo di specializzazione del lavoro. vviamente, i vari gruppi ottenuti con il criterio dell omogeneità costituiscono, verso l esterno, degli aggregati abbastanza eterogenei, i quali convergono verso obbiettivi comuni (quelli appunto del sistema organizzativo); questa eterogeneità determina automaticamente una differente strutturazione dell autorità e una serie di responsabilità da attribuire ai vari ruoli. Risulta quindi opportuno formalizzare la collocazione dei ruoli all interno della struttura organizzativa, specificando, nel modo più preciso possibile, le funzioni ad essi connesse. Un importante vantaggio derivante da questa suddivisione del lavoro è il seguente: scomponendo, analizzando e poi ricomponendo l attività complessa, si finisce con il verificare automaticamente la validità della sua intima impostazione, ponendo così eventualmente in luce tutti quei miglioramenti che possano ottimizzare lo stesso processo di suddivisione nonché quindi l intero processo produttivo. Questo 3

4 Appunti di Economia ed organizzazione aziendale apitolo 3 è il motivo fondamentale per cui la suddivisione del lavoro costituisce una premessa fondamentale per qualsiasi discorso organizzativo, qualunque ne siano le dimensioni. Si possono del resto individuare due situazioni: quando si ha a che fare con una piccola unità, nella quale le mansioni debbano essere accentrate su di un unico soggetto, allora la suddivisione del lavoro è più che altro una regola logica mentale, in quanto è comunque quell unico soggetto a compiere tutte le attività; se invece si parla di una grande unità, in cui cooperano più soggetti, allora la suddivisione del lavoro porta ad una diversificazione di ruoli, ciascuno espletante funzioni proprie e diverse dagli altri. Non solo, ma la suddivisione del lavoro consente spesso di svolgere un numero maggiore di azioni, in funzione di un risultato finale qualitativamente migliore. Tuttavia, questo criterio ha talvolta, come contraltare, la tendenza a formare degli specialisti, ossia degli operatori disabituati, per loro natura, a riguardare i problemi sotto una visione globale. Quanto appena descritto, per una struttura di grandi dimensioni, si realizza attraverso il processo di specializzazione, tramite cui si può creare una scala di attività omogenee, dalle meno complesse alle più complesse. Sulla base di questa scala, si potrà ricercare ed assumere operatori meno qualificati per le attività meno complesse e, contemporaneamente, si potrà dedicare migliore qualificazione specialistica nel processo di formazione di coloro che saranno assegnati alle funzioni più complesse ed impegnative. L alliienaziione Una concreta limitazione al processo di specializzazione è costituita dalla cosiddetta alienazione: questa tende a nascere quando un operatore, costretto ad azioni semplici e molto ripetitive e privo della possibilità di applicare in alcun modo un benché minimo processo decisorio, si va sempre più involvendo in uno stato di frustrante disinteresse verso la propria attività, il che lo porta inevitabilmente a ridurre anche il proprio rendimento. Vollume produttiivo e numero dii operatorii Due parametri sono generalmente assunti come base per rappresentare la dimensione di una struttura organizzativa. Tra questi due parametri non esiste una diretta correlazione ed è possibile trarre da essi informazioni diverse: il volume produttivo indica generalmente una dimensione economica il cui principale interesse è essenzialmente rivolto verso l esterno del sistema; il numero di operatori presenti, invece, costituisce una informazione interna al sistema, alla quale è fondamentalmente legato il processo di differenziazione della struttura. A proposito di questo discorso, è interessante notare che l aumento della dimensione della struttura generalmente accresce il numero di ruoli eterogenei secondo un andamento esponenziale smorzato: questo significa che l aumento iniziale provoca un aumento anche notevole della differenziazione, dopodiché la crescita prende 4

5 L impresa come sistema organizzativo ad essere più lenta, il che sta a significare che tende ad aumentare non tanto il numero di ruoli quanto il numero di operatori presenti in ciascun ruolo. Una osservazione rilevante è la seguente: parallelamente al processo di differenziazione, è utile anche produrre una sorta di effetto unificante che coinvolga le diverse personalità operanti nel sistema; infatti, in questo modo, le azioni sviluppate nei diversi ruoli risulteranno tra loro complementari e si integreranno nel perseguimento dell obbiettivo comune. Si determina, in sostanza, una interdipendenza tra i vari operatori, capace di trasformare un aggregato di individui senza interessi comuni in una entità unitaria. Di questi aspetti, comunque, si occupa principalmente l organizzazione informale, di cui parleremo più avanti. IIncremento delllla diimensiione organiizzatiiva ed economiie dii scalla Tornando alla questione dell incremento della dimensione organizzativa di una impresa, un suo vantaggio dovrebbe generalmente essere la possibilità di realizzare le cosiddette economie di scala. Si tratta sostanzialmente di riduzioni dei costi determinate sia all esterno sia all interno del sistema: all esterno del sistema, si sfruttano le più ampie possibilità di contrattazione sia sui mercati di approvvigionamento delle risorse sia su quelli di vendita dei prodotti finali; all interno del sistema, invece, risulta possibile un migliore impiego, nei processi produttivi, delle risorse strutturali e dei fattori tecnologici disponibili. A fronte di questi vantaggi, l incremento dimensionale tende però a spersonalizzare gli interessi dei singoli, con conseguente diminuzione del rendimento produttivo. Allora, affinché questo svantaggio non leda i risultati ottenibili con i vantaggi delle economie di scala, è necessario responsabilizzare sempre più i singoli ruoli operativi in vista del conseguimento degli obbiettivi assegnati. Questa responsabilizzazione è tipica delle piccole unità operative, per cui possiamo riassumere dicendo che è necessario affiancare l interesse economico derivato dalla grande dimensione all efficienza operativa propria delle piccole unità operative. Ruolo e funzioni. Autorità e responsabilità. Abbiamo parlato in precedenza dell esistenza di ruoli all interno di una struttura organizzativa: un ruolo è determinato da una posizione alla quale sono attribuiti determinati compiti o funzioni, da svolgere nell ambito di precisi rapporti che si devono intrattenere nelle relazioni con gli altri ruoli del sistema. A ciascun ruolo è necessario inoltre assegnare un preciso livello di autorità e di responsabilità: in questo contesto ci riferiamo alla cosiddetta autorità formale, cioè costituita dal potere, ufficialmente riconosciuto, a svolgere le mansioni previste nel quadro di una libertà guidata, libertà che cioè, pur obbligando a dare conto del proprio operato a ruoli di livello superiore, consenta 5

6 Appunti di Economia ed organizzazione aziendale apitolo 3 comunque di prendere decisioni autonome, di operare concretamente nell azione pratica e, infine, di controllare i risultati prodotti; all autorità è poi legata necessariamente la responsabilità, ossia la cosciente capacità di saper assumere sia i vantaggi sia gli obblighi derivanti dall autorità. Quindi, responsabilità significa conoscenza dei problemi insiti nei compiti assunti, significa volontà nel risolverli, significa necessità di dover dar conto del proprio operato. Tornando all autorità, bisogna distinguere l autorità formale precedentemente descritta da quella informale: l autorità formale è quella ufficialmente imposta e delegabile ; essa, per potersi meglio esprimere, deve evidentemente essere attribuita a personalità dotate di determinate qualità (intelligenza, forza morale, cultura, esperienza e così via) tali da ispirare, nei subordinati verso cui si manifesta, una totale e lieta accettazione a farsi guidare da altri; l autorità informale, invece, non è decisamente una componente normale dell organizzazione, anche se spesso è proprio quella che determina, in fin dei conti, il successo delle iniziative. Questo tipo di autorità è una sorta di potere attribuito agli individui non in quanto capi ufficialmente riconosciuti, ma in quanto capi carismatici, dotati cioè di doti riconosciute di leadership. Si tratta dunque di un concetto diverso dall autorità formale, che invece viene riconosciuta agli individui non in quanto tali, ma perché esecutori di determinate funzioni connesse a specifici ruoli. Dellega dellll autoriità e necessiità dell controllllo Una conseguenza immediata della differenza tra autorità informale e formale è che quest ultima è delegabile al contrario della prima. i sono delle osservazioni da fare a proposito del processo di delega dell autorità: in primo luogo, la delega dovrebbe sempre essere preceduta da una azione tenente a creare un clima di generale accettazione della delega stessa: infatti, tale accettazione non necessariamente si verifica automaticamente tra i subordinati nel momento in cui viene semplicemente imposta formalmente dall alto; in secondo luogo, dal punto di vista concreto, con il processo di delega un soggetto trasferisce ad un altro il diritto di operare liberamente, sia pure entro determinati limiti, ferma restando però comunque la possibilità di controllare sempre i risultati ottenuti; evidentemente, il processo di delega deve essere accompagnato anche da una azione di responsabilizzazione di chi riceve la delega e implica, come detto, la necessità del controllo. Il controllo si sviluppa su due piani: in primis, il soggetto delegato deve controllare, in fase esecutiva, i risultati connessi alla propria azione; successivamente, esso trasferirà il controllo al soggetto delegante nel caso in cui sia stata eventualmente accertata una discordanza tra i traguardi ottenuti e quelli inizialmente previsti (si parla di controllo per eccezioni). Quest ultimo ragionamento si può in effetti inquadrare in un discorso più generico, secondo il quale, una volta responsabilizzato il soggetto delegato nei 6

7 L impresa come sistema organizzativo confronti degli obbiettivi previsti, lo si lascia libero di scegliere e attuare la migliore via per il loro conseguimento; in questo modo, il controllo avverrà solo sugli scostamenti tra la realtà effettiva e quella programmata. Questa tecnica di management prende il nome di management by objectives. Se invece l azione da compiere fosse brutalmente imposta dall alto, l interesse del soggetto delegato potrebbe indirizzarsi non tanto verso il conseguimento degli obbiettivi nel miglior modo, quanto verso la ricerca delle possibili giustificazioni per non avere agito secondo le imposizioni venute dall alto. Feedback Una importante precisazione all ultimo discorso fatto deve essere la seguente: il concetto di controllo non va inteso in senso puramente statico e repressivo, ma deve costituire una informazione di ritorno (il cosiddetto feedback) da recepirsi mentre l azione è ancora in atto. Solo in questo modo, infatti, è possibile attuare immediatamente quelle operazioni di aggiustaggio necessarie qualora sia stata riscontrata una difformità tra i programmi iniziali e i risultati che si stanno ottenendo. Ampiezza del controllo A questo punto, bisogna anche porsi il problema della ampiezza del controllo, intesa come il numero di rapporti subordinati che ciascun superiore diretto può instaurare e successivamente controllare in modo efficace. Sono stati tentati diversi approcci per risolvere questo problema, anche tramite modelli matematici complessi. L idea di fondo è che il numero dei rapporti tra un capo ed i suoi dipendenti è generalmente molto più ampio dei dipendenti stessi, a causa delle interazioni laterali che sempre si instaurano tra i dipendenti stessi. Diventa allora difficile fornire una valutazione quantitativa (un numero) precisa, dipendendo questa da moltissimi fattori: uno dei principali è sicuramente il rapporto reciproco tra la personalità del controllore e quella dei controllati. Strutture formali classiche I ruoli presenti nel sistema organizzativo e le loro reciproche dipendenze costituiscono, nel loro insieme, la struttura formale dell organizzazione. Questa struttura può essere generalmente descritta facendo riferimento a due modelli di base, detti modello gerarchico-lineare e modello funzionale (o modello di staff), le cui combinazioni possono poi spiegare i diversi tipi di strutture rilevabili nella pratica. Modellllo gerarchiico--lliineare Il cosiddetto modello gerarchico-lineare (o modello di line) è fondato principalmente sul concetto dell unità di comando: si presuppone, cioè, che, nell ambito dell organizzazione, ciascun operatore debba ricevere dei comandi ed essere quindi responsabilizzato verso un unico capo. La conseguente struttura viene allora ad articolarsi in forma piramidale, come illustrato nella figura seguente: 7

8 Appunti di Economia ed organizzazione aziendale apitolo 3 0. Unità di comando principale ordini feedback 0.1. Unità di comando 0.2. Unità di comando Figura 1 Struttura organizzativa di tipo gerarchico I vari livelli della struttura, partendo dall alto e scendendo verso il basso, sviluppano un numero sempre maggiore di blocchi (o posizioni), ma tali blocchi sono raggruppati in modo da consentire sempre l individuazione di un unico capo gerarchico per ciascun gruppo. Il processo decisorio risulta così centralizzato al vertice: le decisioni prese dal vertice, per poter diventare operative, vengono poi diramate in fase discendente mediante precisi ordini, che, attraverso la linea gerarchica di comando, si trasmettono quindi dal capo verso gli esecutori che da lui dipendono. La successiva fase di controllo, invece, si sviluppa con un processo analogo ma speculare: in particolare, si tratta di un processo informativo di ritorno, nel senso che le varie informazioni circa le attività produttive si muovono dagli esecutori verso il capo. Modellllo ffunziionalle Il modello funzionale (detto anche modello di staff) trascura il principio dell unità di comando, al fine di accentrare l attenzione, come dice il nome, sul concetto specialistico di funzione. Infatti, in questo tipo di struttura, il lavoro esecutivo vero e proprio si fa dipendere da più posizioni specialistiche, che ne programmano e controllano i singoli aspetti. In questo modo, il singolo operatore non è più responsabilizzato verso un unico capo, ma verso un gruppo di specialisti (il cosiddetto staff) ai quali spetta il compito di emanare direttive nell ambito delle diverse specializzazioni. La figura seguente aiuta a comprendere quanto appena detto: 8

9 L impresa come sistema organizzativo Unità direzionale Specialista funzione 0 Specialista funzione Figura 2 Struttura organizzativa di tipo funzionale ome si vede, ciascun operatore fa riferimento a vari specialisti, ciascuno competente per una specifica funzione. Questo modello, nella sua strutturazione originale ( 1 ), si basava su due posizioni principali, una relativa alla programmazione del lavoro e l altra relativa alla vera e propria esecuzione. A ciascuna di tali posizioni facevano capo rispettivamente quattro sub-posizioni, secondo quanto riportato nella figura seguente: programmazione del lavoro addetto agli ordini di lavoro ed ai cicli produttivi addetto alla compilazione delle schede di istruzione addetto alla contabilità, ai tempi ed ai costi adetto ai rapporti disciplinari ufficio esecutivo capo reparto supervisore capo squadra controllo tempi ispettore al controllo di qualità adetto alla officina manutenzioni 1 Frederick W. Taylor ( ) 9

10 Appunti di Economia ed organizzazione aziendale apitolo 3 In questo modo, l esecutore materiale del lavoro veniva a dipendere da otto posizioni specialistiche, il che poteva generare problemi di confusione nel recepimento degli ordini. Modellllo miisto gerarchiico--ffunziionalle Facendo una sintesi dei modelli di base esposti nei due precedenti paragrafi, si perviene alla così detta struttura generarchico-funzionale (o anche line-staff), illustrata nella figura seguente: 0. Unità di comando principale Specialista funzione 0 Specialista funzione Unità di comando 0.2. Unità di comando Figura 3 Struttura organizzativa di tipo gerarchico-funzionale In questa struttura mista si adottano due principi: per quanto riguarda le decisioni relative alle azioni operative le connesse responsabilità, si ritorna ancora al principio dell unità di comando attraverso una struttura gerarchica; viceversa, al fine di ampliare la limitatezza insita nella natura umana della personalità dei capi, si utilizza il concetto di staff: lo staff è cioè costituito da un insieme di specialisti che non sono inseriti direttamente nella scala gerarchica e quindi sono privi di autorità formale di comando; la loro funzione dovrebbe esclusivamente limitarsi ad illuminare i capi sui diversi problemi che si presentano nell attività produttiva, lasciando poi a questi le decisioni e l eventuale compito di rendere operativi i suggerimenti. Nella realtà pratica, del resto, lo specialista, pur privo di autorità formale, acquisisce di fatto una autorità informale, dovuta proprio alla sua preparazione e competenza. Il problema, talvolta, è che questa autorità potrebbe prevaricare quella dei soggetti con autorità formale, creando perciò problemi di conflitto informale. 10

11 L impresa come sistema organizzativo I comitati Una particolare posizione di staff che vale la pena segnalare è quella che dovrebbero svolgere i cosiddetti comitati: un comitato è formato da responsabili di varie posizioni di linea e dagli specialisti, che si riuniscono tutti insieme per discutere problemi comuni a più settori; attraverso la fusione delle varie opinioni, competenze ed esperienze, i comitati individuano dei suggerimenti che costituiscono una sintesi ottimale di quanto espresso da ciascun partecipante. Esistono anche i cosiddetti comitati esecutivi, le cui decisioni sono cioè di carattere strettamente operativo. In ogni caso, i suggerimenti espressi dai comitati devono essere recepiti dalla linea operativa, alla quale spetta in ultima analisi la competenza a deciderne l eventuali attuazione, da imporre poi gerarchicamente agli organi esecutivi veri e propri. Viisiione siistemiistiica dellll uniità organiizzatiiva Una ulteriore evoluzione nel concetto di struttura organizzativa si ottiene quando si decide di analizzare l unità organizzativa sotto l aspetto sistemistico: questo significa vedere il sistema complessivo come costituito da un complesso organico di elementi (sub-sistemi) interdipendenti ed interagenti sia tra loro sia con il mondo esterno. L insieme delle proprietà che caratterizzano i singoli sub-sistemi corrisponde alle proprietà del sistema complessivo. Questa visione presenta dunque una sostanziale differenza rispetto alle strutture formali viste prima: nelle strutture formali, l individuazione degli obbiettivi, la decisione e la programmazione dell azione, l azione stessa ed il controllo del risultati costituiscono dei momenti da scindere e da assegnare a diversi ruoli; al contrario, nella visione sistemistica, ciascun ruolo viene chiamato ad assolvere, entro certi limiti, a tutte le operazioni prima citate. iascun organo dovrebbe cioè essere chiamato a compiere tutte le funzioni che caratterizzano il sistema complessiva. Differenziazione della struttura formale Volendo differenziare ruoli e funzioni all interno della struttura formale di una impresa, si può fare riferimento alla distinzione precedentemente descritta tra posizioni di line e posizioni di staff. Più in generale, però, i ruoli (e quindi le funzioni che li caratterizzano) possono essere rappresentati tramite due diverse aree aziendali: area di tipo direzionale ed informativo, a sua volta divisibile in: livello di direzione generale; livello di direzione intermedia esecutiva; livello di direzione operativa; area di tipo tecnico ed operativo. onsideriamo in particolare i tre livelli dell area direzionale ed informativa: 11

12 Appunti di Economia ed organizzazione aziendale apitolo 3 livello di direzione generale (o alta direzione): ha principalmente l obbligo di definire e programmare gli obbiettivi e medio e lungo termine, strettamente connessi con il problema della sopravvivenza presente e futura del sistema. L azione di questo livello non deve quindi essere mai coinvolta in problema di carattere immediato (problemi di routine), in quanto deve tendere piuttosto a supervisionare i vari organismi interni, senza scendere mai alla emanazione di ordini diretti; livello di direzione intermedia esecutiva: il compito fondamentale è quello di collegamento tra la sfera più propriamente direzionale, descritta prima, e quella prettamente operativa, descritta di seguito. livello di direzione operativa: ad essa spetta essenzialmente l emanazione di ordini diretti, al fine di realizzare concretamente gli obbiettivi stabiliti dalla direzione generale. Questo si ottiene tramite la classica azione di line, con ampia libertà decisionale nella sfera del breve e medio termine. Vengono prese decisioni, intraprese azioni e mantenuti controlli sulla produttività a brevissimo termine. In presenza di una qualche tendenza del sistema ad uscire dai limiti operativi imposti dai piani programmati, è proprio la direzione operativa a emettere il primo allarme. Nella realtà, comunque, è sempre piuttosto difficile individuare un confine netto tra le varie aree ed i vari livelli: ad esempio, le funzioni direzionali tendono sempre più ad estendersi nell ambito di ogni ruolo presente nell area aziendale, rendendo molto sottile il confine con l area prettamente tecnica ed operativa; in questo senso, le vere e proprie mansioni di direzione dovrebbero essere quelle del coordinamento e della motivazione degli operatori. Altre classiche funzioni direzionali solo la programmazione, l organizzazione, il controllo e, soprattutto in tempi recenti, la funzione informativa e quella connessa alla sopravvivenza: la funzione informativa è tanto più importante quanto più grande è il sistema e deve essere la direzione ad imporre una organizzazione che consenta la sua gestione in modo efficiente; il problema della sopravvivenza, invece, include l insieme di funzioni tendenti a due obbiettivi: mantenere la struttura organizzativa in continuo e dinamico adeguamento alle sempre nuove esigenze imposte da un ambiente, quello dell impresa, in continua evoluzione; garantire l innovazione delle sue tre componenti fondamentali: componente merceologica (relativa ai prodotti), componente tecnologica (relativa agli impianti); formazione delle risorse umane e dei quadri manageriali. Per quanto riguarda, infine, l area più prettamente operativa, possiamo ritenere che le appartengano le seguenti funzioni: tecnica, commerciale, finanziaria, amministrativa, controllo del personale 12

13 L impresa come sistema organizzativo Tutte queste funzioni, comunque, nella loro pratica attuazione sono sempre condizionate dalle funzioni svolte dell area direzionale. riiterii dii aggregaziione delllle attiiviità dii iimpresa In generale, una qualsiasi struttura organizzativa può essere descritta attraverso un criterio di aggregazione delle attività da svolgere per conseguire gli obbiettivi previsti. Possiamo allora citare due criteri di aggregazione sicuramente validi: raggruppamento funzionale suddivisione pratica del lavoro. Sulla base di questi criteri, è possibile considerare strutture formali organizzate, oltre che per funzioni, anche per prodotto (beni o servizi), per processo, per territorio geografico e così via. Ad esempio, una possibile strutturazione prevede l applicazione prima del raggruppamento funzionale e poi della suddivisione per prodotto, come nell esempio seguente: Direzione generale Dipartimento Marketing Dipartimento Programmaz. Dipartimento Produzione Dipartimento Personale Dipartimento Amministrat. Prodotto A Prodotto B Prodotto Figura 4 Strutturazione principale per funzioni e secondaria per prodotto Si potrebbe del resto pensare anche di invertire la strutturazione, usando quella principale per prodotto e quella secondaria per funzione, ottenendo quanto segue: 13

14 Appunti di Economia ed organizzazione aziendale apitolo 3 Direzione generale Divisione prodotto A Divisione prodotto B Divisione prodotto Produzione Produzione Produzione Amministrazione Amministrazione Amministrazione Vendita Vendita Vendita Figura 5 - Strutturazione principale per prodotto e secondaria per funzioni Altre due possibilità sono la strutturazione per processo in serie e per processo in parallelo: Produzione Stampaggio Fresatura Assemblaggio Finissaggio Figura 6 Strutturazione per processo in serie Stampaggio Prodotto A Prodotto B Prodotto Figura 7 Strutturazione per processo in parallelo Infine, si può effettuare una strutturazione principale per territorio geografico ed una secondaria per funzioni : 14

15 L impresa come sistema organizzativo Direzione generale I zona II zona III zona Produzione Produzione Produzione Amministrazione Amministrazione Amministrazione Vendita Vendita Vendita Figura 8 - Strutturazione principale per territorio geografico e secondaria per funzioni Vediamo di fare qualche commento ai diagrammi appena riportati. Suddivisione funzionale In primo luogo, si nota che la suddivisione funzionale prevede tante posizioni quante sono le funzioni che si devono espletare per il compimento delle attività aziendali. Uno dei grandi vantaggi è quello di ottenere una grande specializzazione del personale, con conseguenti alti rendimenti. Allo stesso tempo, però, questa suddivisione determina una visione troppo settoriale, nel senso che la specializzazione acquisita dagli operatori impedisce loro di ragionare in termini di sistema globale, il che potrebbe essere da intralcio alla piena integrazione delle diverse funzioni aziendali. Un altro vantaggio della suddivisione funzionale è invece quello di agevolare le già citate economie di scala (tipiche solo delle grandi imprese), mediante: più facile centralizzazione degli impianti (economie tecniche), delle attività di acquisizione dei finanziamenti (economie finanziarie), delle ricerche di mercato e della distribuzione delle vendite (economie di marketing); (già citata) migliore utilizzazione del fattore umano (economie manageriali). Suddivisione per prodotto Un limite della suddivisione funzionale è nel fatto di impedire una precisa responsabilizzazione sui rendimenti, in quanto questi risultano di difficile valutazione. Questo problema non si presenta invece nella suddivisione per prodotto (o per progetto): infatti, in essa vengono individuate precise aree di responsabilità (dette centri di profitto o centri di costo) per ciascun progetto o gruppo di prodotti o servizi effettuati, per cui è possibile accertare immediatamente la convenienza economica di ciascuna area. 15

16 Appunti di Economia ed organizzazione aziendale apitolo 3 Diventa inoltre molto semplice l attribuzione delle varie responsabilità, il che favorisce di decentramento, generalmente attuato creando delle divisioni autonome distinte dai cosiddetti dipartimenti tipici del decentramento funzionale. Suddivisione territoriale Questo tipo di suddivisione consiste sostanzialmente nell individuare e responsabilizzare ben precise aree geografiche o definiti mercati, da rendere autonomamente operanti attraverso organizzazioni periferiche capaci di propria autodeterminazione. Il grosso vantaggio è che, sfruttando l approfondita conoscenza dei singoli mercati locali, si può contare su risposte rapide e altrettanto rapide reazioni, ottimizzando i rendimenti per quelle specifiche aree. oncllusiionii In conclusione, a proposito della scelta della struttura organizzativa formale da adottare possiamo dire quanto segue: bisogna effettuare una indagine accurata sulle condizioni sia territoriali sia temporali nelle quali il sistema dovrà operare; si dovrà tener conto delle risorse umane disponibili; si dovrà inoltre ricordare che ciascuna suddivisione tende a creare posizioni di lavoro che dovranno necessariamente costituire autonomi centri decisionali, nei quali cioè si debbano prendere decisioni di maggiore o minore importanza. Nuove strutture formali Abbiamo già osservato che le strutture formali classiche precedentemente descritte non corrispondono mai esattamente a quelle realmente attuate nella pratica. Al contrario, la realtà organizzativa attuale mostra sempre più il prevalere di nuove concezioni organizzative, ideate al fine di rispondere al meglio alle specifiche esigenze produttive e gestionali. Quindi, è il contesto produttivo ed ambientale che, quasi sempre, determina nuove modalità di controllo e di coordinamento e diverse allocazioni del potere decisionale rispetto alle strutture formali classiche. I prossimi tre paragrafi sono dedicati alla descrizione delle strutture più diffuse. Task--fforce La task-force rappresenta una struttura organizzativa temporanea, costituita da specialisti con differenti competenze, attivata in presenza di un problema/obbiettivo ben preciso. Lo scopo è, tra le altre cose, quello di ridurre i motivi di conflitto tra i responsabili di diverse aree, consentendo una maggiore focalizzazione sull obbiettivo da perseguire. Non appena tale obbiettivo è stato perseguito (oppure è stata accertata l impossibilità a perseguirlo), la task-force viene smobilitata. 16

17 L impresa come sistema organizzativo rganiizzaziione per progetto L organizzazione per progetto si attiva nei casi in cui l azienda opera su progetti di dimensione economica e temporale molto grande (si pensi alla costruzione di impianti industriali): in tali casi, infatti, è opportuno individuare, per ciascun progetto, un responsabile ed uno staff di specialisti, i quali, al completamente del progetto stesso, assumeranno nuovi compiti. Generalmente, questo tipo di organizzazione convive con altre strutture gerarchico-funzionali: essa viene resa operativa per affrontare problemi che richiedono la collaborazione tra specialisti con competenze diverse e/o per problemi critici in termini di rispetto dei tempi di realizzazione (ad esempio il lancio di un nuovo prodotto entro una certa data). rganiizzaziione per matriice L ultimo tipo di organizzazione che consideriamo è quella che opera continuamente attraverso strutture finalizzate alla realizzazione di progetti. Si tratta perciò di una situazione diversa da quella del precedente paragrafo, nel quale si faceva riferimento solo ai progetti di grandi dimensioni. In questo caso, invece, il fatto che tutti i progetti siano affrontati nello stesso modo comporta la nascita di una struttura cosiddetta a matrice, che andiamo a descrivere. Si tratta di costruire una specie di diagramma che riporti in orizzontale i vari organi direttivi e/o operativi e, in verticale, i vari progetti su cui il sistema lavora: Direzione generale Direzione ammin. Direzione commerc. Direzione personale Direzione produzione Direzione tecnica Direzione progetti Progetto A Progetto B Progetto L incrocio tra ciascuna direzione e ciascun progetto determina un rettangolo (ad esempio quello evidenziato in figura) corrispondente ad un gruppo (oppure ad un unico individuo) che appartiene contemporaneamente al gruppo di specialisti di funzione individuato dalla colonna corrispondente ed al gruppo di progetto individuato dalla riga corrispondente. 17

18 Appunti di Economia ed organizzazione aziendale apitolo 3 gni progetto ha un suo responsabile (il project manager), che tuttavia è investito di una responsabilità che potrebbe non trovare adeguata corrispondenza con l autorità formale conferitagli. Di conseguenza, mancando di poter formale, il project manager deve necessariamente sfruttare le proprie competenze di carattere tecnico e la propria capacità di mantenere buoni rapporti con gli specialisti che gli sono stati assegnati, in modo che questi comunque sentano l autorità dei loro capi funzionali. Inoltre, è spesso praticata una turnazione degli specialisti su progetti di tipo differente, al fine evidente di favorire una maggiore qualificazione professionale all interno della propria funzione. rganigrammi Una volta individuata la struttura formale di una azienda, costituita dalle varie componenti presenti e dai rapporti tra di esse esistenti, se ne può fare una statica immagine grafica tramite appositi diagrammi detti organigrammi. Un organigramma assolve a diverse funzioni: in primo luogo, visualizza le strutture principali e secondarie del sistema, informando sul tipo di classificazione usata (funzione, per prodotti, per processi, per territorio e così via); in secondo luogo, evidenzia, insieme ai singoli luoghi nonché alle dipendenze ed interconnessioni, i diversi livelli di autorità, esprimendo eventualmente anche, per ciascun livello, le ampiezze di controllo connesse. Dal punto di vista prettamente grafico, l organigramma più usato è senz altro quello definito lineare verticale: in esso, le varie posizioni sono tra loro collegate appunto in verticale, ponendo in evidenza la linea gerarchica diretta e gli organi consultivi di staff. Si ottiene così la classica rappresentazione piramidale, che si sviluppa dal vertice direzionale (in alto) fino alla base operativa (in basso). In ogni caso, ogni organigramma risulterà tanto più esteso quante più informazioni si intende trasmettere, tramite esso, per ciascuna posizione. In linea di massima, specialmente nell ambito propriamente industriale, si verifica quanto segue: le imprese di produzione per piccole unità presentano organigrammi tendenzialmente appiattiti; le imprese di produzione per grandi unità o di massa, invece, hanno un diagramma più esteso in altezza che in larghezza, cioè di forma più spiccatamente piramidale. on il passare del tempo, la classica forma piramidale ha trovato anche forme alternative di espressione grafica: negli organigrammi lineari orizzontali, ad esempio, lo sviluppo gerarchico avviene in orizzontale (generalmente da sinistra verso destra); negli organigrammi circolari (o radiali), invece, le posizioni si sviluppano su cerchi concentrici rispetto ad un centro, che rappresenta la massima carica gerarchica; in altri tipi ancora, indicati come organigrammi normalizzati, le funzioni sono ancora disposte secondo la forma lineare verticale (sempre dall alto 18

19 L impresa come sistema organizzativo verso il basso), mentre i rapporti gerarchici sono rappresentati orizzontalmente, da sinistra verso destra. Esiste una apposita norma, denominata MFZ ed emessa dell AFNR (Association Française de Normalisation), che precisa i contenuti informativi e le modalità di rappresentazione grafica per la costruzione degli organigrammi: nonostante questa norma non abbia trovato poi grande applicazione e diffusione, essa comunque attesta l esigenza e l utilità di forme semplici e chiare per comunicare tale tipo di informazione. Facciamo inoltre notare che negli organigrammi compaiono comunque solo i rapporti formali più importanti, generalmente riferiti ad un ben preciso momento della vita aziendale. Sotto questo punto di vista, quindi, gli organigrammi presentano anche un interesse storico, in quanto servono a rappresentare, sia pure parzialmente, una statica rappresentazione di una realtà organizzativa complessa ed in continua evoluzione. In aggiunta, attraverso gli organigrammi si possono evidenziare più chiaramente i livelli di autorità e responsabilità e le linee gerarchiche di comando, apportando eventualmente miglioramenti laddove si rendessero necessari. rganiizzaziione iinformalle Introduzione Per organizzazione informale intendiamo l insieme dei rapporti che si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in funzione delle loro diverse personalità. In pratica, la struttura formale, per quanto possa essere perfettamente progettata, deve essere resa operante attraverso l azione della componente umana, che ne potrà determinare il successo o l insuccesso. Lo studio dell organizzazione informale si avvale per lo più degli strumenti propri della psicologia applicata e sociologia applicata e tende ad inquadrarsi come una autonoma disciplina, che va talvolta sotto il nome di psico-sociologia industriale. omportamento e stili di azione Nella maggior parte dei casi, si effettua, in termini qualitativi, una classificazione dei comportamenti umani del tipo seguente: da una parte, il comportamento autocratico dittatoriale; dall altra parte, il comportamento democratico partecipativo. Su tali posizioni, lo studioso Douglas Max Gregor ha costruito due concezioni organizzative: teoria x: è riferita a posizioni maggiormente autocratiche dittatoriali e ipotizza che l individuo sia un soggetto passivo da costringere all azione con l autorità e la minaccia di punizioni. In questo tipo di organizzazione, prevale dunque la struttura formale, nell ambito della quale tutto sia 19

20 Appunti di Economia ed organizzazione aziendale apitolo 3 preliminarmente stabilito e predisposto al fine di un controllo di tipo autocratico direzionale; teoria y: questa teoria considera invece gli individui come soggetti per loro natura aperti agli interessi del sistema organizzativo, nel quale tendono a svolgere ruoli di attiva partecipazione. In questa teoria, quindi, viene maggiormente evidenziata la natura dei rapporti informali. Manageriiall Griid Uno dei tentativi più riusciti di schematizzazione dello stile di azione comportamentale nell ambito organizzativo è quello costituito dal cosiddetto Managerial Grid, di Blake e Mouton. Una organizzazione viene caratterizzata da tre parametri universali: lo scopo, le persone e la gerarchia. Per correlare questi parametri, si tenta di individuare le modalità seguite dai capi (gerarchia) per raggiungere gli obbiettivi organizzativi (scopi) mediante i partecipanti all organizzazione (persone). L interesse soggettivo del capo viene influenzato da due parametri fondamentali: l interesse per gli obbiettivi organizzativi (cioè sostanzialmente per la produzione) e l interesse per le persone. Si procede allora a costruire un diagramma cartesiano, riportando in ascisse l interesse per gli obbiettivi organizzativi (e quindi la tendenza all organizzazione formale) e in ordinate l interesse per le persone (e quindi la tendenza all organizzazione informale). 9 interesse crescente per la produzione tendenza decrescente per l'organizzazione informale 8 7 interesse per le persone interesse crescente per le persone tendenza decrescente per l'organizzazione formale interesse per gli obbiettivi organizzativi (produzione) In particolare, ogni asse cartesiano è suddiviso in nove livelli (da 1 a 9): valori bassi significano scarso interesse, mentre valori alti significano alto interesse. In tal modo, si individuano 81 punti nel diagramma, ciascuno rappresentativo di un diverso stile di comportamento: si analizzano così gli effetti di questi stili di 20

21 L impresa come sistema organizzativo comportamento sia dal punto di vista del capo sia dal punto di vista dello dipendente, al fine di individuare le influenze che questi possono avere sugli obbiettivi e sul comportamento dell intera organizzazione. i sono 5 posizioni abbastanza particolari nel diagramma, corrispondenti ai 4 vertici ed al centro; queste corrispondono ai cosiddetti stili puri (o anche predominanti) e ci concentriamo solo su queste, mentre le altre sono essenzialmente delle vie di mezzo tra i vari estremi: posizione (1.1): in questo caso, c è uno scarso interesse sia per la produzione sia per le persone; non si critica per evitare critica e si cerca di scaricare sugli altri le responsabilità. E uno stile caratterizzato dunque da grande indecisione; l obbiettivo principale è quello di essere coinvolti il meno possibile; posizione (1.9): in questo caso, c è un grande interesse per le persone (valore 9), che sono incoraggiate al lavoro in quanto considerate capaci di operare con lealtà; viene dunque accentuata l organizzazione informale, mentre il caso assume più la figura del fratello maggiore; posizione (5.5): è la posizione centrale, in cui si equivalgono l orientamento verso la produzione e quello verso le persone, per cui il sistema organizzativo formale e quello informale più che integrarsi si controbilanciano; posizione (9.1): in questo stile, le persone sono viste alla stregua di strumenti di produzione, per cui le relazioni umane sono ridotte al minimo, mentre il controllo si sviluppa sulla base del potere gerarchico. I conflitti tra subordinati vengono soppressi dai superiori, mentre tra pari o nei confronti del capo sovrastante si tende esclusivamente a prevalere; posizione (9.9): in quest ultimo caso, il fattore predominante è quello partecipativo; gli individui sono spinti a partecipare al lavoro attraverso la responsabilizzazione per obbiettivi, cercando di far coincidere i traguardi individuali con quelli generali propri dell intero sistema organizzativo. Motivazioni, formazione di gruppi informali, leadership Il comportamento che ciascun individuo manifesta nell ambito organizzativo è sempre determinato, in maniera preponderante, dalla personalità dell individui stesso; tuttavia, esso è anche condizionato sia dalle possibili interazioni con le altre personalità presenti sia da una serie di altre motivazioni non sempre facilmente individuabili. Si è tentato allora un inquadramento grafico delle varie motivazioni tramite la cosiddetta finestra di Johari: 21

22 Appunti di Economia ed organizzazione aziendale apitolo 3 P E R S N E H E L I R N D A N A R A T T E R I A R A T T E R I N S I U T I S N S I U T I I N D I V I D U ARATTERI NSIUTI 1) caratteristiche percepite dall' individuo e dagli altri 3) caratteristiche percepite dall' individuo ma tenute nascoste agli altri ARATTERI NSIUTI ARATTERI SNSIUTI 2) caratteristiche non percepite dall' individuo ma percepite dagli altri 4) caratteristiche ignote all' individuo e agli altri ARATTERI SNSIUTI I N D I V I D U A R A T T E R I A R A T T E R I N S I U T I S N S I U T I P E R S N E H E L I R N D A N Si tratta di un rettangolo diviso in quattro aree. In orizzontale vengono rappresentate le motivazioni cognite ed incognite all individuo, mentre invece in verticale ci sono quelle espresse oppure tenute nascoste dall individuo nei confronti dell ambiente circostante. Anche in questo caso, quindi, si individuano quattro posizioni tipiche: le due posizioni estreme sono quelle che prevedono motivazioni totalmente cognite o del tutto incognite sia all individuo sia alle persone con le quali si trova in interazione. Evidentemente, la situazione più facile da guidare è quella in cui tutte le motivazioni sono ben note a tutti i soggetti, mentre quella in cui tutte le motivazioni sono sconosciute è invece la più complicata da affrontare; ci sono poi due posizioni intermedie, nelle quali le motivazioni sono note solo al soggetto (che però le tiene nascoste) oppure solo al mondo esterno (nel senso che i soggetti esterni riescono a recepirle molto meglio del soggetto singolo). Quando le motivazioni sono note solo al soggetto, allora potrà essere solo lui a determinare le corrispondenti azioni, mentre invece, quando sono note al mondo esterno, il soggetto potrà essere opportunamente guidato, quanto meno a conoscere tali motivazioni. Nell ambito più propriamente organizzativo, le situazioni generalmente da evitare sono quelle in cui i bisogni personali del singolo individuo appaiono lontani dalle necessità aziendali: questa mancata integrazione genera una conflittualità che, il più delle volte, si traduce in una diminuzione di efficienza e di rendimento. Da questa considerazione nascono spesso i cosiddetti incentivi, ossia motivi addizionali che possano spingere l individuo a produrre. La forma più semplice di incentivo è quella fisica, che consiste nell aumentare gli stipendi, nell assegnare maggiore tempo libero, nel migliorare le condizioni lavorative e così via. Forme più complesse di incentivazione sono invece quelle legate a fattori prettamente psichici: tra di esse si può ad esempio annoverare una qualsiasi forma di riconoscimento ufficiale che si manifesta di fronte alla volontà dell individuo di assumere compiti 22