Energia, quali i modelli vincenti?

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1 Energia, quali i modelli vincenti? Nell affrontare la liberalizzazione in corso le utilities, sia quelle già presenti sul mercato sia le nuove entranti, possono fare tesoro di quanto accaduto nelle telecomunicazioni Busacca & Associati N ei prossimi tre anni si dovrebbe completare la liberalizzazione del mercato dell energia in Italia. Come ogni guerra, anche questa che si sta per avviare per la conquista dei clienti vedrà alla fine vincitori e vinti. Una delle più recenti contese aventi come oggetto la conquista del cliente si è manifestata nel settore delle telecomunicazioni, settore che mostra molti punti in comune con quello dell energia. Nelle telecomunicazioni il vincitore, ad oggi, sembra in primo luogo l exmonopolista che focalizzandosi sui clienti migliori, ha saputo elevare il livello di servizio ottenendo un miglioramento dei margini. Tra i nuovi entranti, d altra parte, hanno vinto solo le aziende che hanno sfidato l ex-monopolista cambiando e innovando le regole del gioco grazie a modelli di business con un contenuto realmente di valore per il cliente

2 Energia, quali i modelli vincenti? Punti in comune di due servizi a rete Energia (gas ed elettricità) e telecomunicazioni presentano caratteristiche simili. In primo luogo la comune struttura di servizi a rete, con la presenza di una infrastruttura di trasporto e di distribuzione capillare. In secondo luogo per il contesto di monopolio naturale nella fornitura di servizi base in cui entrambi si sono sviluppati ed hanno operato per decenni. Infine per i processi di liberalizzazione, entrambi caratterizzati da una graduale apertura del mercato e dalla possibilità, per i soggetti presenti, di vendere nuovi servizi non regolamentati. Fattori comuni fra i settori dell energia e delle tlc PRODUZIONE TRASPORTO DISTRIBUZIONE VENDITA TLC ENERGIA Energia elettrica Gas Voce Elettrodotti e gasdotti nazionali Reti di trasporto nazionali Distribuzione locale con unico distributore Distribuzione locale con unico distributore Numerose società di vendita di gas e/o energia Numerosi operatori con licenza nazionale PRODOTTI NON DIFFERENZIABILI NUMERO LIMITATO DI GESTORI DISTRIBUTORE LOCALE UNICO NUMERO ELEVATO DI NUOVI ENTRANTI In particolare, prendendo in considerazione la catena del valore dei due settori, alcuni fattori comuni attirano l attenzione: Produzione: entrambi i settori trattano prodotti non differenziabili (commodity): elettroni, gas e bit. La differenza sembrerebbe consistere nel fatto che nelle tlc non viene veicolato un prodotto che deve essere generato o estratto, ma in realtà non è così, dal momento che ciò che viene trasportato e distribuito sulle reti (voce e dati sottoforma di bit), viene prodotto dagli stessi clienti connessi alla rete. Trasporto: sia per l energia sia per le telecomunicazioni esiste un numero 51

3 CARTESIO limitato di attori, dati gli investimenti richiesti. In particolare, uno solo per l energia elettrica (GRTN), uno solo per il gas (Snam Rete Gas) e un numero limitato nel caso delle telecomunicazioni (il principale rimane comunque Telecom Italia). Distribuzione: nei due settori è prevista la presenza di un solo distributore a livello locale per la copertura del famoso ultimo miglio fino all utenza del cliente finale. Il distributore deve aprire la propria rete a qualsiasi società di vendita ne faccia richiesta. Il distributore è unico a livello nazionale nel caso delle telecomunicazioni, mentre nel settore dell energia permangono realtà locali. Vendita: l effetto più rilevante della liberalizzazione riguarda le attività più vicine al cliente: quelle di vendita. Nelle telecomunicazioni, nel 1999 erano state assegnate più di 100 licenze di operatore a livello nazionale o locale. Allo stesso modo sono nate e stanno nascendo numerose società di vendita di energia elettrica e di gas. Inoltre, per entrambi i settori, la liberalizzazione consente al cliente di cambiare il proprio fornitore, ma anche al fornitore di vendere nuovi servizi, non regolamentati, ai propri clienti. Tra questi i servizi dati per le telecomunicazioni ed i servizi post-contatore per le utilities. La svolta nel processo di liberalizzazione dell energia L apertura del mercato delle telecomunicazioni in Italia si è avviata nella seconda metà degli anni 90. E però il 1998 l anno della svolta: tutti i clienti, a partire da questa data, hanno avuto la possibilità di utilizzare operatori alternativi per le chiamate a lunga distanza (Carrier Selection). Il processo si è successivamente completato con l estensione alle chiamate urbane e con la possibilità di staccarsi in modo virtualmente completo dall operatore dominante (Unbundling). 52

4 Energia, quali i modelli vincenti? Macro fasi del processo di liberalizzazione delle tlc CLIENTI GRANDI IMPRESE PMI / SOHO/ FAMIGLIE LUNGA DIST./ MOBILE URBANO TRAFFICO CANONE FONTI DI RICAVO Allo stesso modo, anche il settore dell energia sta attraversando un processo di liberalizzazione articolato su fasi successive. In particolare, l anno in corso appare come il primo vero punto di svolta verso il mercato libero. Infatti, tutti i clienti hanno la possibilità di cambiare fornitore di gas e circa Piccole e Medie Imprese lo possono fare anche per l energia elettrica. Macro fasi del processo di liberalizzazione dell energia GRANDI IMPRESE 1998 CLIENTI PMI SOHO / FAMIGLIE 2005? GAS ELETTRICITA UTILITY 53

5 CARTESIO Il 1998 per le telecomunicazioni ed il 2003 per l energia possono quindi essere considerati gli anni di svolta della liberalizzazione dei servizi in Italia. Proviamo quindi a ripercorrere velocemente i fatti dal 1998 in poi nelle telecomunicazioni: i nuovi entranti acquisiscono quasi il 30% di quota di mercato sul traffico agendo sulla leva prezzo e investendo pesantemente sulla comunicazione l ex-monopolista avvia l adeguamento delle proprie tariffe ed il miglioramento del servizio. Nel frattempo parte dei clienti che lo avevano abbandonato passano da un operatore all altro alla ricerca del migliore prezzo cambiando più volte fornitore un altra parte di questi clienti addirittura torna a Telecom Italia in quanto la differenza di prezzo si era nel frattempo ridotta e l ampiezza dei servizi era migliorata Alla fine, alcuni numeri e alcuni fatti aiutano a capire il succo della storia: L ex-monopolista ha perso quota di traffico (-8%) ma non di business (+47%) 1 : la battaglia ha fatto bene al mercato! Fastweb, Tiscali e Tele2 hanno raggiunto il pareggio di bilancio: chi ha una strategia chiara emerge. Quasi tutti gli altri competitor 2 si sono dovuti integrare per ottenere sinergie di costo o sono spariti: strategie oscure o indecise non pagano mai. E sono proprio il primo ed il secondo punto gli argomenti che dovrebbero spingere gli operatori del settore dell energia ad una seria riflessione in questa fase di svolta del processo di liberalizzazione. 1 Fonte: bilanci Telecom Italia; anni dal 1998 al Tra le principali aggregazioni, si ricordano quella di Wind-Infostrada e quella tra gli operatori locali in Elitel, sulle morti stendiamo un pietoso velo. 54

6 Energia, quali i modelli vincenti? Anatomia dei successi Ma quali sono stati, nel mercato delle telecomunicazioni, i fattori che hanno consentito i successi più eclatanti nella guerra per il cliente? E, ragionando in modo complementare, quali i principali errori da evitare? Rispondere a queste domande può portare ad indicazioni utili per quelle aziende che, con la liberalizzazione dell energia, stanno entrando in una guerra del tutto simile con l eccezione che, per quanto concerne l energia, sono diverse le armate in campo, non soltanto i nuovi entranti ma anche gli ex-monopolisti. Investire sui clienti, specie su quelli migliori, ha ritorni positivi Come già accennato, nel corso degli anni caldi della liberalizzazione delle telecomunicazioni, l ex-monopolista ha visto calare in modo limitato i propri ricavi, ma ha visto anche aumentare in maniera decisa i margini. Una parte rilevante di merito va imputata, sicuramente, alle politiche di miglioramento di efficienza avviate dalle ultime due proprietà. Tuttavia, il calo contenuto dei ricavi - inferiore a quanto ci si poteva aspettare, a fronte di esperienze in altri Paesi -, ed il miglioramento dei margini trovano la loro spiegazione in azioni di business che l azienda ha lanciato negli ultimi anni: Difesa tattica dei migliori clienti: a pochi mesi dall avvio della liberalizzazione, Telecom Italia ha avviato un piano di loyalty su tutti i segmenti di clientela, e in particolare sui clienti alto-spendenti. Le azioni principali, che ricalcano logiche di altri settori, sono state le tariffe Teleconomy, il club per i migliori clienti ed i programmi fedeltà. Inoltre, sono stati progettati nuclei di operatori esperti di Customer Care, con l obiettivo di trattenere clienti in fase di abbandono. La realizzazione congiunta di queste azioni ha consentito di arrestare la curva di abbandono e di invertirne la tendenza. Spostamento dell offerta da prodotto a soluzione: il passaggio da tariffe telefoniche a consumo a tariffe a canone con traffico incluso ha consentito a Telecom Italia di annegare il costo percepito più negativamente, quello di affitto della linea, in un costo fisso che comprende minuti inclusi di traffico. Il successo è stato rilevante: 2,2 milioni le offerte flat di Telecom Italia sottoscritte nel 2000, altre 1,9 milioni nel corso del

7 CARTESIO Effetto leva su asset e competenze per lo sviluppo di nuovi servizi: l ultima svolta dell ex-monopolista, finalizzata a compensare le perdite di ricavo sul core business, è stata la valorizzazione della customer base con nuovi servizi. Tra questi, l accesso ad internet con tecnologia ADSL che sfrutta la rete disponibile (il classico doppino telefonico) e la presenza sul territorio di squadre di installazione. Inoltre, i nuovi servizi informativi accessibili via telefono e web (Info412) fanno leva su sistemi evoluti di riconoscimento vocale e sull ampia disponibilità di personale all interno del gruppo. E rischioso sfidare il più forte con le sue stesse armi Qualsiasi transazione economica, dall acquisto di un dentifricio alla scelta del proprio operatore, è dettata da una valutazione da parte del cliente del rapporto fra Valore (percepito) e Prezzo pagato. Senza scendere nei dettagli delle componenti del denominatore, in questa sede poco rilevanti, il Valore può essere ulteriormente definito come la somma dei Benefici associati al prodotto o servizio, meno i Problemi a cui il cliente va incontro nel momento stesso in cui acquista ed utilizza il prodotto o sottoscrive e fruisce del servizio. Questa schematizzazione può aiutare a decifrare il successo dei tre operatori che sembrano uscire vincenti, o quantomeno senza le ossa rotte, dal processo di liberalizzazione delle telecomunicazioni. Il fattore comune che sembra trasparire è che nessuno dei tre ha voluto sfidare l exmonopolista con le sue stesse armi, vale a dire sulla stessa offerta. Detto in altre parole, piuttosto che inseguire un difficile secondo posto, hanno puntato ad essere primi in un mercato di nicchia (Tele2) o in un mercato costruito ex-novo (Fastweb e Tiscali). Fastweb: innovazione tecnologica estrema. Se facciamo riferimento allo schema concettuale descritto prima l offerta di Fastweb agisce in modo molto chiaro sulla componente dei Benefici. In particolare, il beneficio chiave, implicito nel nome stesso dell azienda, è la velocità di trasmissione dati non comparabile, per la natura stessa della tecnologia adottata, con quella di altri operatori. Le tariffe per le chiamate voce e per tutte le altre componenti che potrebbero portare ad una comparazione con Telecom Italia sono oggetto di una comunicazione poco aggressiva. Tele2: no frills nelle comunicazioni voce. Il termine no frills è diventato di moda con la recente diffusione di compagnie aeree a basso costo. Tuttavia, una 56

8 Energia, quali i modelli vincenti? delle prime aziende no frills è stata sicuramente Tele2, operatore svedese presente in quasi tutti i Paesi europei. Tutto ciò che riguarda questo operatore, a ben guardare, richiama il concetto di risparmio: la comunicazione (brochure e sito essenziali, spot uguali in tutta Europa), la distribuzione (avete mai visto un negozio Tele2?), il prodotto (servizi voce, connessione dial-up e due telefoni in catalogo!). Un approccio così prudente nelle spese consente all operatore di mantenere la leadership di prezzo e di mantenere fedele la propria nicchia di clienti, molto sensibili a questo fattore. Tiscali: l unica vera multinazionale italiana delle tlc. Tiscali ha innescato la sua ascesa a primo Internet Service Provider europeo nel momento in cui ha cambiato le regole del gioco. Così come TIM ha fatto esplodere la domanda di telefonia mobile con l introduzione del prepagato, Tiscali ha determinato un salto quantico nella diffusione di internet con l offerta free. Facendo leva su un dettaglio della normativa sino a ad allora non sfruttato, ha di fatto eliminato i costi fissi di accesso nella connessione ad internet, dando ai clienti la percezione di navigare gratis. Possibili scenari evolutivi nel mercato dell energia Come fare tesoro delle lezioni che clienti ed operatori tlc ci hanno offerto nel corso degli ultimi anni? In primo luogo, appare opportuno sottolineare un paio di complicazioni rispetto a quanto successo negli anni passati per le telecomunicazioni: Maggiori aspettative dei clienti: la liberalizzazione appena conclusa ed il miglioramento generalizzato dei servizi hanno spostato verso l alto le aspettative dei clienti Scarsità di energia: voce e dati sono teoricamente infiniti e limitati solo dalla capacità delle reti, gas ed energia elettrica sono risorse scarse. Di conseguenza, specie per clienti industriali, fornire il cliente sbagliato può precludere la possibilità di fornire uno o più clienti remunerativi. D altra parte, visti gli attuali margini limitati sui clienti diffusi, potrebbe verificarsi una tensione competitiva inferiore rispetto a quanto visto nelle telecomunicazioni. 57

9 CARTESIO Fatte queste premesse, si illustrano ora i possibili fattori di successo nel prossimo mercato libero dell energia, sia per gli operatori incumbent, sia per gli operatori nuovi entranti. Incumbent: difendere e valorizzare la base clienti facendo leva su asset e competenze Al netto del prevedibile processo di integrazione fra le numerose aziende presenti sul mercato, processo finalizzato a perseguire sinergie ed economie di scala e di scopo, quali potrebbero essere i fattori di successo per gli operatori incumbent? Per quanto riguarda la difesa dei clienti, i principali fattori di successo potrebbero essere: progettazione di livelli di servizio ottimali per i clienti migliori: le ultime tecnologie di riconoscimento del cliente e di instradamento delle chiamate consentono, a parità di risorse, di offrire un servizio nettamente superiore al primo 20% di clienti che garantisce una quota rilevante di margini all azienda. In tal modo, si può incrementare sensibilmente il livello di soddisfazione di questi clienti, riducendo il rischio di abbandono. progettazione di processi di retention: molto spesso il cliente viene perso perché, nel momento critico il personale di front-end non ha alcuna autonomia su azioni dirette verso di lui. Interventi ad hoc su sistemi, organizzazione e processi aziendali consentono di implementare reazioni strutturate e mirate su singoli segmenti di clienti in fase di abbandono. Esperienze in altri settori dimostrano che queste azioni favoriscono la diminuzione dei tassi di infedeltà e migliorano la soddisfazione cumulata e l effetto passa-parola positivo verso l operatore. azioni premianti: esistono ampi spazi anche per azioni promozionali. Ad esempio, potrebbero essere previste azioni che premiano la sottoscrizione di più servizi (bundle di gas ed energia), la sottoscrizione di contratti su più siti o di contratti della durata di più anni. Inoltre, per la clientela consumer, iniziative di co-marketing con programmi di fidelizzazione di successo costituiscono un interessante campo di sperimentazione. Una frase di Don Peppers, guru del marketing relazionale, coglie appieno le potenzialità delle utilities già presenti sul mercato: Qualche tempo fa fare 58

10 Energia, quali i modelli vincenti? marketing voleva dire trovare nuovi clienti per i propri prodotti e servizi. Ora vuol dire trovare nuovi prodotti e servizi per i propri clienti. Per quanto riguarda quindi la valorizzazione dei clienti, i fattori di successo sono: profili d offerta legati ai bisogni dei clienti: anche nel campo dell energia si intuiscono ampie aree di recupero di redditività nella definizione dell offerta. Ad esempio offerte legate alla modalità di pagamento (prepagato, addebito costante e conguaglio finale), alle modalità di utilizzo stagionali (prima e seconda casa) o alle caratteristiche della persona fatturata (proprietario o affittuario) rappresentano possibili vie per incrementare i margini sul core business dando una percezione al cliente di soluzione delle proprie esigenze. nuovi servizi basati sulle competenze core e sugli asset aziendali: le utilities vendono essenzialmente benessere e performance (nel caso di utilizzo dell energia per fini produttivi). Quindi i nuovi servizi dovrebbero avere una stretta attinenza con questi due benefici elementari. Inoltre le società di vendita già presenti sul mercato dispongono di un patrimonio di risorse tangibili ed intangibili su cui far leva nella progettazione e nell erogazione dei nuovi servizi. Ad esempio, bollette, sportelli fisici e squadre di letturisti sono asset la cui applicazione a fini commerciali e di delivery è facilmente immaginabile. La copertura capillare delle reti gas ed elettrica rende infine più agevole il dimensionamento e l installazione di nuove infrastrutture evolute, quali i centri di telecontrollo. sviluppo dei canali di contatto: ogni momento di contatto con i clienti diventa un opportunità commerciale. L esigenza di assistenza che ha portato il cliente a chiamare il Call Center potrebbe essere risolta efficacemente con un servizio a pagamento (ad esempio, una carta di credito rateale per chi chiama lamentandosi di bollette di conguaglio di valore elevato). I punti di contatto fisici potrebbero essere una vetrina per i nuovi servizi, incrementando le propensioni all acquisito al momento del contatto con l operatore di sportello rendendo più gradevole, al contempo, l attesa per i clienti in coda. Infine, i momenti di limitato traffico telefonico inbound potrebbero essere sfruttati per campagne commerciali su target mirati di clienti. 59

11 CARTESIO Il mercato britannico, dove il processo di liberalizzazione è ormai consolidato, offre alcuni spunti per capire quali potrebbero essere le caratteristiche delle utilities italiane fra qualche anno. Centrica (ex British Gas) è il classico caso di studio di operatore incumbent che, partendo da una base clienti serviti con un solo servizio, ha saputo presidiarla e valorizzarla, con servizi core (energia elettrica) e periferici (tra cui manutenzione degli impianti domestici ed assicurazioni). Andamento delle componenti di ricavo di Centrica Ricavi di centrica UK (Milioni di ) % % gas ed elettricità altri servizi Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati Centrica Base: dati di bilancio Centrica 1999, 2000, 2001 Nuovi entranti: acquisire e mantenere i clienti facendo leva su nuovi modelli di business Come adattare le lezioni apprese da nuovi entranti delle telecomunicazioni al settore dell energia? Anche in questo processo si sta già assistendo alla nascita di nuove società di vendita, che imitano in gran parte l offerta degli operatori già presenti sul mercato. Tuttavia, sembrano esistere anche in questo caso spazi per la nascita e lo sviluppo di aziende in grado di replicare il successo dei vincitori nelle telecomunicazioni, presumibilmente con modalità differenti. operatori di vendita no-frills: anche in questo settore sembrano esistere gli spazi per una (e una sola) società di vendita che garantisca i servizi base di fornitura, al minor costo possibile semplificando al massimo la gestione ai propri clienti. In Gran Bretagna, l operatore VirginHomeEnergy (il marchio 60

12 Energia, quali i modelli vincenti? Virgin si è esteso sin qui!) sembra rispondere in molte sue caratteristiche a questo modello: attivazione immediata, offerta semplice e conveniente, fatturazione semplificata (annuale con addebiti mensili o solo on-line). operatori che cambiano le regole del gioco: la figura del gestore calore appare come una delle più serie minacce nel settore. Esso si inserisce fra il fornitore gas ed il cliente, proponendosi con la vendita non di un prodotto ma di una soluzione: calore costante per tutto l inverno. In questo modo, va a cancellare i vecchi concetti di fornitura e di manutenzione della caldaia, cambiando in modo sostanziale il modello di business sottostante (facendolo diventare molto più profittevole!). Questo tipo di operatore potrebbe inoltre far leva sulle sinergie dovute alla base clienti e diventare un reseller anche di energia elettrica. operatori che puntano sull innovazione tecnologica: rispetto alle telecomunicazioni, nell ambito dell energia l innovazione tecnologica può apparire come un fattore distintivo difficilmente cavalcabile. Tuttavia, si intravedono almeno un paio di aree su cui operatori innovativi possono creare il proprio vantaggio competitivo: l utilizzo dell idrogeno come fonte energetica e la specializzazione nella vendita di energia da fonti rinnovabili. Oltre a costruire modelli di business realmente innovativi, i nuovi entranti dovranno evitare i macroscopici errori commessi dai nuovi operatori tlc: mirare al numero di clienti e non al loro valore non considerare che i clienti acquisiti sono per loro natura i più infedeli CConclusioni Conclusioni Adeguarsi rapidamente al mercato e creare nuovi modelli di business per estrarre tutte le potenzialità del settore Come abbiamo visto, un mercato libero con un eccessiva enfasi sul prezzo potrebbe risultare un gioco in cui perdono tutti gli attori coinvolti. I manager del settore, ma anche gli enti regolatori, dovranno quindi essere attenti a sviluppare 61

13 CARTESIO in maniera costante le potenzialità del business dell energia senza porre le basi per un collasso. A tal fine questo business dovrebbe essere meglio ridefinito, in un accezione molto più ampia, come il business delle soluzioni di benessere e di performance. I manager delle aziende già presenti sul mercato sembrano avere un compito almeno apparentemente più facile. Essi possono fare leva su una base clienti e su una percezione di marca favorevole. Tuttavia dovranno essere abili ad imporre un reale cambiamento di velocità e cultura ad aziende abituate a ben altri ritmi. I responsabili delle nuove realtà, di contro, dovranno avere sempre ben chiare le azioni che consentono non solo di acquisire clienti, ma anche di mantenerli, fedeli e redditizi, in fase di riacquisto. In entrambi i casi ci si aspetta che la creatività che ha caratterizzato la liberalizzazione delle telecomunicazioni, e che ha portato gli operatori italiani di telefonia fissa e mobile tra i primi a livello mondiale in termini di risultati economici e capacità di confezionare e vendere servizi complessi, possa replicarsi con successo anche in questa nuova avventura. 62