Controllo di Gestione (CdG)

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1 Controllo di Gestione (CdG) Controllo di gestione (CdG) Controllo dei risultati a. Condizioni di fattiilità ed effiaia. Elementi. Grado di rigidità d. Potenzialità e. Svantaggi f. Profili istituzionali e ulturali del ontrollo Le dimensioni del ontrollo Dimensione "materiale" del ontrollo: omponente statia (mappa delle responsailità e struttura informativa) e omponente dinamia (proesso) Dimensione "immateriale" del ontrollo Relazioni ed interazioni fra le differenti dimensioni 2 1

2 a. Condizioni di fattiilità ed effiaia Conosenza e aurata definizione degli oiettivi da perseguire Capaità dei responsaili di una determinata area di influire sul risultato (Prinipio di ontrollailità) Effiae misurailità dei risultati ome espressione del grado di raggiungimento degli oiettivi Ailità nel mettere in atto azioni orrettive Effiae omuniazione e motivazione a. Condizioni di fattiilità ed effiaia Neessità di ampliare la visione tradizionale di ontrollo dei risultati e di onsiderare profili organizzativi, soiali ed istituzionali Controllo omeostatio e proessi di autoontrollo 2

3 . Elementi del ontrollo dei risultati a. Grado di profondità del sistema Selezione dei destinatari del ontrollo (singoli individui e/o gruppi di individui). Oggetto Dimensioni di risultato ritenute desiderate (o indesiderate) Coerenza on le strategie aziendali Comuniazione Presenza/rilevanza di fattori inontrollaili. Elementi del ontrollo dei risultati. Linguaggio della misurazione Individuazione di signifiativi ed appropriati indiatori di performane Un indiatore dovree essere: Coerente Preiso Oggettivo Tempestivo Comprensiile Completo No singoli indiatori, ma sistema di indiatori 3

4 . Elementi del ontrollo dei risultati d. Valori target Assegnazione di oiettivi sfidanti ma non troppo e. Collegamento a sistemi di inentivazione Definizione di premi (o punizioni) al fine di inoraggiare (o soraggiare) i omportamenti he porteranno agli esiti desiderati (o indesiderati). Grado di rigidità Attenta valutazione del grado di rigidità del ontrollo dei risultati, in relazione a: la apaità delle aree selte dai vertii aziendali di riflettere gli oiettivi gloali l effiaia delle misure di performane (da valutarsi in ase ai requisiti preedentemente elenati) la possiilità di individuare misure di performane e valori target speifii e dettagliati 4

5 d. Potenzialità Maggiori stimoli al perseguimento degli oiettivi aziendali e al miglior uso delle risorse Un più effiae oordinamento vertiale ed orizzontale delle attività aziendali Più puntuale definizione e migliore omuniazione delle priorità aziendali, delle aspettative nei onfronti dei dipendenti e dei loro eventuali amiamenti Stimolo alla motivazione individuale Induono a preouparsi del proprio ontriuto al raggiungimento degli oiettivi ( ) d. Potenzialità Proesso di apprendimento Maggior apprendimento individuale derivante dalla stessa parteipazione ai proessi di ontrollo Sviluppo di una ultura meritoratia Stimolo all autonomia deisionale e all innovazione Inentivo a definire dati ontaili più affidaili 5

6 e. Svantaggi Distorsioni omportamentali Un eessivo orientamento al reve termine Attenzione rivolta alle sole variaili oggetto di misurazione Atteggiamenti negativi L induzione di eessivi livelli di stress e di ompetizione interna L insorgere di frustrazioni, resistenze e onflitti La riduzione dello spirito di gruppo ( ) 11 e. Svantaggi Lo stimolo ad utilizzare truhetti manageriali Ritardi operativi qualora la rilevazione delle performane per il ontrollo dei risultati rihieda l inserimento o la produzione di dati da parte dei soggetti sottoposti a ontrollo La minor onsapevolezza delle peuliarità dei propri proessi interni e dei propri punti di forza 12 6

7 Le nuove frontiere dei sistemi di governo e ontrollo di gestione Monitoraggio Supporto deisionale Allineamento Aountaility Comuniazione Linguaggio Cultura interna Il ontesto attuale amplifia il ruolo del ontrollo quale «guida» funzionale all eseuzione della strategia from «Bean Counter» to «Business Consultant» oniugare strategia (e aspetti di M/L) e operations (reve) definire oiettivi strategii e alloare risorse in oerenza on gli stessi individuare le attività prioritarie e foalizzare le energie su di esse ontriuire iliamente al miglioramento strategio Apprendimento f. Profili istituzionali e ulturali del ontrollo Coerenza tra gli strumenti di ontrollo e la ultura interna dell azienda Ruolo fondamentale dei meanismi di ontrollo nel reare, diffondere e amiare lo senario ulturale e istituzionale di un azienda Il ontrollo ome insieme di regole (proedure formalizzate), ruoli (insieme delle posizioni organizzative) e routines (pratihe aitualmente in uso): CdG ome aumulatore e diffusore di valore soialmente ostruito 7

8 f. Profili istituzionali e ulturali del ontrollo Regno o dominio della ultura aziendale Assunti di fondo della ultura aziendale a d Sistema di ontrollo a d Sistema di ontrollo Comportamenti individuali ed organizzativi Manifestazioni ulturali osservaili Regno o dominio dell interazione soiale e Assunti di fondo della ultura aziendale a d Sistema di ontrollo a Sistema di ontrollo Comportamenti individuali ed organizzativi Manifestazioni ulturali osservaili d tempo Legenda: a = odifiazione = attuazione = riproduzione d = istituzionalizzazione e = shoks o episodi di songelamento 15 Fonte: Adattato da J. BURNS, R.W. SCAPENS (2000); C. BUSCO, A. RICCABONI, R.W. SCAPENS (2001). Le dimensioni del ontrollo 16 8

9 Gli elementi del ontrollo a) La mappa organizzativa Rappresenta l insieme dei entri di responsailità ovvero le differenti tipologie di unità organizzative ui sono assegnate le responsailità per i risultati eonomiofinanziari ) La struttura tenio ontaile di supporto Comprende strumenti di rilevazione delle prestazioni, modelli di reporting ed analisi he nel loro omplesso ostituisono la ontailità direzionale ) Il proesso Complesso delle attività nelle quali si artiola l operatività del sistema di ontrollo 17 a) La Mappa delle Responsailità Esigenze di delega Centri di responsailità Impliano l attriuzione ad un individuo (o a un gruppo) della responsailità per il onseguimento di uno speifio insieme di risultati e/o per l uso di determinati fattori produttivi Le persone: il top management, i manager, gli addetti al ontrollo di gestione Aountaility 18 9

10 ) Supporto tenio-ontaile Il udget Contailità generale Contailità analitia Analisi delle varianze Analisi di ilanio BSC CONTABILITA DIREZIONALE 19 ) Il proesso di ontrollo Oiettivi Deisioni Azioni Risultati Confronto tra oiettivi e risultati SI BASA SUL MECCANISMO DI FEED BACK 20 10

11 Gli elementi del ontrollo Componente statia - Supporto tenio ontaile - Mappa delle responsailità Componente dinamia - Proesso mediante il quale il ontrollo diventa operativo Supporto informativo Mappa delle responsailità Proesso 21 La dimensione materiale Proedure e doumenti di natura formale, spesso failmente rintraiaili in azienda, quali report e manuali interni Tali elementi sono essenziali, ma non suffiienti se utilizzati da soli, infatti Dimensione immateriale 22 11

12 La dimensione materiale L artiolazione organizzativa formale del ontrollo si sovrappone (e talvolta nasonde) una rete di ollegamenti interpersonali e di ruoli di natura informale La dimensione dinamia del ontrollo si aompagna ad una informale dialettia interna he porta allo samio di esperienze, onosenze, prospettive, punti di vista, valori e onvinzioni nell azienda Gli stessi meanismi formali di oordinamento e di integrazione (onferenze, meeting, omitati) trovano nella fiduia reiproa e nei rapporti interpersonali il loro profilo informale 23 Le dimensioni del ontrollo Gli elementi tangiili dimensione materiale - la struttura tenio ontaile di supporto - la mappa organizzativa - il proesso Gli elementi intangiili dimensione imm.le - le modalità di gestione - il ruolo intimamente assegnato - la dimensione ulturale Rilevanza di variaili soiali e ulturali 24 12

13 La dimensione immateriale Fa riferimento ad una serie di elementi non failmente rinveniili in maniera formale (doumenti e report) e diffiili da espliitare Influise sulle modalità in ui si struttura la omponente materiale del ontrollo È funzione di variaili soiali, politihe, ulturali ed istituzionali È neessario andare oltre al mito degli indiatori Trattare della dimensione immateriale ed intervenire su di essa non è faile 25 La dimensione immateriale Relazioni tra il ontrollo di gestione, i omportamenti individuali e la ultura aziendale Se istituzionalizzato, il ontrollo di gestione fornise un omune linguaggio apae di: Failitare i proessi di omuniazione e di apprendimento Legittimare le relazioni all interno dell azienda Legittimare l eserizio del potere di erti gruppi su altri Sanire rispettivi diritti ed olighi Individuare i omportamenti onsiderati virtuosi, aettaili, desiderati, o meno 26 13

14 Le dimensioni del ontrollo Evitare un fous eessivo/eslusivo su aspetti formali del ontrollo Relazioni ed interazioni tra dimensione materiale ed immateriale 27 Il ontrollo di gestione (o Controllo dei risultati) Fattori interni: presenza dell uomo, ultura, istituzioni, portatori di interesse, risorse, interessi, potere, tenologia, prodotti, servizi, aratteri dei vertii aziendali, strategia, struttura organizzativa, sistema di orporate governane, stili di direzione, tempo, esperienze maturate, storia dell azienda, attitudini individuali verso il rishio e le remunerazioni variaili. Fattori esterni: ontesto, settore, merato finanziario, aree geografihe di riferimento, interessi, portatori di interesse, regolamentazione del settore, situazione della ontingenza eonomia, ultura, ompetitori. DIMENSIONE MATERIALE Aspetto Statio Supporto tenio-ontaile Mappa delle responsailità Aspetto Dinamio Proesso di ontrollo DIMENSIONE IMMATERIALE Ruolo assegnato Gestione interdipendenze Modalità di gestione Questioni da affrontare Fattori interni - Fattori esterni - Relazioni fra interno ed esterno Ruolo effettivo I possiili effetti: Benefii - Distorsioni 14

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