PIANO DELLA PERFORMANCE DELL A. S. L. AVELLINO Anni (Redatto ai sensi dell art. 10 comma 1 lettera a del D. Lgs. n. 150 del 2009).

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1 PIANO DELLA PERFORMANCE DELL A. S. L. AVELLINO Anni (Redatto ai sensi dell art. 10 comma 1 lettera a del D. Lgs. n. 150 del 2009).

2 Indice Parte Prima Premessa pag. 3 Analisi del contesto esterno. Orografia e cenni demografici pag. 4 L Azienda in cifre pag. 6 Analisi del contesto interno pag. 11 La Mission dell Azienda pag. 16 La Visione pag. 17 Principi e criteri di organizzazione e funzionamento pag. 19 Parte Seconda La Pianificazione strategica triennale Il Piano attuativo della ASL in estrema sintesi pag. 20 Obiettivi strategici della direzione aziendale pag. 24 Parte Terza Definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori pag. 40 2

3 PARTE PRIMA Premessa. L articolo 10, comma 1, lettera a, del D. Lgs. n. 150 del 2009 stabilisce che: al fine di assicurare la qualità, comprensibilità ed attendibilità dei documenti di rappresentazione della performance, le amministrazioni pubbliche, secondo quanto stabilito dall articolo 15, comma 2, lettera d), redigono annualmente, un documento programmatico triennale, denominato Piano della Performance da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio, che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori. Sulla base del disposto normativo richiamato, la ASL Avellino ha predisposto il seguente Piano della Performance, nel quale sono sintetizzati e schematizzati gli obiettivi annuali 2014 e gli obiettivi programmati nel triennio. Tale documento programmatico ha la finalità di rendere partecipe la Comunità degli obiettivi che l Azienda Sanitaria Locale Avellino si è prefissata per il triennio nell intento di garantire ampia trasparenza e diffusione delle informazioni alla cittadinanza, obiettivi che vengono condivisi ed assegnati al personale dirigenziale e i cui indicatori devono essere individuati annualmente e raccordati con gli obiettivi e la pianificazione strategica pluriennale dell Azienda. Il Piano è suddiviso in tre parti: la prima parte fornisce informazioni e dati di sintesi sull Azienda, sugli ambiti di attività, il contesto aziendale, le risorse economiche e professionali utilizzate e utilizzabili; la seconda evidenzia le indicazioni e i vincoli normativi nazionali e regionali in riferimento agli obiettivi strategici aziendali; la terza parte declina la programmazione aziendale suddividendo e dettagliando gli obiettivi operativi delle varie strutture aziendali. 3

4 Analisi del contesto esterno. Orografia e cenni demografici. Il vasto territorio della Azienda Sanitaria Locale Avellino (2.831,66 Kmq) si compone di due comprensori con caratteristiche diverse. Il territorio che si estende ad est della provincia, di circa 1968 Kmq, a confine con le Regioni Puglia e Basilicata, a cavallo dell Appennino Campano, sul quale insistono n. 54 piccoli Comuni, è per la quasi totalità collinare e montuoso (ben tre comunità montane), penalizzato da una insufficiente dinamica dei collegamenti interni che ha indotto un forte senso di appartenenza territoriale. Esistono almeno 3 realtà territoriali scarsamente integrate fra loro (Arianese; Valle del Calore; Alta Irpinia). Questo comprensorio è caratterizzato inoltre da un ridotto numero di abitanti con densità abitativa di circa 85 abitanti/kmq. (si va da un massimo di circa 140,19 ab/kmq nella Valle del Calore ad un minimo di circa 60,27 ab/kmq nel comprensorio territoriale dell Alta Irpinia) ; da una popolazione con notevole presenza di anziani con prevalenza degli over 65 sugli under 15 ( abitanti); da una difficile viabilità interna con segregazione di fatto di alcune zone rispetto ad altre. E costante il calo demografico dovuto all invecchiamento della popolazione e alla ripresa del fenomeno dell emigrazione per motivi di lavoro. L altra parte di territorio, ad ovest della provincia, di circa 863 Kmq, ha una densità di popolazione notevolmente superiore alla precedente, pari a 318,89 abitanti per Kmq e si estende nello spazio geografico definito la Conca di Avellino, un ampia ed irregolare depressione posta tra le masse rilevate dell Appennino e dell Antiappennino campani. Il massiccio del Partenio a ovest e i monti di Lauro a sud chiudono e dividono la Conca rispetto al beneventano e alla piana campana. Il massiccio del Terminio la separa ad est e a sud-est dalla piana di Salerno e rilievi minori ne orlano il lato nord-est delineando il passaggio verso la Puglia. I Comuni serviti in questa parte del territorio sono 65. La distribuzione della popolazione per classi di età è alquanto disomogenea, la percentuale di soggetti con età > 65 anni oscilla tra circa il 25% della zona dell Alta Irpinia (20,87 dell ex Distretto di Montella ed il 28,96 di Calitri.) sino a circa il 15% della zona di Avellino (17,2% del Distretto di Avellino ed il 13 % del Montorese). Il rapporto Prometeo evidenzia come l ASL sia tra quelle con rapporto anziani/giovani (indice di vecchiaia: 125,0) spostato verso la popolazione anziana, lievemente superiore rispetto alla media nazionale (indice di vecchiaia: 118) e praticamente ribaltato rispetto alla media campana (indice di vecchiaia: 64). Il tasso di natalità è di 10 per 1000 abitanti, inferiore a quello regionale che è di 11,3 per 1000 abitanti (da 9,23 per mille del Distretto di Atripalda a 8,5 per mille del Baianese). I tempi di percorrenza con l utilizzo della rete stradale sono relativamente lunghi ad eccezione dei paesi che si trovano nelle vicinanze delle tre grandi arterie che attraversano il territorio ad est della provincia: l autostrada NAPOLI - BARI che da ovest verso est tocca i Comuni di Mirabella, Grottaminarda, Vallata e Lacedonia. La statale Ofantina bis (Contursi - Avellino) che tocca i Comuni di Calabritto, Caposele, Lioni, Nusco, Montella. La statale Ofantina che partendo dai confini della Puglia si svolge lungo il letto del fiume Ofanto e tocca i comuni di Calitri e Monteverde, per poi ricongiungersi all altezza di Lioni con la precedente arteria. Le comunicazioni attraverso la rete ferroviaria sono praticamente inesistenti. Il collegamento con autolinee regionali è assicurato in gran parte dei Comuni, con una frequenza di corse talvolta ridotta, per cui per i collegamenti fra i diversi paesi e quindi con le strutture sanitarie ospedaliere e territoriali bisogna ricorrere all uso di mezzi privati. L ambito territoriale dell Azienda coincide con il territorio della Provincia di Avellino e comprende 119 comuni per una superficie totale di 2831,66 Kmq. ed una popolazione complessiva di abitanti di cui maschi (48,9%) e femmine (51,1%). Rapporto maschi/femmine = 0,95%. (dati ISTAT al ). 4

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6 L Azienda in cifre. Popolazione residente ( ) n Popolazione straniera residente ( ) n Kmq 2.831,66 Densità abit./kmq 153,5 Sede legale Avellino Via degli Imbimbo 10/12 Comuni n. 119 Distretti n. 6 Comuni afferenti ad ogni Distretto DISTRETTO 01 di Ariano Irpino (Presidi sanitari distrettuali di Mirabella, Vallata e Grottaminarda) Ariano Irpino, Bonito; Carife; Casalbore, Castel Baronia, Flumeri, Fontanarosa, Frigento, Gesualdo, Greci, Grottaminarda, Luogosano, Melito Irpino, Mirabella Eclano, Montaguto, Montecalvo Irpino, Paternopoli, San Nicola Baronia, San Sossio Baronia, Sant'Angelo all'esca, Savignano Irpino, Scampitella, Sturno, Taurasi, Trevico, Vallata, Vallesaccarda, Villanova del Battista, Zungoli. DISTRETTO 02 di Monteforte Irpino Contrada, Forino, Mercogliano, Monteforte Irpino, Ospedaletto d'alpinolo, Sant'Angelo a Scala, Summonte. DISTRETTO 03 di Sant Angelo dei Lombardi Andretta, Aquilonia, Bagnoli Irpino, Bisaccia, Cairano, Calabritto, (Presidi sanitari distrettuali di Montella e Calitri) Calitri, Caposele, Cassano Irpino, Castelfranci Conza della Campania, Guardia dei Lombardi, Lacedonia, Lioni, Montella, Monteverde, Morra De Sanctis, Nusco, Rocca San Felice, Sant'Andrea di Conza, Sant'Angelo dei Lombardi, Senerchia, Teora, Torella dei Lombardi, DISTRETTO 04 di Avellino Villamaina. Altavilla Irpina, Avellino, Capriglia Irpina, Cervinara, Chianche, (Presidi sanitari distrettuali di Altavilla e Cervinara) Grottolella, Montefredane, Petruro Irpino, Pietrastornina, Prata di Principato Ultra, Pratola Serra, Roccabascerana, Rotondi, San Martino Valle Caudina, Torrioni, Tufo. DISTRETTO 05 di Atripalda Aiello del Sabato, Atripalda, Candida, Castelvetere sul Calore, Cesinali, (Presidi sanitari distrettuali di Montemiletto e Montoro Sup.) Chiusano di San Domenico, Lapio, Manocalzati, Montefalcione, Montefusco, Montemarano, Montemiletto, Montoro Inferiore, Montoro Superiore, Parolise, Pietradefusi, Salza Irpina, San Mango sul Calore, San Michele di Serino, San Potito Ultra, Santa Lucia di Serino, Santa Paolina, Santo Stefano del Sole, Serino, Solofra, Sorbo Serpico, Torre Le Nocelle, Venticano, Volturara Irpina. DISTRETTO 06 di Baiano Avella, Baiano, Domicella, Lauro, Marzano di Nola, Moschiano, (Presidio sanitario distrettuale di Lauro) Mugnano del Cardinale, Pago del Vallo di Lauro,Quadrelle, Quindici, Sirignano, Sperone, Taurano. Piani di Zona(coincidenti con gli ambiti distrettuali) n. 6 Presidi Ospedalieri n. 3 per complessivi n. p. l. 333 Struttura Polifunzionale per la Salute (SPS) n. 1 Hospice n. 2 per complessivi n. 22 p. l. RSA pubblica n. 1 n. 48 p. l. SAUT postazioni n. 15 STIE postazioni n. 15 Consultori n. 12 Ambulatori vaccinali n. 16 Centri Alzheimer n. 1 SIRE n. 1 Centro Riabilitazione Età Evolutiva n. 1 Dipendenti n Rapporto dipendenti/residenti n. 0,47 Convenzionati MMG n. 352 PLS n. 49 Medici SAUT n. 111 (di cui n. 95 dip. e n. 16 conv.) Medici Continuità Assistenziale n. 140 tit n. 79 sost. Specialisti ambulatoriali n. 76 ore totali n Strutture provvisoriamente accreditate Case di Cura n. 7 Laboratori n. 38 Radiologie n. 6 Cardiologie n.2 Centri Antidiabetici n. 3 Centri di Dialisi n. 9 Strutture di Riabilitazione Art. 26 n. 11 Art. 44 n. 10 RSA n. 2 6

7 Comuni afferenti all ASL Avellino e popolazione per distretto (dati ISTAT al ) DGRC n. 320 del 03/07/2012; Delibere aziendali n del 24/12/2012 e n. 45 del 10/01/2013. Ambito A01 DISTRETTO 01 Comuni n. 29 COMUNE POP. SUP. Kmq COMUNE POP. SUP. Kmq Ariano Irpino ,50 San Nicola Baronia 793 7,00 Carife ,62 San Sossio Baronia ,06 Casalbore ,98 Savignano Irpino ,21 Castel Baronia ,34 Scampitella ,24 Flumeri ,24 Trevico ,49 Greci ,58 Vallata ,67 Melito Irpino ,71 Vallesaccarda ,24 Montaguto ,21 Villanova del Battista ,03 Montecalvo Irpino ,53 Zungoli ,13 Bonito ,62 Mirabella Eclano ,92 Fontanarosa ,75 Paternopoli ,27 Frigento ,75 Sant'Angelo all'esca 852 5,39 Gesualdo ,13 Sturno ,67 Grottaminarda ,94 Taurasi ,40 Luogosano ,03 Tot. Pop AMBITO A02 DISTRETTO 02 Comuni n. 7 SUP. SUP. Kmq COMUNE POP. Kmq COMUNE POP. Forino ,49 Ospedaletto d' Alpinolo ,62 Contrada ,31 Sant' Angelo a Scala ,48 Monteforte Irpino ,70 Summonte ,44 Mercogliano ,76 Tot. Pop AMBITO A03 DISTRETTO 03 - Comuni n. 25 SUP. SUP. Kmq COMUNE POP. Kmq COMUNE POP. Calabritto ,77 Castelfranci ,83 Caposele ,50 Montella ,32 Guardia dei Lombardi ,61 Nusco ,46 Lioni ,17 Andretta ,61 Morra De Sanctis ,20 Aquilonia ,62 Rocca S. Felice ,28 Bisaccia ,41 Sant'Angelo dei Lombardi ,76 Cairano ,83 Senerchia ,99 Calitri ,88 Teora ,08 Conza della Campania ,50 Torella dei Lombardi ,29 Lacedonia ,57 Villamaina 970 9,08 Monteverde ,23 Bagnoli Irpino ,90 Sant'Andrea di Conza ,44 Cassano Irpino ,33 Tot. Pop

8 AMBITO A04 DISTRETTO 04 Comuni n. 16 SUP. Kmq SUP. COMUNE POP. COMUNE POP. Kmq Avellino ,41 Chianche 571 6,81 Prata di Principato Ultra ,78 Torrioni 586 4,21 Pratola Serra ,85 Tufo 941 5,97 Montefredane ,42 Petruro Irpino 359 3,11 Capriglia Irpina ,38 Cervinara ,20 Pietrastornina ,81 Rotondi ,82 Altavilla Irpina ,10 Roccabascerana ,42 Grottolella ,12 San Martino Valle Caudina ,79 Tot. Pop AMBITO A05 DISTRETTO 05 - Comuni n. 29 COMUNE POP. SUP.Kmq COMUNE POP. SUP. Kmq Atripalda ,53 San Mango sul Calore ,53 San Potito Ultra ,54 Santo Stefano del Sole ,77 Manocalzati ,62 Montemiletto ,47 Aiello del Sabato ,83 Santa Paolina ,36 Candida ,43 Montefusco ,18 Parolise 706 3,24 Montefalcione ,15 San Michele di Serino ,47 Venticano ,03 Cesinali ,73 Pietradefusi ,25 Volturara Irpina ,76 Torre Le Nocelle ,10 Sorbo Serpico 595 8,01 Montoro Superiore ,44 Salza Irpina 788 4,92 Solofra ,93 Chiusano S. Domenico ,56 Montoro Inferiore ,49 Castelvetere sul Calore ,06 Serino ,17 Lapio ,03 Santa Lucia di Serino ,87 Montemarano ,76 Tot. Pop AMBITO 06 DISTRETTO 06 - Comuni n. 13 COMUNE POP. SUP. Kmq COMUNE POP. SUP. Kmq Baiano ,25 Taurano ,88 Quadrelle ,92 Quindici ,65 Avella ,38 Marzano di Nola ,62 Mugnano del Cardinale ,14 Moschiano ,59 Sirignano ,25 Domicella ,50 Sperone ,53 Pago del Vallo di Lauro ,76 Lauro ,10 Tot. Pop

9 - Popolazione da 65 a 100 e più aa (19,67% sul totale): di cui maschi e femmine - Popolazione da 0 14 aa (13,77% sul totale): di cui maschi e femmine - Popolazione straniera residente di cui maschi e femmine (Dati ISTAT al 01Gennaio 2011) POPOLAZIONE: Di seguito si riporta la mappa geografica che descrive l ambito territoriale dell Azienda con le modifiche apportate con DGRC n. 320 del 03/07/2012; Delibere aziendali n del 24/12/2012 e n. 45 del 10/01/2013 con l individuazione e la dislocazione dei nuovi Distretti (con specificazione della sede) e con i Presidi Ospedalieri ed i relativi posti letto distinti per specialità (secondo quanto previsto nella pianificazione attuativa di cui al Decreto Commissariale 49/2010 ed ai Decreti Commissariali n. 32/2011 e n. 29/2012); viene riportato anche quanto previsto nella programmazione. 9

10 Personale dipendente al 01/06/2013 con il numero degli incarichi precedenti la nuova organizzazione, distinto per ruoli e per qualifica. ASL AVELLINO PERSONALE DIPENDENTE: N al 01/06/2013 QUALIFICA Inc. Strutt. Compl. Inc. Strutt. Sempl. Dipart. Inc. Strutt. Sempl Inc. Prof.le Alta Special. Inc. Prof.le Ex Condotti Medicina Penitenz. (già compresi negli I.P.) RUOLO SANIT. Medico 51 (di cui n. 1 in asp.) Veterinario Farmacista 2 Biologo (di cui n. 17 a T.D.) (di cui n. 1 a T.D.) 8 (di cui n. 1 a T.D. ed 1 in comando) Chimico 1 Psicologo 1 14 N. 835 Personale del comparto ( di cui 1 a T.D.) RUOLO AMM.VO QUALIFICA Inc. Strutt. Compl. Inc. Strutt. Sempl. Dipart. Inc. Strutt. Sempl Inc. Prof.le Alta Special. Inc. Prof.le Dirigenti 10( di cui n. 1 in aps.) 1 2 N. 311 Personale del comparto RUOLO TECNICO QUALIFICA Inc. Strutt. Compl. Inc. Strutt. Sempl. Dipart. Inc. Strutt. Sempl Inc. Prof.le Alta Special. Inc. Prof.le Dirigenti 7 (di cui n. 1 in asp.) 3 N. 282 Personale del comparto 12 (di cui n. 1 in asp.) RUOLO PROF.LE QUALIFICA Inc. Strutt. Compl. Inc. Strutt. Sempl. Dipart. Inc. Strutt. Sempl Inc. Prof.le Alta Special. Inc. Prof.le Dirigenti 3 1 (T.D.) N. 2 Personale del comparto 10

11 Analisi del contesto interno La ASL Avellino nasce il , data in cui sono decaduti dai rispettivi incarichi i Direttori Generali delle due AA. SS. LL. provinciali (AV1 con sede legale in Ariano Irpino e AV2 con sede legale in Avellino), che, dichiarate estinte, sono state accorpate nella nuova unica nuova ASL Avellino (punto 5 della D.G.R.C. 505/2009). A dirigere la stessa è stato, inizialmente, nominato un Commissario Straordinario, dotato, transitoriamente, di tutti i poteri necessari alla definizione degli adempimenti relativi all accorpamento, riorganizzazione e razionalizzazione della neo ASL Avellino (D.G.R.C. n. 554 del ). Tale processo, peraltro, trova la sua origine più lontana nel Piano di Rientro dal disavanzo e riqualificazione e razionalizzazione del Servizio Sanitario della Campania di cui alla delibera della Giunta Regionale della Campania n. 460 del , adottata a seguito dell accordo sottoscritto tra il Presidente della Regione Campania ed i Ministri della Salute ed Economia e Finanze, stipulato ai sensi dell art. 1 comma 180 della legge n. 311/2004. Al fine di garantire il rispetto degli obblighi di contenimento della spesa e di razionalizzazione, la Regione Campania ha emanato, dapprima, la Legge Regionale n. 16 del con la quale, tra l altro, innovando la legge regionale n. 32/1994, sono stati razionalizzati gli ambiti territoriali e distrettuali delle Aziende Sanitarie Locali prevedendo un azienda per provincia. Quindi con deliberazione della Giunta Regionale della Campania n. 505 del , in esecuzione di quanto disposto dalla citata Legge Regionale n. 16/2008, è stata costituita la nuova Azienda Sanitaria Locale Avellino e definito il relativo ambito territoriale, coincidente con il territorio dell intera provincia, a seguito dell accorpamento degli ambiti territoriali delle preesistenti Aziende Sanitarie Locali Avellino 1 e Avellino 2. Immediatamente sono stati posti in essere tutti gli adempimenti connessi alla nascita del nuovo soggetto giuridico (Es. nuova Partita iva, nuove posizioni presso gli enti previdenziali, etc). Va, peraltro, precisato che il processo di accorpamento di che trattasi integra la fattispecie di fusione per accorpamento che, quale vicenda estintiva costitutiva, ha comportato il trasferimento in capo alla nuova ASL Avellino di tutti i rapporti giuridici attivi e passivi di cui erano titolari le precedenti ASL. Tale operazione, nella sua realizzazione pratica, ha avuto un iter abbastanza complesso, tant è che, con successivi provvedimenti, il termine di durata delle funzioni commissariali è stato, di volta in volta, differito sino al , data in cui è stato nominato il Direttore Generale dell ASL (D.G.R.C. n. 471 del e D.P.G.R.C. n. 202 del ). Ritornando alle varie tappe del processo di accorpamento i vari problemi nascenti hanno avuto una risoluzione in tempi diversi. Riassumendo e generalizzando, tutti i rapporti attivi e passivi, già di titolarità delle Aziende preesistenti sono passati alla nuova Azienda, dal punto di vista contabile. la nascita della nuova ASL è stata resa retroattiva al 1 gennaio 2009 ( punto 3 della citata D.G.R.C. 1037/2009), i contratti di fornitura di beni e servizi delle due disciolte ASL sono andati avanti fino alla loro naturale scadenza, senza ulteriore rinegoziazione o anche formale cambiamento dei soggetti contraenti, per poi essere ricondotti ad unità attraverso una nuova gara, bandita, di volta in volta, a scadenza dei singoli contratti analoghi delle due preesistenti ASL. Anche per il personale in servizio, confluito nella nuova ASL Avellino, pur essendo stata effettuata una ricognizione (delibere n.194/2009 e 130/2010 ) ai fini dell inquadramento nei ruoli della neo costituita ASL, nel rispetto dei vigenti CC. CC. NN. L. in relazione ad esempio ai contratti di conferimento degli incarichi dirigenziali non c è stato alcun riconferimento, ritenendosi che gli incarichi dirigenziali già conferiti non avessero perduto la loro efficacia e validità a seguito del disposto accorpamento. Tali interpretazioni sono state suffragate anche da pareri dell Avvocatura regionale. La gestione commissariale, andata avanti fino alla nomina del Direttore Generale, è stata finalizzata a realizzare l accorpamento e la razionalizzazione della nuova Azienda, per cui solo con la nomina dei Direttori Generali si è, per così dire, ritornati alla normalità, potendo iniziare a ragionare con obiettivi a breve, medio e lungo periodo, e potendo incidere effettivamente con i propri atti (es. Atto Aziendale) sull effettiva riorganizzazione dell Azienda, sia pure nei binari e limiti tracciati dal Piano di Rientro in cui, tutt oggi, si trova la Regione Campania. Clima Già la gestione commissariale precedente, aveva evidenziato le difficoltà e le criticità legate a questa particolare fase della ASL Avellino, ma in genere di tutte le AA. SS. LL. della Campania, ovvero la necessità di realizzare l effettivo accorpamento fra le aziende ed intervenire su fattori costitutivi capaci di garantire un efficiente ed efficace servizio alla popolazione, basata sulla presa in carico dei problemi e delle persone e insieme del controllo, della verifica e della valutazione di quanto messo in campo. Avendo, già in fase commissariale, iniziato un azione di pulizia nel settore del contenzioso e dei bilanci si è proseguito in 11

12 quest azione. Le maggiori difficoltà si sono riscontrate nel clima generale di resistenza al cambiamento, legato ed aggravato dalla necessità, a seguito dell accorpamento delle funzioni, di un accorpamento logistico delle risorse umane, cosa che ha creato non poche resistenze in capo ai dipendenti che, a seguito della localizzazione dei servizi (in special modo quelli amministrativi centrali) in un unica sede logistica, sono stati costretti a spostarsi dalla loro sede iniziale. Ciò significa, peraltro, che, inizialmente, e fino a poco tempo fa i servizi, sia pure unificati, hanno continuato a lavorare su più sedi, creando evidentemente difficoltà operative. Ciò ha comportato anche un unificazione delle procedure più lenta giacché, in molti casi, si è dovuto attendere anche l unificazione delle diverse procedure informatiche esistenti presso le diverse ASL, con la correlata creazione di una nuova banca dati, nata dalla fusione delle precedenti, che, nell operatività, ha reso necessaria anche una serie di controlli e revisioni successive, con relative correzioni, prima di poter definire affidabile la banca dati così creata. Intanto, l analisi della situazione esistente presso entrambe le disciolte aziende, situazione poi confluita nella nuova ASL segnalava una cultura di fondo gestionale esistente, sostanzialmente tradizionale e burocratica, anche se, a volte, adornata da belletti di modernità non sostanziale e non in grado, in ogni caso, di intervenire sui fattori costitutivi, capaci di garantire un efficiente ed efficace servizio alla popolazione, basata sulla presa in carico dei problemi e delle persone e insieme al controllo della verifica e della valutazione di quanto avviato. Tali questioni non erano di per sé risolvibili in tempi brevi, ma è stato giocoforza costringere la realtà aziendale a piegarsi alle nuove esigenze gestionali, culturali e sociali e, comunque, confrontarsi con il mutare dei tempi. La sensazione, non del tutto superata, è stata quella di trovarsi, nonostante un anno e mezzo di Commissariamento, ancora di fronte ad un assemblaggio di vecchie AA. SS. LL., con una logica di autoreferenzialità assoluta di tutti gli operatori a tutti i livelli, amministrativi e medici, al di fuori di ogni programmazione e sviluppo delle attività, in particolare nei singoli ambiti territoriali. Approccio alla situazione economico finanziaria i Bilanci Il Bilancio d Esercizio ASL Avellino anno 2011 ha registrato un utile pari ad ,00. Questo risultato positivo è l inevitabile conseguenza, peraltro, di una precisa e trasparente impostazione data all attività aziendale, che ha caratterizzato, non solo tutte le specifiche attività poste in essere per il raggiungimento dei precisi obiettivi assegnati dalla Regione con la DGRC n. 601/2010 e successivamente integrati attraverso i vari decreti commissariali, ma che ha, altresì, consentito di delineare un percorso chiaro e realizzabile, finalizzato alla riorganizzazione assistenziale nel rispetto del riequilibrio economico imposto dalla Regione, a seguito del Piano di Rientro, in linea con la mission aziendale di funzione pubblica di tutela alla salute mediante l adozione di criteri di ottimizzazione dei risultati allo scopo di fornire prestazioni ed attività efficaci, essenziali, in modo efficiente ed economico. In concreto tale attività è stata finalizzata a realizzare, in primis, una rimessa in bonis della chiarezza amministrativo-contabile proprio sul Bilancio sia sulla voce fondo rischi sia sulla voce socio sanitario : infatti, da un lato, l aggiornamento della valutazione del contenzioso ha comportato la rivisitazione del fondo rischi in modo da adeguarlo alla effettiva realtà delle procedure esecutive, dall altro, l azione più significativa per gli effetti prodotti sul bilancio è stata sulla partita del socio-sanitario. Alla luce di sopraggiunti straordinari elementi valutativi, espressamente assegnati alla gestione commissariale, si è ritenuto, infatti, relativamente ai crediti esistenti nei confronti dei Comuni, ad effettuare una svalutazione dei crediti afferenti al socio sanitario per gli anni 2005 e precedenti. Tanto alla luce della considerazione che, allo stato, non si sono verificati incassi a tale titolo, non sono in essere azioni esecutive per recuperare detti crediti né i Comuni hanno iscritto nei Bilanci somme a tale titolo. Atteso, peraltro, che la verifica della sussistenza delle suddette condizioni presso tutti i Comuni afferenti alla ASL non è completa, allo stato, si è ritenuto opportuno, in maniera prudenziale, mettere sotto osservazione i crediti insorti negli anni 2005 e precedenti determinando, innanzi tutto, la mancata contabilizzazione tra i ricavi, della quota di compartecipazione alla spesa socio-sanitaria a carico dei Comuni, per l esercizio La cautela, peraltro, è stata determinata dalla valutazione che detti crediti, non presentando, allo stato, i requisiti della certezza, liquidità ed esigibilità, andranno appostati solo nella eventualità che maturino i suddetti requisiti. Nel contempo si è accantonato in specifico fondo di svalutazione la somma corrispondente agli anni di cui innanzi anche al fine di far prevalere la sostanza sulla forma. La gestione commissariale ha contestualmente definito un percorso aziendale univoco teso a definire gli importi effettivamente recuperabili pervenendo ad una veridicità del dato. Anche i crediti per progetti verso la Regione (Art.20) sono stati rivisitati alla luce di intervenute nuove valutazioni regionali alla luce del nuove riassetto della rete ospedaliera e territoriale, determinando una diminuzione del credito nei confronti della regione per investimento e, quindi, del patrimonio netto. La prosecuzione su questa linea di chiarezza ha reso bancabile l attività dell ASL sia verso il Tesoriere sia verso i creditori/fornitori sia verso la stessa Regione Campania. L ottemperanza alle prescrizioni imposte dal 12

13 Decreto commissariale 12/2011 ha comportato, altresì, per l azienda di addivenire, nel corso del tempo(biennio), laddove ne ricorressero i presupposti, a transazioni. Il Bilancio di Esercizio al ha chiuso con una perdita di ,00. La perdita registrata è, peraltro, il risultato di azioni di forze diverse, non controllabili direttamente dall Azienda, ci si riferisce, in tal senso, in particolare alla decisione regionale, intervenuta a conclusione della gestione. Determinante per i riflessi significativi sul Bilancio è stato, infatti, il Decreto Commissario ad Acta n. 19 del , intervenuto a gestione conclusa, ad attività già espletate, ad impegni già assunti, a prestazioni già eseguite. Detto decreto ha ridotto, ex post, di 32 milioni di euro le risorse assegnate all ASL. Lo scrivente, unitamente ad altri Direttori Generali, ha rappresentato ai competenti organi regionali il disagio che tale provvedimento comportava. Il Sub Commissario ad Acta con nota prot. n del ha motivato la scelta a base del provvedimento nella.. copertura dei costi di gestione disponendo una sorta di ripiano, per la prima volta solo parziale, già disponendo una riduzione di detto ripiano nel 2013 con conseguenti maggiori assegnazioni alle aziende più efficienti. Nel contempo, nella medesima nota, riconoscendo la correttezza gestionale tenuta dall azienda, veniva riconosciuto: un positivo risultato di gestione; un particolare miglioramento rispetto all anno 2011, dell ASL Avellino, rispetto alle altre aziende regionali, del costo medio per ricetta farmaceutica convenzionata, in misura maggiore rispetto al miglioramento regionale; un buon livello di rinegoziazione dei contratti ex DL 95/2012 per la sola ASL Avellino. Il suddetto decreto è stato, poi, integrato, ai fini della redazione del Bilancio e, quindi, della definizione del risultato, dal Decreto Commissario ad Acta n. 45 del Detto decreto, sulla base della ricognizione dei crediti e debiti risultanti alla Regione Campania nei confronti della ASL, esponeva per questa Azienda una perdita per l esercizio 2012 pari ad ,96. Questa ASL, a seguito di una minuziosa azione di verifica e controllo ha ridefinito, in parte, di concerto con la Regione (vedi nota prot. n del ), gli importi esposti nel citato decreto n. 45/2013 ed ha definito in ,00 la perdita d esercizio Risultato tecnico di gestione (in assenza dei DCA 19 E 45/2013) Risultato dopo il DCA 19/2013 Risultato presunto da DCA 19/2013 L anno 2012 è stato caratterizzato dal rispetto delle direttive commissariali regionali nei vari settori di attività, dei tetti di spesa assegnati dalla stessa Regione sui vari settori (beni e servizi, personale, accreditati, etc) oggetto di verifica trimestrale attraverso i CE, e dei diversi obiettivi, di volta in volta, assegnati. Tali obiettivi hanno necessariamente condizionato le scelte direzionali comportando, di conseguenza, effetti sul bilancio. Preliminarmente va osservato che i CE trimestrali hanno permesso di registrare, nel corso dell anno, sempre il complessivo rispetto dei tetti imposti, atteso che qualche piccolo sforamento realizzato in qualche settore è stato compensato dal risparmio in altri settori, comportando, nel complesso, il rispetto del tetto complessivo di spesa assegnato alla ASL, tant è che nessuna osservazione è stata mossa dagli organi regionali. Una delle azioni significative, ai fini degli effetti prodotti sul bilancio, è stata quella relativa alla spesa farmaceutica che, per effetto delle varie e sinergiche azioni poste in essere dall Azienda, in ottemperanza, peraltro, alle direttive commissariali regionali, ha registrato un decremento di circa 7 milioni di euro rispetto all anno precedente, portando la spesa stessa, ampiamente, nell ambito degli obiettivi fissati dalla regione. Le iniziative aziendali a tal fine risultate più efficaci sono state, in primis, un costante controllo e verifica, per tutto il corso dell anno, sia del rispetto che dell uso del budget assegnato ai medici prescrittori; ciò ha, altresì, consentito alla ASL di apportare azioni correttive e/o migliorative in corso d opera. Non meno significativa è stata l attività finalizzata all utilizzo del farmaco generico/equivalente, come da prescrizioni regionali, realizzata attraverso una penetrante sensibilizzazione dei MMG e PLS sulla materia. E chiaro, però, che tale decremento non va assunto in termini assoluti, ma analizzato ed interpretato anche tenendo presente i provvedimenti regionali emanati in materia di ticket sanitari, che hanno avuto ripercussioni anche sulla spesa farmaceutica, così come, in particolare sulla riabilitazione, che ha registrato anch essa, rispetto all anno precedente, un decremento di circa sette milioni di euro. Si rappresenta che questa ASL, nell anno 2012, come ribadito in occasione di ogni certificazione di accompagnamento ai CE trimestrali, relativamente alle poste relative alla quota di compartecipazione, ha rispettato quanto disposto dai Decreti Commissariali n. 77 e 81/2012, fatturando i primi quattro mesi dell anno ai Comuni/Piani di Zona e, successivamente, 13 il Risultato finale , , , ,00

14 fatturando la quota sociale ai Comuni o ai cittadini stessi per l assistenza prestata in strutture gestite direttamente dalla ASL. Relativamente al pregresso, verificato che non vi sono stati incassi relativamente ai crediti esistenti nei confronti dei Comuni per la spesa socio sanitaria, che non sono state poste in essere azioni esecutive per recuperare detti crediti pregressi, e che i Comuni non hanno iscritto, a suo tempo, nei loro Bilanci somme a tale titolo, si è ritenuto opportuno, in maniera prudenziale, mettere sotto osservazione i crediti insorti nell anno Si è proseguita, pertanto, l azione già intrapresa per i decorsi esercizi di svalutazione dei crediti afferenti al socio sanitario contabilizzati nell anno Tanto alla luce della considerazione che, allo stato, non si sono verificati incassi a tale titolo, non sono in essere azioni esecutive per recuperare detti crediti né i Comuni hanno iscritto nei Bilanci somme a tale titolo. Nel contempo si è accantonato in specifico fondo di svalutazione la somma corrispondente all anno di cui innanzi. Si è, contestualmente, definito un percorso aziendale univoco teso a definire gli importi effettivamente recuperabili per gli anni pregressi, al fine di pervenire ad una veridicità del dato. L aggiornamento effettuato della valutazione del contenzioso ha comportato, inoltre, la rivisitazione del fondo rischi in modo da adeguarlo alla effettiva realtà delle procedure esecutive sulla base delle valutazioni del competente Direttore U.O.C. Affari Legali. La perdita registrata è, peraltro, il risultato di azioni di forze diverse, non controllabili direttamente dall Azienda, ci si riferisce, in tal senso, in particolare alla decisione regionale, intervenuta a conclusione della gestione (Decreto Commissario ad Acta n. 19 del ). Ciononostante, il paradosso concreto è che tutta una serie di necessità aziendali non risultano coperte dalle assegnazioni regionali, più precisamente dai limiti e tetti imposti da codesta regione nei vari settori. Ciò perche, come più volte rappresentato non viene tenuta in debito conto la sistematica diversità della provincia di Avellino rispetto alle altre Aziende Sanitarie della Regione sia per caratteristiche epidemiologiche (patologie trattate ad alto costo es. valvole percutanee, patologie domiciliari ADI, ADO, autismo) sia per classi d anzianità della popolazione che vede una incidenza più alta di anziani. Da un attento studio del contesto regionale del SSR nonché dalla recente normativa statale e regionale emerge in maniera evidente la necessità di riorganizzare il SSR della Campania in coerenza con i principi di efficienza ed efficacia nell impiego delle finanze pubbliche. A tal proposito questa ASL ha individuato alcune opportunità che potrebbero svilupparsi in forma coerente, coniugando, in modo armonico il riordino degli strumenti gestionali, ottimizzando l offerta territoriale, da una parte, e quella ospedaliera dall altro. Queste considerazioni sono nate, peraltro, dall analisi delle migliori esperienze avviate in numerose regioni italiane, tenendo conto delle precipue caratteristiche della nostra regione. Una prima opportunità è di tipo strutturale : riordino dell offerta ospedaliera e dei servizi territoriali, attraverso una revisione della redistribuzione del territorio e dell ospedale. Ciò presuppone, peraltro, un riordino degli strumenti gestionali delle AA. OO. e AA. SS. LL., condiviso che renda possibile, per alcune funzioni cruciali, modalità di funzionamento identiche. Lo strumento cui si allude è quello dell ESTAV (Enti per i servizi Tecnico Amministrativi di Area Vasta), ossia raggruppamenti di AA. SS. LL. e AA. OO. per aree geografiche. Più volte si è sostenuta questa idea, anche in pubblici convegni e manifestazioni, avendo simulato questa opportunità ipotizzando l Area Vasta Avellino - Benevento, accomunate da realtà economiche, problematiche e dimensionali analoghe e contiguità di territorio. In tale quadro è veramente necessario mettere in campo una sfida per una corretta allocazione delle risorse per raggiungere il traguardo: rapporto spesa rimborso - efficacia come spesa efficiente, spese produttive ed elevati livelli di qualità e soddisfazione. Nell ottica di un processo di razionalizzazione di risorse, finalizzato ad un loro corretto uso, varie sono le considerazioni che possono essere fatte. Preliminarmente, sembra opportuno, peraltro, partire da un discorso di metodologia da adottare: l unificazione di percorsi operativi e di procedure e l innalzamento del livello qualitativo dei servizi erogati. Stiamo parlando del brillante modello costituito in Regione Toscana, rappresentato dai cosiddetti ESTAV (Enti per i Servizi Tecnico-Amministrativi di Area Vasta), raggruppamenti di Aziende Sanitarie Locali e/o anche Aziende Ospedaliere per aree geografiche. Senza addentrarci nell analisi giuridica dello strumento vale la pena di utilizzare intanto il concetto di Area Vasta, intendendolo, nel caso di specie, relativo alle province di Benevento ed Avellino, geograficamente vicine, di analoghe caratteristiche, che rispondono, in dimensione anche ad Estav presenti in regione Toscana (Estav Sud Est) e che costituirebbe il luogo delle intese e degli accordi su singoli settori d attività, programmazione delle attività e regolazione di scambi economici fra Aziende con la prospettiva (futuristica) di poter addirittura arrivare ad un bilancio consolidato d area vasta, ai fini della valutazione economica integrata dei risultati ottenuti e dell impiego delle risorse. Del resto, la validità del modello è dimostrata dall adozione del modello di che trattasi dalla stessa Regione, per il tramite della So.Re.Sa, in materia di funzioni di acquisto di beni e servizi, considerando Area Vasta addirittura l intero territorio regionale. 14

15 Oltre le funzioni relative agli acquisti di beni e servizi, attribuite in prima battuta agli Estav, altre sono le funzioni di competenza degli Estav, alcune delle quali appaiono di interesse per l Area Vasta Avellino Benevento. Ma qualsiasi proposta che voglia definirsi concreta e non sia solo frutto di una teorica adesione ad un modello o ad una idea deve partire dall analisi della situazione esistente sul territorio considerato e dai bisogni che lo stesso esprime. Il Bilancio 2013 chiude con un previsionale di 9 milioni di utile. Tabella riassuntiva anni 2011, 2012 e 2013 Anno 2011 Anno 2012 Anno 2013 Contributo da Regione Valore della produzione Costo della produzione Risultato d esercizio Altre criticità Essendosi ritenuto indispensabile, porre in essere anche tutta una serie di attività, necessarie per la crescita dell Azienda, in modo da riqualificare e riorganizzare l offerta aziendale, sia pure nell ottica della riduzione del disavanzo regionale di cui al Piano di Rientro, ma anche finalizzata al raggiungimento di ulteriori obiettivi specifici e operativi aziendali, si è utilizzato, quale utile strumento di supporto, l analisi S.W.O.T., che analizza il contesto (interno ed esterno) nel quale collocare le azioni da intraprendere. Tale strumento ha consentito di visualizzare in maniera chiara e sintetica, in un ottica sistemica, le variabili che possono agevolare o ostacolare il raggiungimento delle obiettivi, distinguendo fra fattori legati all ambiente esterno e fattori legati all organizzazione interna, consentendo, così, di orientare in modo più efficace le scelte strategiche ed operative a venire. Punti di forza (Strenght) Continuità dello scrivente nella gestione fino al 2014; Risultato positivo del Bilancio; Condivisione della missione e dei valori etici di governo dell Azienda; Stabilità ed omogeneità del gruppo di governo centrale dell Azienda; Credibilità nei confronti delle parti sociali e dei sindacati; Posizionamento strategico dei PP. OO. per azioni di confine; Numero operatori corretto per la riorganizzazione della forza lavoro; Vacanze nelle posizioni di vertice delle UU. OO. CC. ospedaliere; Opportunità (Opportunities) Consapevolezza delle parti sociali delle difficoltà nazionali e regionali; Affidamento di delega operativa solo in forza della credibilità della gestione; Riorganizzazione dell intera rete ospedaliera e laboratoristica; Creazione Area Vasta provinciale (BN AV); Sviluppo della tecnologia informatica, a supporto dei processi di regolazione e di governance e dei sistemi operativi organizzativo - gestionali; ANALISI S.W.O.T. Punti di debolezza (Weakness) Insufficiente integrazione fra le ex AA. SS. LL. AV1 e AV2; Insufficiente integrazione ospedale - territorio; Logistica carente nella sede legale; Carenza di personale; Incompleta riconversione dei direttori di distretto alla programmazione territoriale; Skills assenti nelle direzioni centrali Presenza di popolazione anziana superiore rispetto alla media regionale e trascuratezza delle problematiche area anziani per le patologie neurodegenerative; Condizioni di disagio territoriale; Leggi regionali di governo vigenti e da raccordare con il Piano di Rientro; Minacce (Threats) Reazioni al cambiamento delle categorie interessate agli interventi di razionalizzazione (OO. SS., dirigenza, comparto, Medici convenzionati); Difesa corporativa del territorio; Rifiuto alla verifica ed all integrazione; Cambiamenti e funzioni riorganizzative dell Ospedalità privata; Incapacità dei privati alla ridefinizione di un nuovo modello di offerta nell area sociosanitaria; Mancata risposta della popolazione alla 15

16 Distanza dalla pubblica commistione in politica; Impronta al raggiungimento di risultati a breve; Attesa della opportunità di ridisegno del nuovo atto di organizzazione; riorganizzazione; Difficoltà dei comuni a sostenere la spesa compartecipata; La situazione dell ASL Avellino riassunta nell analisi SWOT, in parte, ha evidenziato criticità proprie del sistema sanitario regionale, in parte, peculiari di questa realtà aziendale, ma ha evidenziato, altresì, punti di forza interni esistenti e opportunità esterne che associate alla dimensione laboratorio della ASL, consentono di avviare sperimentazioni, verificabili e misurabili. Ciò consentirebbe, inoltre, da parte della popolazione stessa, una valutazione diretta della politica sanitaria aziendale, quale risposta appropriata ai bisogni dei cittadini nelle prestazioni e nei servizi erogati, attraverso modelli organizzativi anche innovativi attivati anche grazie ad una corretta gestione delle risorse disponibili. Infine occorrerebbe sostanziare detta autonomia anche in una maggiore flessibilità nell utilizzo di ore di specialistica ambulatoriale e nella contrattazione con il privato accreditato, attese le peculiarità e le esigenze proprie di ogni singola realtà incompatibili con una rigida gestione centrale che, necessariamente, non potrebbe considerare tutte queste diverse variabili. Nodi costitutivi Si sono, così evidenziati i punti critici di fondo su cui maggiormente si è concentrata l azione di reingegnerizzazione della ASL: attuazione, secondo crono programma operativo, il Piano Attuativo Aziendale di riorganizzazione della rete ospedaliera e territoriale, in attuazione del DCA 49/2010 e s.m.i. del quale si parlerà approfonditamente nei paragrafi successivi; operare secondo una nuova concezione organizzativa ispirata a reali principi di territorialità e di responsabilità. Lo sforzo è stato ed è tuttora, quello di determinare gli elementi di base per creare una Azienda, ancorché sanitaria riorganizzazione delle risorse umane al fine di eliminare sacche di inefficienza e proiettare gli stessi verso una nuova visione del lavoro, non più verticale, ma per funzioni; semplificazione dell azione amministrativa anche attraverso l implementazione informatica dei processi e delle comunicazioni LA MISSION DELL AZIENDA La missione dell Azienda Sanitaria Locale Avellino, la cui nascita è stata sopradescritta, è contribuire alla promozione, al mantenimento e allo sviluppo dello stato di salute della popolazione di riferimento e dei cittadini presenti nel territorio di competenza che si trovino nelle condizioni di bisogno assistenziale, assicurando la disponibilità e l accesso all intera gamma di tipologie di assistenza, di servizi e di prestazioni contemplati dai livelli essenziali ed uniformi di assistenza. Pertanto la stessa si impegna a garantire il rispetto dei diritti e attenzione alle esigenze degli utenti dei servizi, con riconoscimento della centralità del paziente, valorizzazione delle risorse umane e professionali disponibili, articolazione delle strutture organizzative in base a criteri che individuano livelli adeguati di attività da svolgere, individuazione delle responsabilità e della correlata autonomia dei diversi livelli organizzativi in relazione al perseguimento degli obiettivi nel rispetto delle risorse, rispetto del principio dell economicità nell impiego delle risorse, trasparenza nelle decisioni organizzative ed ampia partecipazione dei professionisti e degli operatori, attraverso il miglioramento ed il potenziamento degli strumenti comunicativi/informativi e lo sviluppo di nuove conoscenze e competenze (formazione continua); si impegna, inoltre, ad assicurare un uso appropriato delle risorse tecnologiche e strumentali a disposizione e a garantire i principi del miglioramento continuo della qualità delle prestazioni sanitarie e le condizioni di sicurezza per gli utilizzatori stessi e per gli utenti, nel rispetto, nel periodo particolare di riferimento, delle limitazioni imposte dal Piano di Rientro. L assetto organizzativo dell Azienda Avellino si concretizza ricorrendo al modello Dipartimentale e Distrettuale. L Azienda intende implementare un modello organizzativo a rete con la massima integrazione delle strutture presenti sul territorio, così per la rete dell emergenza cardiologica basata su collegamenti veloci tra 16

17 territorio, centri periferici (spoke) e centri di riferimento (hub); per la rete dell ictus cerebrale acuto: Stroke Unit; per la rete Materno - Infantile e per la rete delle Cure Riabilitative e di Lungodegenza. Le Macrostrutture Aziendali sono: i presidi ospedalieri; i distretti sanitari; i dipartimenti strutturali LA VISIONE La visione strategica dell Azienda è rivolta a consolidare un sistema organizzativo capace di garantire caratteristiche di appropriatezza, di efficacia, di adeguatezza e di qualità dei servizi offerti ai cittadini rispetto ai loro bisogni ed attese, orientato al miglioramento continuo della qualità della propria offerta e rivolto alla ricerca della soddisfazione del cittadino e degli operatori in un contesto di ottimizzazione della gestione delle risorse disponibili. L Azienda, per orientare le proprie azioni, si configura come: un organizzazione di tipo reticolare, differenziata ed integrata internamente e nel più vasto territorio regionale al fine di rendere disponibili alla popolazione servizi di eccellenza sostenibili nel tempo; un organizzazione che cura il proprio capitale professionale e che sia capace di fornire opportunità di crescita e di carriera alle competenze presenti che, in possesso dei requisiti previsti, sappiano distinguersi per capacità, autorevolezza e impegno; un organizzazione che, a parità di opportunità qualitativo - economiche, privilegi i rapporti con il contesto socio-economico del territorio di riferimento nell ambito di una più generale politica di alleanza per la salute ed il benessere della popolazione. Per perseguire la sua strategia l Azienda ricerca sinergie con le altre Aziende Sanitarie ed Ospedaliere della Regione Campania, in primis con l A. O. Moscati di Avellino, con le strutture private accreditate, con le organizzazioni a scopo non lucrativo e con il volontariato. L Azienda fa affidamento su personale professionalmente qualificato che dia pratica attuazione ai valori e ai principi organizzativi assunti a riferimento, seppure nel pieno rispetto dei vincoli di bilancio imposti alla Regione Campania dal Piano di Rientro. I VALORI FONDANTI Rappresentano i criteri che orientano gli scopi, le intenzioni e le azioni di tutte le persone che lavorano nell Azienda e che contribuiscono alla copertura della sua missione; costituiscono il comune punto di riferimento per la definizione dell interesse generale dell organizzazione aziendale. Affidabilità L Azienda nell insieme delle sue componenti agisce adeguando con continuità e costanza le azioni, i comportamenti e il servizio prodotto alla necessità della popolazione di riferimento, alle priorità e agli obiettivi a tal fine fissati. Gli impegni vengono assunti limitatamente alle aree nelle quali si è in grado di assicurare, mantenere e sviluppare i livelli di competenza. Più nello specifico significa: dichiarare a priori ciò che si può e si vuole fare mantenere la parola data nei confronti dell esterno e dell interno rispettare i tempi stabiliti risolvere problemi e situazioni estemporanee di emergenza assicurare la coerenza delle azioni e dei risultati agli impegni assunti assicurare efficienza e tempestività nell assolvimento degli impegni assunti senza necessità di solleciti ricercare con tenacia le soluzioni dei problemi complessi, soprattutto quando attengono alla parte di popolazione più debole Centralità del cittadino Il sistema dei servizi concentra l attenzione, l impegno e la pratica professionale sulla ricerca della soddisfazione del cittadino sviluppando rapporti di fiducia e comprensione. Deve anche rendere facilmente disponibili e accessibili le informazioni necessarie all utente / cliente per il proprio orientamento, la scelta e l accesso alle prestazioni di cui necessita. Deve impegnarsi nel miglioramento continuo della qualità dei servizi. A tal fine è necessario che le persone che prestano la propria attività in nome e per conto dell Azienda operino per: ricercare le ragioni e gli obiettivi che sottendono alle posizioni degli interlocutori 17