Economia e Gestione delle Imprese

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1 Economia e Gestione delle Imprese Strutture organizzative e processi Lezione 10 Azienda per processi Prof. Paolo Di Marco Visione per processi Specializzazione verticale: la gerarchia Consente di economizzare nella distribuzione di conoscenza all interno dell organizzazione Specializzazione orizzontale: la funzione Consente di sviluppare competenze e metodi di lavoro direzione area area area area direzione am m inistrazione produzione personale com m erciale funzione am m inistrazione funzione produzione funzione personale funzione com m erciale Processi operativi Processi operativi Processi operativi La struttura funzional-gerarchica può essere superata da visioni dei processi interni in una ottica cliente - fornitore Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/2 1

2 Organizzazione e processi Una organizzazione è un insieme pianificato di persone, attività e processi finalizzato al raggiungimento di un obiettivo comune, attraverso il principio della divisione del lavoro e delle funzioni e attraverso una gerarchia di autorità e responsabilità Strutture + Persone + Processi = Processi caratteristici del Settore in cui l Azienda opera e con influenza diretta sul risultato economico Processi di Business + Processi Gestionali Organizzazione Processi necessari alla corretto funzionamento dell azienda L Organizzazione è il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra tali compiti (H. Mintzberg) L Organizzazione è un insieme di mezzi e di persone che, per il conseguimento di uno scopo preordinato, si dividono il lavoro assegnando a ciascuno compiti specifici e, conseguentemente, definiscono le modalità di coordinamento razionale di tali compiti (A. Zappi) Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/3 Vocabolario organizzativo I Struttura Organizzativa Una struttura organizzativa è il risultato dell applicazione dei criteri di divisione del lavoro e di aggregazione dei compiti in unità organizzative Unità organizzativa Un unità organizzativa è un sistema (costituito da persone e attività), cui è attribuito un insieme di funzioni, che svolge attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi di business dell Azienda. Le persone e le attività che concorrono al raggiungimento di tali risultati sono raggruppate e poste in relazione fra di loro per poter lavorare in modo efficiente ed efficace Meccanismi Operativi I meccanismi operativi sono le regole e le procedure che collegano e coordinano le attività delle diverse unità organizzative Processo Un processo è un insieme di attività, sviluppate all interno di una organizzazione, collegate tra loro e finalizzate al raggiungimento di un obiettivo condiviso Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/4 2

3 Vocabolario organizzativo II Posizione di lavoro Una posizione di lavoro è un insieme di ruoli, compiti, attività e competenze. Non sempre una posizione di lavoro comprende più ruoli: in alcuni casi c è un rapporto uno ad uno fra ruolo e posizione di lavoro (es. la posizione di programmatore junior è composta dall unico ruolo programmatore ). La formalizzazione di una posizione di lavoro è chiamata job description Ruolo Un ruolo è un insieme di compiti che presentano fra di loro caratteri di omogeneità Compito Un compito è un insieme strettamente correlato di attività che vengono eseguite in sequenza temporale e logica Attività Un attività è l unità elementare di ciascun processo esecutivo e/o decisionale messa in atto da un individuo (es. inserimento della richiesta di bonifico in procedura). Può anche essere definita come un insieme di passi operativi di uno specifico flusso di lavoro caratterizzato dallo stesso obiettivo/output Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/5 Gli strumenti di integrazione Complessità organizzativa (della struttura) vs Potenza di integrazione (dello strumento) Complessità organizzativa Bassa Procedure di comunicazione Alta Sistemi di programmazione Disegno della struttura (collocazione organizzativa dei ruoli) Intervento gerarchico superiore Gruppi di lavoro interfunzionali Organi di integrazione Bassa Potenza di integrazione Alta Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/6 3

4 di processo di processo (Dal Dizionario della Lingua Italiana di Devoto e Oli): successione di fatti o fenomeni aventi tra loro un nesso più o meno profondo modo di procedere in rapporto ad un determinato fine; operazione o serie di operazioni con cui una sostanza è ottenuta, preparata o sottoposta a un determinato trattamento Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/7 Che cos è un processo Un processo è un insieme di attività che, utilizzando input di varia natura, porta alla realizzazione di un output, oggetto dei rapporti di scambio con il mercato o prodotto interno necessario alla gestione e allo sviluppo dell organizzazione Un attività che trasforma uno o più input, per produrre uno o più output desiderati Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/8 4

5 Un processo non è una procedura Se per processo intendiamo ciò che accade, per procedura dobbiamo intendere ciò che dovrebbe accadere. Ovvero, il processo consiste in una fotografia della sequenza di attività che si susseguono e in modo che al termine si possa ottenere una risposta. Mentre la procedura definisce una sorta di processo ideale. Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/9 Analisi e rappresentazione dei processi L esperienza del cliente è un insieme multiplo di servizi e deve essere vista da tutti coloro che contribuiscono alla creazione del servizio. L esperienza del cliente permette di: Rendere visibile i risultati prodotti dalle persone che lavorano nell organizzazione Attribuire il giusto peso alle attività interne, alle performance del personale di supporto Rendere negoziale l intero processo dei servizi/prodotti interni: ogni output è pattuito col cliente interno Spostare l attenzione da ti ho dato quello che mi hai chiesto a ti ho dato quello che ti serve (per il cliente). Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/10 5

6 Analisi dei processi Per ottenere una rappresentazione semplificata di un processo occorre, innanzitutto, effettuare un analisi che consenta di ottenere una conoscenza approfondita del processo, rilevarne le criticità e i problemi ricorrenti rilevarne i punti di forza, Dopodiché si può ridisegnare il processo cercando di semplificarlo e ottimizzarlo. Affrontare efficacemente un problema, tuttavia, richiede non solo capacità di analisi, (pensiero analitico), ma anche creatività, (pensiero creativo), poiché non si può risolvere un problema con lo stesso pensiero che lo ha generato (A. Einstein). Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/11 Rappresentazione per processi Se si rappresenta l organizzazione come una sequenze di rapporti clienti - fornitori, collegati da flussi input/output ( processi), allora il rapporto tra cliente e fornitore costituisce, insieme ai processi, uno degli elementi vitali del sistema qualità. A questo proposito, è fondamentale per ogni operatore: conoscere l obiettivo del processo, conoscere il bisogno del cliente finale, precisare al fornitore esigenze e requisiti, conoscere i bisogni del cliente a valle. processo cliente cliente cliente input Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 output fornitore fornitore fornitore Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/12 6

7 Il per processi dal Controllo per funzioni Il processo decisionale è dominato dalle esigenze funzionali L interazione tra le funzioni è minima e conflittuale I canali di comunicazione seguono le linee gerarchiche all interno delle funzioni Le persone realizzano solo il proprio compito e sono valutate per quello al Controllo per processi Il processo decisionale è dominato dalle esigenze del cliente e del processo Le interazioni tra le funzioni sono frequenti e collaborative orientate al problem solving I canali di comunicazione seguono il processo e sono interfunzionali Le persone conoscono il processo e sono valutate per il contributo che apportano ad esso e all organizzazione Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/13 Processo, fasi e efficacia fase PROCESSO efficacia fase efficacia fase efficacia processo input Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 output collaboratore A collaboratore B collaboratore C collaboratore D prestazione prestazione prestazione prestazione Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/14 7

8 Case history Banche: principali modelli di struttura organizzativa Lo specifico profilo che ciascun modello assume è determinato dal tipo di specializzazione che caratterizza le unità organizzative di primo livello e dai particolari obiettivi che sono assegnati ai Responsabili di tali unità organizzative - Tipo di Struttura - Struttura funzionale Struttura divisionale - Criteri di specializzazione - Per funzioni Per mercati o prodotti - Caratteristiche - Raggruppamento delle attività privilegiando il criterio della specializzazione tecnica e quello delle economie di scala Sviluppo specialistico ed enfasi sulla formalizzazione dei compiti Raggruppamento delle attività in base ai prodotti e ai relativi mercati/clienti Complesso di unità organizzative quasi autonome, coordinate da una struttura direzionale centrale Diversificazione dei mercati e crescita dimensionale Ripartizione dei rischi su diversi mercati/prodotti Duplicazione di risorse specialistiche Struttura a matrice Sia per tecniche/funzioni sia per prodotti/mercati Unità organizzative di primo livello specializzate sia per tecniche/funzione, sia per prodotto/progetto Unità organizzative di secondo livello sulle quali esercitano autorità gerarchica sia i Responsabili di tecniche/funzioni, sia i Responsabili di prodotti/progetti Accentuata elasticità strategica, cioè adeguatezza a fronteggiare condizioni ambientali con un elevato grado di dinamismo e di incertezza Flessibilità operativa, ovvero capacità di esecuzione di compiti ad alta complessità e con forte bisogno di integrazione Elevati costi di funzionamento Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/15 Struttura funzionale Funzioni di governo per l amministrazione della banca (ad es.: Legale, Amm.ne, Tesoreria, ecc.) Funzioni di servizio a supporto dell attività della banca (ad es.: Sistemi informativi, Personale, ecc.) Amministrazione Legale Organizzazione Direzione Generale Finanza Crediti Il modello funzionale, ancora molto diffuso in Italia, pone l enfasi sullo sviluppo e sulla distribuzione di prodotti e servizi senza una chiara differenziazione per mercati di riferimento e segmenti di clientela Funzioni preposte alla realizzazione /definizione dei prodotti (ad es.: Finanza, Crediti ecc.) Commerciale Funzioni Distributive e Commerciali Dipendenze Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/16 8

9 Struttura divisionale per aree geografiche Funzioni di governo e servizio a supporto dell attività della banca Amm.ne Orga.ne Direzione Generale Finanza Crediti Il modello Divisionale per aree geografiche, tipicamente adottato da Banche multinazionali prevede la specializzazione delle strutture organizzative per mercato geografico di riferimento Funzioni di produzione (ad es.: Crediti, Finanza, ecc.) Mercato A Mercato B Mercato C Amm.ne Dipendenza 1 Dipendenza 2 Crediti Unità organizzative diversificate per mercato di riferimento (ad es.: Italia, Europa, Altri Paesi) con funzioni distributive ed alcune strutture di supporto amministrative e produttive Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/17 Struttura divisionale per prodotto Direzione Generale Il modello divisionale per prodotto prevede la gestione differenziata delle diverse aree di offerta della banca per cui risulta particolarmente idonea a strutture diversificate Funzioni di governo per l amministrazione della banca (es.: Legale, Amm.ne, Tesoreria, ecc.) Amm.ne Legale Organizzazione Sistemi informativi Funzioni di servizio a supporto dell attività della banca (es.: Sistemi informativi, Personale, ecc.) Direzione Mark. e Commerciale Direzione Asset Management Investment Banking Funzioni commerciali e distributive per prodotti non specialistici Marketing Amministrazion e Divisioni di Prodotto specializzate nello sviluppo, definizione e realizzazione di prodotti per l aera di offerta di riferimento Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/18 9

10 Struttura divisionale per segmenti di clientela Direzione Generale Il modello divisionale per segmento di clientela, adottato dalle principali banche italiane permette di attuare politiche commerciali e di prodotto mirate alle esigenze dei diversi segmenti di clientela Funzioni di governo per l amministrazione della banca (ad es. Legale, Amm.ne, Controlli ecc.) Amm.ne Legale Organizzazione Sistemi informativi Funzioni di servizio a supporto dell attività della banca (ad es. Sistemi informativi, Personale, ecc.) Corporate Private Retail Amm.ne Divisioni di Segmento di Clientela specializzate nello sviluppo e gestione della clientela di riferimento Crediti Retail Commerciale Retail Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/19 Criteri di segmentazione della Clientela Privati Imprese Circa Clienti Clienti PRIVATE GRANDI CLIENTI Circa Clienti Clienti con oltre di disponibilità Clienti CORPORATE Circa Clienti Clienti PREMIUM Clienti con disponibilità fino a o maggiore di Clienti BASE Clienti con disponibilità fino Circa Clienti Imprese con fatturato superiore ai , ad esclusione dei Grandi Clienti Aziende anche con fatturato inferiore a appartenenti a Gruppi che presentino un fatturato superiore alla soglia di ingresso Clienti AFFARI Imprese con fatturato sino a (salvo clienti appartenenti a settori che non presentano particolari complessità di gestione) Liberi professionisti Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/20 10

11 Struttura a matrice La focalizzazione sia sull efficienza e sulla specializzazione per tecniche, sia sul prodotto-mercato, dà vita a strutture di tipo matriciali ESEMPLIFICATIVO Direzione Generale Private Corporate Retail Organizz.ne Marketing e Commerciale A causa della complessità organizzativa, la struttura matriciale pura risulta comunque poco diffusa Dipendenze Dipendenze Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/21 Assetti istituzionali e specializzazione per aree di business Per analizzare i modelli organizzativi dei principali player di mercato, si possono considerare due variabili fondamentali 1 Tipologia di assetto istituzionale 2 Grado di specializzazione per segmento Prof. Paolo Di Marco Lezione 10/22 11