DOCUMENTO DI LAVORO PRIMA SINTESI DELLE INDAGINI EFFETTUATE

Transcript

1 DOCUMENTO DI LAVORO PRIMA SINTESI DELLE INDAGINI EFFETTUATE Premessa Nella seconda parte del 2009 l IDI ha iniziato l elaborazione di una indagine strutturale sui tre Distretti aretini, con lo scopo di evidenziare i cambiamenti intervenuti rispetto alla precedente analisi ( ) anche a seguito della crisi che ha caratterizzato il nostro sistema produttivo nel periodo Gli strumenti di analisi sono stati tre: - l indagine strutturale vera e propria, affidata all Ufficio Studi di Unioncamere Toscana e condotta negli ultimi mesi del 2009 su un campione di circa 600 imprese rappresentative dei tre Distretti produttivi; - sullo stesso campione di imprese, il Prof. Zanni (università degli Studi di Siena) ha poi sviluppato un analisi sui sistemi relazionali e le reti d impresa; - infine, e questa è la novità più rilevante, sono stati organizzati alcuni focus-group con le imprese leader dei tre distretti e con alcuni testimoni privilegiati. Nel 2007 IDI aveva commissionato a Nomisma Spa un indagine, denominata Arezzo 2015, sull evoluzione nel medio periodo del sistema produttivo aretino. Da tale indagine emersero i seguenti elementi-chiave: - una progressiva perdita di competitività del sistema aretino rispetto al quadro nazionale, segnale questo di un inequivocabile crisi strutturale già in atto; - il persistere di una preminenza dei settori manifatturiero/distrettuali tradizionali (oro, moda, ecc.), nonostante le difficoltà di questi settori; - la comparsa di nuovi settori di sviluppo in espansione (meccanica, agricoltura e agroindustria, high-tech e, infine, turismo); - la debolezza di un terziario avanzato di supporto alla produzione. L indagine strutturale Con la nuova indagine abbiamo di fatto avuto conferma delle caratteristiche strutturali precedenti, nonostante che lo scenario competitivo sia profondamente mutato. In particolare, le principali criticità registrate sono state le seguenti: DEMOGRAFIA IMPRENDITORIALE. Forte calo del numero di imprese (il dato è relativo al periodo , ma è presumibile un ulteriore calo alla fine del 2009): gioielleria e oreficeria -5,3% di cui nell artigianato -11,4% tessile, abbigliamento -30% di cui nell artigianato -42,6% pelle, cuoio, calzature -17,6% di cui nell artigianato -26,7% altri settori +4,6% di cui nell artigianato +2,2% TOTALE -5,8% di cui nell artigianato -11,4% Pagina 1 di 6

2 I dati mostrano in maniera evidente come le difficoltà riguardino prevalentemente le imprese artigiane contoterziste e quelle senza marchio proprio. Le imprese non artigiane registrano, infatti, saldi positivi sia nel settore orafo (+8%) sia nella pelletteria (+5,3%). OCCUPAZIONE. L andamento occupazionale risulta in moderata flessione (-3,3%) nel periodo , registrando invece una brusca accelerazione nel 2009 (-7,4%). Il tessile/abbigliamento e l oreficeria (-12%) conseguono la perdita occupazionale più marcata, anche in analogia con la forte diminuzione del numero di imprese. VOLUME D AFFARI. Nel periodo le imprese con almeno 10 addetti registrano un aumento del 19,9% nel settore pelletteria-calzature, una diminuzione del -3,6% nell abbigliamento e addirittura del -20,9% nell oreficeria. ESPORTAZIONI. Tra il 2000 e il 2008 l andamento registrato (in valore) è il seguente: pelletteria, calzature +10,1% abbigliamento -10,8% tessile e oreficeria -30,0% La crisi ha dunque picchiato duro nei tre distretti aretini, pur essendo evidenti anche differenze sostanziali tra i settori. In particolare la pelletteria sembra reggere meglio l impatto e, per alcune variabili, registra anche valori positivi. SI aggrava invece la situazione delle micro e piccole imprese contoterziste. I comportamenti imprenditoriali La crisi economica e finanziaria ha messo in evidenza la debolezza del sistema produttivo locale, con accenti più o meno pesanti a seconda del settore di riferimento. Le imprese leader dei tre settori sono giunte più preparate all impatto. Sono imprese discretamente patrimonializzate, negli anni passati hanno spesso attraversato processi di riorganizzazione produttiva (specie nel T.A.), si difendono reinternalizzando alcune fasi produttive. Comunque, in generale, si pongono culturalmente il problema del cambiamento (in alcuni casi anche del passaggio generazionale) e dello sviluppo di modelli di business adeguati alla nuova situazione competitiva internazionale. Anche quando registrano diminuzioni più o meno marcate del fatturato, mantengono un atteggiamento prudentemente ottimistico sulle prospettive di medio termine; Situazione completamente differente è invece quella del campione delle imprese censite dall indagine strutturale. Secondo il rapporto Unioncamere: La fisionomia delle imprese dei tre distretti non mostra, per lo meno in termini aggregati, particolari segni di trasformazione o quantomeno, una chiara tendenza che delinei sostanziali cambiamenti in atto rispetto alla fotografia scattata alcuni anni fa. Infatti i processi di strutturazione organizzativa sono deboli, spesso inesistenti, mentre lo sviluppo di funzioni e competenze esterne all area della produzione è, tutto sommato, modesta. Pagina 2 di 6

3 Le stesse reti censite risultano essere solo nel 20% dei casi strategiche (nell 80% dei casi siamo in presenza di reti tradizionali) e in questi casi, però, le performance raggiunte sono mediamente e qualitativamente più elevate. Il presidio dei mercati continua ad essere considerata funzione non strategica, spesso delegata ad altri soggetti ed anche l estensione e differenziazione dei mercati serviti è limitata. Nel settore orafo, in particolare, non si avvertono modifiche sostanziali rispetto all utilizzo di canali distributivi diversi. La stragrande maggioranza delle imprese continua a rimanere ai margini dei processi di investimento in percorsi di ricerca e innovazione. Infine, neppure la crisi finanziaria sembra aver modificato la tendenza ad una bassa capitalizzazione delle imprese. Alcune prime considerazioni Dall analisi dei dati emerge che le imprese che sembrano rispondere meglio all attuale scenario di crisi sono quelle orientate al cambiamento. In altri termini, si difendono meglio le aziende che si sono strutturate (raggiungendo le medie dimensioni), le aziende che hanno ampliato il loro mercato geografico (evitando di concentrare il rischio su uno solo o su pochi mercati), le aziende che si sono aperte sul versante dell innovazione e dei rapporti relazionali. Riusciranno a superare la crisi non necessariamente le imprese più grandi, ma quelle che hanno individuato il corretto modello di business nel segmento di mercato in cui operano; sono imprese eccellenti certamente quelle più strutturate, non necessariamente di grandi dimensioni (che anzi soffrono la crisi e pagano un prezzo pesante in termini di mantenimento dei livelli occupazionali). Il raggiungimento di migliori performance può avvenire infatti per crescita interna o per accordi (reti). Nella fase acuta della crisi, la capitalizzazione dell impresa diventa fattore critico. Soffre maggiormente chi è arrivato all impatto con la crisi con una struttura economicofinanziaria già squilibrata. Risultano premiate le imprese che hanno patrimonio e liquidità sufficienti a ridurre la dipendenza e l onerosità del ricorso al credito bancario in una fase in cui questo diventa molto selettivo. Il sistema ammette risposte differenziate in termini di strategie di marketing: aziende vincenti operano tanto nel segmento di fascia alta, quanto nel segmento medio. La politica di brand appare indubbiamente premiante, ma risulta troppo onerosa da seguire per tutti. L elemento vincente sembra una politica di approccio al mercato che agisca su più leve competitive: innovazione di prodotto (progettazione), qualità del servizio, pluralità di canali di vendita, logistica integrata, sistemi informativi. È importante avvicinarsi al mercato attraverso investimenti a valle sulla distribuzione; sviluppando la cultura commerciale (formazione, inserimento di nuove figure professionali), rinnovando il modello di vendita (nell oreficeria si sottolinea l importanza di Pagina 3 di 6

4 svecchiare i negozi e aprire nuovi punti vendita). Lo sviluppo di nuove formule di vendita deve essere coerente con il modello di business (ad es. l artigiano per il negozio; la vendita su web; le stabili organizzazioni all estero per le realtà più strutturate). Nell ambito di alcune produzioni di nicchia la difesa della qualità e la salvaguardia del Made in Italy sono considerate l unica strategia da adottare nei confronti dei nuovi paesi concorrenti. Un artigianalità intesa però non tanto come sub-fornitura di capacità (standardizzata e su grandi serie), ma come sub-fornitura di specialità (con proprie competenze esclusive). Il rischio è la perdita della capacità innovativa di prodotto e di conoscenze produttive non facilmente riproducibili. La reinternalizzazione di fasi di lavorazione è un operazione che permette talvolta di recuperare sui costi, ma che mette in difficoltà la rete del conto terzi. A questo punto la domanda che è lecito porsi è se la crisi sia semplicemente subita, e manchino nei fatti le condizioni per reagire, o se si è, in qualche modo, sottovalutata, nel senso che non si intuisce che questa è una crisi strutturale, cui si è aggiunta successivamente quella finanziaria e che, quindi, la soluzione non può essere soltanto quella di resistere per aspettare l inversione del ciclo economico. In particolare, non sempre vi è una sufficiente consapevolezza circa le necessità di cambiamento imposto da un contesto economico completamente diverso dai precedenti, dove la salvezza sarà possibile solo per chi adotterà comportamenti aziendali profondamente diversi dai precedenti. Le possibili direttrici di sviluppo Emerge l importanza di andare oltre la specializzazione settoriale oro-moda dei distretti aretini. Un azione già iniziata è quella di valorizzare anche la presenza dei settori emergenti (turismo, agricoltura di qualità, ecc.) ma in particolare l high-tech e l ITC (Polo digitale aretino, ecc.). Particolare importanza viene attribuita all arricchimento delle figure imprenditoriali locali appartenenti sia al mondo dei servizi (di cui si auspica una progressiva crescita) sia ad altri settori manifatturieri. Ciò al fine di fertilizzare il tessuto economico locale con competenze complementari e di rafforzare le relazioni di natura inter-settoriale. Accettare l esistenza di una disomogeneità distrettuale che caratterizza le relazioni interaziendali, le tipologie di attori (non più omogenei), i tipi di mercati (dove il distretto appare sempre più un insieme di nicchie ), evitando il rischio di una perdita di identità del distretto. Agire sullo sviluppo e sul governo delle relazioni interaziendali per migliorare la competitività del sistema. Un azione certo non facile visto il marcato individualismo degli attori locali, capace di agire su: le singole filiere (l estensione lunga o corta della filiera; Pagina 4 di 6

5 rafforzare la capacità di competizione di filiera); le singole reti (favorendo lo spessore delle relazioni, individuando punti di contatto e denominatori comuni agli attori). Criticità dell innovazione come principale fattore di differenziazione. Si avverte la necessità di andare oltre il modello di innovazione incrementale tipico del distretto per puntare su una ricerca e progettazione di maggiore spessore. Nonostante gli sforzi fatti, Arezzo sembra diminuire la capacità di auto-riprodursi su basi nuove (nuova imprenditorialità); l atmosfera industriale classica non basta più, mentre c è bisogno di nuove competenze e di un nuovo sistema di relazioni che supporti il cambiamento. La presenza stabile sui mercati internazionali non può rappresentare una esigenza e un compito esclusivo delle imprese. I percorsi di internazionalizzazione devono coinvolgere in modo ancora più attivo anche le istituzioni e la pubblica amministrazione. Strategie e Policies Se quella appena tracciata rappresenta una fotografia di un sistema economico, quello aretino, pesantemente colpito da una crisi antecedente al fallimento della Lehman Brothers, si tratta ora di capire quali mezzi e strumenti devono essere messi a punto per favorire un nuovo processo di sviluppo. È da registrare in positivo una forte attenzione da parte di tutti gli attori aretini, istituzionali e non, rispetto alla necessità di rilancio del nostro sistema economico, proseguendo il lavoro e le indicazioni del rapporto Nomisma. Condizione, questa, essenziale perché la partita si gioca su un duplice terreno: il terreno aziendale e quello sistemico/istituzionale. Un cambio di marcia è possibile solo se queste due dimensioni collaborano maggiormente e procedono nella stessa direzione. L impresa è chiamata a ridefinire la propria strategia in funzione di: Una diversa attitudine verso l innovazione (non conta tanto la gestione del singolo progetto innovativo, quanto la capacità di gestire e creare un organizzazione che innova) e verso il capitale umano (evitare di perdere competenze critiche ed acquisirne di nuove per poter assorbire innovazione). Lo sviluppo di dotazioni tecnologiche digitali con il conseguente effetto ricaduta sulla produttività totale dei fattori produttivi (spillover) a supporto di nuove soluzioni organizzative. Una maggiore capacità di penetrazione dei mercati superando il modello di esportazione fondata sugli intermediari ( avere propri presidi e personale viaggiante ), anche attraverso l ingresso di nuove competenze all interno dell azienda. Una forte sensibilità alla costruzione di reti interaziendali sia sotto il profilo produttivo che commerciale, passando inoltre dalla collaborazione di settore/distretto alla collaborazione di filiera (dove convivono settori diversi; dove convergono industria/terziario; dove locale e globale spesso si completano). Un maggiore rafforzamento della struttura aziendale sotto il profilo finanziario-patrimoniale. Pagina 5 di 6

6 Una strutturazione e diversificazione dei canali distributivi e commerciali, senza trascurare la qualità, la customer care, la progettualità. Le istituzioni potranno invece a concentrarsi sugli aspetti infrastrutturali e sulla formazione di economie esterne per le imprese. In particolare: 1. La formazione e la cultura d impresa: i) sensibilizzare le imprese di più piccola dimensione al tema della formazione; ii) sviluppare un piano di lavoro flessibile in modo tale che la formazione risponda alle reali, mutevoli e specifiche esigenze di filiera o di segmenti; iii) stimolare processi di cross-fertilization tra i vari settori distrettuali e tra questi e altre industrie; iv) sviluppo di metodi innovativi per l emersione di attitudini imprenditoriali presso le nuove generazioni (neo-imprenditorialità); v) supporto a processi di affiancamento e di apprendimento sul campo delle competenze (gli stage; rapporto scuola-università-impresa). 2. La diversificazione: i) è ormai diffusa la consapevolezza che i settori oro-moda possono al massimo aspirare a salvaguardare i livelli occupazionali, ma non possiamo pensare che trainino lo sviluppo nei prossimi decenni. Serve consolidare una visione di lungo termine; ii) predisporre strumenti per facilitare la nascita o il consolidamento di attività imprenditoriali che operino in segmenti ad alto contenuto di conoscenza o che presentano alti tassi di sviluppo. 3. L innovazione: i) razionalizzazione dei centri di servizio, rideterminazione della loro mission e rifocalizzazione del loro modello di gestione; ii) predisporre strumenti incentivanti per le imprese che innovano. 4. Il gap tecnologico: i) favorire gli investimenti aziendali in ICT, intervenendo sulle infrastrutture soft (i collegamenti di banda larga) e sul sistema di incentivi alla rottamazione digitale. 5. L internazionalizzazione: i) sviluppare una cultura distrettuale più aperta al mondo, favorendo la mobilità delle risorse umane su scala globale in entrata e in uscita; ii) stimolare la creazione di reti di imprese per azioni congiunte in chiave di esplorazione di nuovi mercati o penetrazione commerciale; iii) supportare le imprese in fase di individuazione dei mercati a più alto potenziale di crescita. 6. La governance: i) una maggiore consapevolezza dei limiti dell attuale modello produttivo (perdita di competitività), dei limiti territoriali (pianificazione territoriale molto attenta per risorse scarse), dei limiti di coesione sociale (immigrazione, alti costi sociali della crisi, la sfida demografica); ii) cercare di superare i limiti di governance: processi decisionali più veloci; problemi di coordinamento tra gli attori; iii) sviluppare una azione che giunga alla individuazione di una leadership (cabina di regia), di facilitatori di progetti integrati (intelligence) e all attribuzione delle risorse per progetti. Pagina 6 di 6