L offerta di consulenza per i processi di ricerca, sviluppo e ingegnerizzazione dei prodotti. Schede delle metodologie

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1 L offerta di consulenza per i processi di ricerca, sviluppo e ingegnerizzazione dei prodotti Schede delle metodologie

2 Il modello di riferimento per gli interventi sui processi RD&E: le 3P Innovare il e la Tecnologia Miglioramento Aumentare efficienza ed efficacia nello sviluppo prodotto continuo Attivare l individuo e l organizzazione Principi dell organizzazione snella (Lean Thinking) 2

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4 MoT (Management of Technology) Obiettivi: Sostenere lo sviluppo futuro del business, attraverso la leva dell innovazione tecnologica di prodotto capire i trend e valutarne le minacce/opportunità selezionare le combinazioni prodotto-tecnologia a maggior potenziale gestirne la pianificazione e implementazione Ciclo di sviluppo delle tecnologie Limite naturale della tecnologia? Vengono effettuate delle sessioni di lavoro interfunzionali finalizzate a sviluppare i seguenti step mappatura degli stakeholder comprensione dei trend tecnologici e di mercato analisi dei punti di forza/debolezza dell azienda e delle minacce/ opportunità scelta delle traiettorie di prodotto-tecnologia per l azienda pianificazione delle roadmap implementazione Tali step possono essere applicati in chiave formativa (workshop mono o multi azienda) o come veri propri progetti di accompagnamento della specifica azienda nel suo percorso di innovazione Trend Tecnol ogici Embrionale Sviluppo Matura Obsoleta Technology Push Contesto Innovazione Prodotti e Tecnologie per lo sviluppo futuro del business Market Pull Time Trend di Mercat o MOT

5 Tecniche per la creatività Obiettivi: Aumentare il numero e la qualità di idee sui possibili nuovi prodotti, nella prima fase del processo di innovazione (idea generation) Il funnel dell innovazione Le tecniche stimolano la capacità delle persone e delle organizzazioni di pensare in modo creativo, abbandonando le routine logiche/razionali e le abitudini. Le stesse tecniche consentono in alcuni casi anche di valutare e selezionare le idee generate 1. Preparazione: scenario, confini (deboli) del perimetro di azione, obiettivi (es: aumentare le vendite realizzando un prodotto che oggi non esiste sul mercato) 2. Incubazione: sedimentazione e maturazione del problema/obiettivo 3. Illuminazione: intuizione, generazione delle idee per la soluzione 4. Esplicitazione: spew-out delle idee 5. Aggiustamento: tuning delle idee e preparazione alla successiva selezione Tale supporto viene fornito tramite l applicazione diverse tecniche internazionalmente riconosciute, come Brainstorming, Pensiero laterale, 6 Cappelli per Pensare, Creativity Template e Design Shop,. 5 Generazione delle idee Selezione delle idee Sviluppo nuovo prodotto Lancio Ottimizzazione nuovo prodotto

6 Metodi per la valutazione e selezione delle idee Obiettivi: Selezionare le idee di nuovo prodotto minimizzando i rischi e massimizzando le opportunità Metodologie: Business Plan di Progetto/: insieme di analisi e di valutazioni prospettiche sugli elementi fondamentali che devono essere considerati per decidere sull opportunità di avviare un nuovo progetto: investimenti tecnici (materiali, stampi, attrezzature, ore di progettazione, ), investimenti commerciali (comunicazione, ), volumi di mercato attesi, prezzi, volumi di break even, costi di phase-out, etc. Project Portfolio: confronto strutturato tra le possibili iniziative presenti nel funnel dell innovazione. Vengono comparate le variabili quantitative di progetto (marginalità, ricavi attesi, ore di progettazione, ) e le variabili qualitative opportunamente pesate (strategicità del nuovo prodotto, complessità realizzativa, ). L obiettivo è individuare le iniziative da eliminare, sospendere, avviare e le relative priorità in termini di tempo e di valore complessivamente generato Project Risk Portfolio: integra le considerazioni precedenti con elementi di valutazione del rischio dei vari progetti (elenco dei rischi, probabilità di accadimento, effetti indotti) ovvero degli elementi che possono alterare i tempi e/o i risultati degli stessi. Viene adottato un approccio per scenari con simulazioni di tipo what-if Esempio di macro processo di generazione e selezione di idee innovative Author Sponsors Gatekeeper Innovation Committee Tech and/or not tech resources Generazione delle idee Idea generation Idea form Idea pre-screening Idea collection Selezione delle idee Idea form Periodical Technology & Market Report Evaluation pass Visual management idea board more study Investigation Il funnel dell innovazione Sviluppo nuovo prodotto stand-by Evaluation Investigation form Lancio to feasibility Ottimizzazione nuovo prodotto 6

7 Customer Focus e catalogo virtuale Obiettivi: Aumentare il grado di successo dei nuovi prodotti sul mercato capire il vero valore che i clienti si attendono dal prodotto sviluppare prodotti in grado soddisfare i bisogni espliciti e latenti dei clienti adottare un approccio propositivo e anticipativo alla concezione del prodotto : Il catalogo virtuale esprime in maniera visiva e sintetica una anteprima dell idea che si intende sviluppare in sede di pianificazione per lo sviluppo prodotto e dei contenuti che a questo si intende conferire nella realizzazione. Una volta formulate le ipotesi della proposta, grazie al catalogo virtuale è possibile far vivere il prodotto in tutte le sue caratteristiche, rappresentandone in modo chiaro e sintetico gli elementi di contenuto/specifica (contenuti del piano prodotti) e offrendone al cliente la percezione immediata; in questo modo i bisogni latenti del cliente possono emergere ed è possibile evitare sviste o lacune nell identificazione dei bisogni dei clienti. : 1. Definizione chiara degli obiettivi (conoscenza delle esigenze esplicite e implicite del cliente): capire il cliente e analizzare il valore per il cliente 2. Formulazione di ipotesi di prodotto: sviluppo del catalogo virtuale 3. Validazione dell ipotesi proposta: presentazione al cliente delle soluzioni ipotizzate e verifica dei contenuti della proposta 4. Proposta di metodi di realizzazione: sviluppo di un piano prodotti differenziato Esempio di composizione di un catalogo virtuale efficace 1. LEVE COMMERCIALI 4. VANTAGGI PER L UTILIZZATORE 7. SERVIZI CORRELATI 2. PRODUCT CONCPET 5. APPLICAZIONI 8. NOTE 3. TECNOLOGIE DI REALIZZAZIONE 6. POSSIBILI PRODOTTI 7

8 Quality Function Deployment Obiettivi Fornire al cliente un livello di qualità realizzata (intesa come caratteristiche funzionali del prodotto effettivamente realizzate) coerente con suoi bisogni : Il QFD assicura una trasformazione efficace dei bisogni dei clienti in requisiti di prodotto e di processo attraverso l utilizzo di matrici dette case della qualità. Tale metodologia consiste quindi uno strumento di supporto al processo decisionale orientato alla massimizzazione della soddisfazione del cliente. Inoltre, il QFD rappresenta un importante strumento di comunicazione interfunzionale permettendo agli attori del processo di sviluppo prodotti di condividere soluzioni tecnologiche coerenti con i bisogni del mercato. Il QFD puo essere integrato con l approccio Customer Focus per irrobustire lo sviluppo della prima casa : L approccio JMAC prevede l individuazione preventiva delle interfacce aziendali critiche e delle funzioni prioritarie del prodotto in ottica valore per il cliente. In tal modo è possibile focalizzare il lavoro di creazione e mantenimento del QFD sugli aspetti veramente critici, coniugando l efficacia del metodo con i tempi e costi del suo sviluppo. BISOGNI Ia casa IIa casa IIIa casa FUNZIONI Marketing Product Management R&S Qualità 8 FUNZIONI COMPONENTI Product Management R&S Industrializzazione Logistica Qualità COMPONENTI PROCESSI R&S Industrializzazione Logistica Produzione Qualità

9 Value Analysis / Value Engineering Obiettivi ridurre i costi dei prodotti senza diminuirne il valore per i clienti aumentare i ricavi migliorando le caratteristiche del prodotto a cui il cliente dà maggiore importanza Alto Ridurre i costi In fase di progettazione o di miglioramento di un prodotto o processo. E utile perché porta a focalizzare l attenzione sulle funzioni di un prodotto importanti per 1) aumentare il valore dal punto di vista del cliente e 2) ridurre i costi 1. Creazione di un team interfunzionale 2. Identificazione delle funzioni del prodotto/servizio 3. Rilevazione dell importanza delle funzioni per i clienti 4. Calcolo del costo delle funzioni e del loro valore 5. Ridisegno delle funzioni a più basso valore per ridurre il costo e della funzioni a più alto valore per migliorare la qualità. L integrazione degli aspetti della qualità (modello di Kano) permette, nell approccio JMAC, sia di ridurre i rischi di riduzione del contenuto innovativo, che di cogliere nel contempo le opportunità di miglioramento dei prodotti in esame. 9 Costo Basso Bassa Importanza soddisfazione Migliorare la qualità Alta funzionalità

10 VRP (Variety Reduction Program) Obiettivi Il VRP è un sistema di gestione della varietà di prodotti e processi che permette di ottenere riduzioni nei costi logistico-produttivi e gestionali non ottenibili dalla somma di singole azioni di ottimizzazione. Prodotti maturi con un significativo numero di varianti. Permette di coniugare standardizzazione ed efficienza con la necessità di soddisfare, attraverso un ampia gamma di prodotti, bisogni di mercato differenziati. Fisso/variabile I 5 concetti del VRP Combinazione Multifunzione Range Progettazione a collage (modulare ) Serie L applicazione del metodo è flessibile in funzione del settore, del modello di business e degli obiettivi dell azienda. In generale si può distinguere tra applicazioni tattiche e strategiche : le prime mirano all efficienza a breve/medio con azioni kaizen sui prodotti esistenti; le seconde alla ristrutturazione profonda dei prodotti e dei processi esistenti / di prossimo sviluppo. Le attività tipiche consistono in a) quantificazione della varietà b) applicazione pilota delle tecniche di standardizzazione e c) estensione. 10 Varianti Opzione Tipi Parte Lining top Lining bottom Lining right Lining left Standard Prodotti A B C D P.N.1a P.N.1b P.N.2a P.N.3a P.N.3b P.N.3c P.N.4a

11 Lo sviluppo modulare (Henshu Kaihatsu) Obiettivi: Sviluppare contemporaneamente i prodotti di una determinata gamma con una architettura modulare, al fine di prevenire la varietà inutile di prodotti, componenti e processi. Sviluppo di prodotti con numerose varianti e opzioni, sia per prodotti di serie che personalizzati. Per i prodotti ETO permette di ridurre i costi di progettazione. Pianificazione dei prodotti (gamma) Si applica ad una famiglia di prodotti da progettare: 1. Analisi del mercato 2. Valutazione delle nuove tecnologie e della concorrenza 3. Declinazione dei bisogni del mercato in funzioni 4. Definizione di scenari architetturali 5. Valutazione costi/benefici 6. Progettazione dei moduli comuni e delle interfacce Moduli STRUTTURA VERTICALE Architettura di prodotto 11

12 Progettazione dinastica (Henshu Kaihatsu per aziende DTO) Obiettivi: Migliorare la capacità di aziende con modello DTO (Design-To-Order) di introdurre nuovi prodotti sul mercato, riducendo il tempo necessario alla realizzazione della personalizzazione richiesta dal cliente, le probabilità di errore in questa fase e i rischi di aumento della varietà non necessaria. Nelle aziende DTO dove (solitamente) le competenze e le responsabilità di sviluppo dei nuovi prodotti sono separate da quelle preposte alla personalizzazione del prodotto su specifica del singolo committente. Il metodo si basa su 5 passi finalizzati al front-loading : 1. Analisi delle cause di varietà (derivanti da bisogni del cliente e / o scelte di progettazione) 2. Analisi degli impatti della varietà sul prodotto 3. Definizione dell archetipo (il padre della dinastia dei prodotti personalizzati), minimizzando gli impatti della varietà con tecniche VRP / Henshu Kaihatsu 4. Realizzazione dei modelli 3D o disegni con tecniche CAD che riducano i tempi di personalizzazione su commessa (es: librerie di componenti, progettazione parametrica, verifiche rule based, etc.) 5. Realizzazione della linea guida e dei workflow per la personalizzazione a commessa Prodotti personalizzati Archetipo Sviluppo Nuovo lizzazione 12

13 Processi 13

14 GD 3 (GD Cube) Obiettivi Con il GD 3 si portano alla luce i problemi latenti nello sviluppo di nuovi prodotti o servizi, con particolare attenzione ai rischi di non qualità. Nell innovazione di prodotti o servizi, l individuazione dei problemi il prima possibile nasce dagli strumenti a disposizione e dalle capacità umane di indagine e di scoperta. Il GD 3 introduce e valorizza efficacemente la creatività dell azienda nel miglioramento della qualità. La forza del metodo consiste nel facilitare l individuazione e gestione dei punti critici del nuovo progetto (nodi di interconnessione, variazioni rispetto alla serie precedente, etc). Il GD3 è un metodo che si sviluppa su 3 aspetti fondamentali. Per accorgersi degli errori di progettazione, occorre anzitutto che se ne verifichino pochi: è quindi importante progettare con precisione (Good Design); tuttavia la progettazione cela vari problemi nei punti di interfaccia/interconnessione (di sistemi, reparti, ecc.); occorre raccogliere idee e pensieri confrontandoli (Good Discussion), per rendere visibili e comprensibili scopi, politiche, metodi di realizzazione relativi a tali nodi di interconnessione (Good Dissection ). Good Discussion Good Design GD 3 Tecniche DRBFM Robust Design, minimize change Good Dissection Find Problems Prevent Problems

15 Management del Portafoglio Progetti Obiettivi Ottimizzare l allocazione delle risorse disponibili (ore uomo, investimenti, ) Bilanciare i rischi e le opportunità derivanti dai nuovi progetti Ottimizzare le performance complessive della pipeline dell innovazione (priorità, sostenibilità, costi/benefici) In realtà dove vengono sviluppate molte idee e progetti di innovazione con criticità sulla disponibilità di risorse o sui tempi. 1. Analisi del funnel dell innovazione: quante/quali idee e progetti di innovazione, stato dello sviluppo 2. Definizione dei criteri di priorità e selezione dei progetti 3. Supporto nella pianificazione e controllo di progetti specifici 4. Definizione del sistema di Multi Project Management (organizzazione, metodi, strumenti, indicatori di controllo) 5. Supporto nella gestione del portafoglio dei progetti Rischio tecnologico / di mercato Alto Medio Basso Portafoglio progetti Breve Medio Lungo Orizzonte temporale dell intero progetto Linea business Area 1 Area 2 Area 3 Investimenti k 500 k 100 k 15

16 Project Management (approccio di base ) Obiettivi: Garantire che la Qualità, i Costi e i Tempi di un progetto vengano rispettati Si applica ad ogni iniziativa non di routine (unica) e temporanea, finalizzata al raggiungimento di precisi risultati operativi, con determinati limiti di tempo, costo e qualità, che coinvolge più unità o ruoli organizzativi di funzioni (o organizzazioni) diverse. La gestione di un progetto si basa normalmente su una serie di attività gestite da un leader di progetto e da un team interfunzionale. La complessità e varietà delle aree di competenza richieste rende necessario il supporto dei nuovi leader con sessioni di formazione e attività di coaching. Parallelamente si richiede la definizione delle modalità e degli strumenti di pianificazione, controllo e comunicazione adeguati per l organizzazione. Aree di Competenza Pianificazione Organizzazione di progetto Infrastruttura di progetto Gestione della qualità Gestione dei rischi Monitoraggio e reportistica Gestione problemi e modifiche Gestione delle conoscenze Aspetti finanziari Gestione delle parti interessate AVVIO PROGETTO Fasi ESECUZIONE e CONTROLLO CHIUSURA PROGETTO Gestione dei fornitori Verifiche e accettazione 16

17 Visible Planning (approccio al project management evoluto ) Obiettivi: Ridurre Tempi e Costi di progetto, aumentare l affidabilità del piano e la qualità dell output prodotto, migliorare i comportamenti organizzativi, promuovere la capitalizzazione e lo sviluppo del sapere. Il Visible Planning è una metodologia utile a governare processi/progetti complessi; risulta particolarmente efficace in realtà industriali dove le capacità di sviluppo e di gestione dei progetti sono già diffuse all interno dell organizzazione, in quanto in grado di coniugare aspetti tipici del project management a strumenti e azioni di tipo soft, ovvero che agiscono sulla dimensione relazionale dell organizzazione. Il team interfunzionale di progetto affronta un vero e proprio programma di sviluppo organizzativo che prevede momenti istituzionali (kick off, riunioni di avanzamento, declaration, lesson learned) ed in cui si alternano sessioni di pianificazione (a lungo, medio e breve periodo) a sessioni di analisi e risoluzione dei problemi (problem setting / solving) e di gestione dei rischi di progetto. 17 Barashi I comportamenti Abbattimento delle barriere tra funzioni Comunicazione pull Proattività Piano a lungo termine Il Sistema di governo dei progetti Concurrent Engineering Front Loading Programmazione e schedulazione autonoma delle attività in modo visual Gestione anticipata dei rischi di progetto Dimensioni di intervento del Visible Planning Piano a medio termine La capitalizzazione della conoscenza Velocità nella diffusione della conoscenza del processo delle regole gestionali del prodotto

18 Setsuban Kanri (sistema di gestione per aziende a commessa) Obiettivi: Aumentare la capacità di raggiungere gli obiettivi di commessa (Q,C,T, Soddisfazione del cliente) attraverso l impostazione di un sistema di gestione basato su un metodo specifico per aziende caratterizzate da bassi volumi ed alta personalizzazione del prodotto sulle richieste del cliente Il metodo si applica in aziende caratterizzate da modelli produttivi di tipo Design-To-Order (DTO), Engineering-to-Order (ETO), Make-to-Order (MTO) nella fase di esecuzione di contratti acquisiti e cioè dall arrivo dell ordine alla consegna/messa in servizio del prodotto. L approccio affianca a tecniche tradizionali di project management (asse x) l introduzione di strumenti di gestione del carico/capacità/competenze sulle singole funzioni (asse y) puntando a sincronizzare le varie commesse tra loro. Il metodo fa ampio utilizzo di strumenti di visual management. Analogia ferroviaria la proverbiale puntualità dei treni giapponesi viene raggiunta grazie a pianificazione, monitoraggio e gestione dell entrata e l uscita del treno da ogni singola stazione in maniera sincronizzata con gli altri. Allo stesso modo la commessa viene presidiata su ambo gli assi e non solo su quello classico di Project Management. (asse x). 18

19 DRBFM (Design Review Based on Failure Modes) Obiettivi Individuare sul nascere potenziali problemi di qualità nuovi, cioè mai verificatisi in antecedenza, tramite l innovazione nella gestione della qualità in progettazione (cosiddetta prevenzione anticipativa ). A monte A valle Nello sviluppo di prodotti innovativi, la prevenzione anticipativa è uno strumento efficace per focalizzare l attenzione sui cambiamenti nel prodotto e sulle interfacce organizzative (in particolare tra R&D e Produzione) al fine di utilizzare le capacità creative di tutta l organizzazione per ottenere migliorare la qualità La DRBFM sostituisce le design review interfunzionali. Rispetto a queste permette a) una maggiore efficienza non esaminando tutto il progetto concentrandosi ma solo le differenze rispetto allo stato precedente e b) una maggiore efficacia perché sfrutta le tecniche di visualizzazione e tende ad aumentare al livello di apertura e collaborazione tra il personale delle fasi a monte e a valle.

20 IPDO (Input - Process - Data - Output) Obiettivi: Prevenire il reiterarsi di problemi / criticità standardizzando il processo di progettazione E metodo di esplicitazione delle conoscenze della progettazione e loro successiva standardizzazione. Ciò avviene tramite la modellizzazione delle procedure operative e di verifica delle attività di progettazione. Viene impiegato per quelle attività di progettazione per cui non sono ben chiare le procedure e il livello di capacità tecniche. I P D O Contenuti di I, P, D, O Specifiche dai clienti Dati ottenuti da altri dipartimenti Contenuti da esaminare Contenuti da elaborare Quote Formule Standard, norme Dati sperimentali I processi di progettazione vengono scomposti e rivisti nelle loro componenti I (Input), P (), D (Dati), O (Output). La standardizzazione può avvenire secondo diverse ottiche: Oggetti: standardizzazione di prodotto (fisso/variabile, modularizzazione, serie/range); in quest ambito, il metodo si inserisce all interno della progettazione a collage e del VRP Processi operativi: standardizzazione delle procedure operative (creazione di procedure e creazione di sistemi) Informazioni: standardizzazione delle informazioni utilizzate (Disegni e formalizzazione dei dati tecnici, criteri standard) I/P Input Process Output Data O/P Process Data Il tabellone IPDO I/P O/P I/P O/P I/P Process Process Process Data Data Data O/P 20

21 FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) Obiettivi: Assicurare, sino al limite di convenienza, che a livello di progettazione del prodotto (FMEA di progetto) e del processo (FMEA di processo) siano state considerate tutte le possibili modalità e cause di non conformità. In parallelo allo sviluppo o alla modifica di un prodotto o di un processo, riduce gli errori di progettazione e quindi la necessità di attuare delle azioni correttive. E un processo interattivo, opera di un team interfunzionale di esperti dalla Progettazione, Produzione, Industrializzazione, Assistenza, Qualità, Fornitori, basato sulla scomposizione del prodotto/processo, l elencazione di ogni tipo di malfunzionamento, dei possibili meccanismi e la valutazione dell impatto secondo tre parametri: Gravità, Probabilità e Rilevabilità. Sistema/ sottosistema/ parte Modi di guasto Effetti Cause/ Meccanismi Azioni di prevenzione o controllo Gravità Probabilità Rilevabilità 21

22 Design For Obiettivi: Migliorare la progettazione di un prodotto rispetto a esigenze di settori specifici interni all Azienda o esterni. Ad es. Design For Manufacturing/Assembly, Design For Recyclability, Design For Quality Raccoglie soluzioni progettuali efficaci in un dato dominio (es. costruzioni meccaniche) in modo che possano essere applicate sistematicamente. Si favorisce quindi il riutilizzo di quanto già realizzato, da cui minori rischi di non rispondenza ai requisiti espressi durante il ciclo di vita del prodotto, dalla produzione alla dismissione. 1. Creazione o acquisizione di regole e standard secondo il Design for X 2. Per prodotti da ridisegnare: valutazione del prodotto secondo i criteri del Design for X (es. assemblabilità) ridisegno di componenti e processi 3. Per prodotti da sviluppare: scelta delle tecnologie in base agli standard del Design for X disegno dei componenti e processi 22

23 Reengineering del processo di sviluppo prodotto Obiettivi Riduzione del Time To Market Aumento dell efficienza delle risorse impiegate in progettazione Aumento dell efficacia, cioè della conformità ai requisiti di prodotto Nei contesti dove occorre raggiungere un notevole salto prestazionale del processo di sviluppo prodotto, non perseguibile con miglioramenti incrementali delle sue performance 1. Definizione degli obiettivi del reengineering e degli indicatori di misurazione 2. Creazione di un gruppo di lavoro formato da risorse chiave dei processi oggetto dell intervento 3. Check-up del processo attuale/identificazione delle criticità in relazione agli obiettivi 4. Sviluppo collaborativo di idee di miglioramento di metodi, tecniche e/o strumenti 5. Validazione e integrazione delle idee in una ipotesi di processo re-ingegnerizzato 6. Valutazione costi e benefici 7. Definizione del piano di implementazione e Verifica dei progressi raggiunti 23

24 Reengineering del processo di industrializzazione Obiettivi: Aumentare la qualità e la velocità della messa in produzione dei nuovi prodotti Si applica soprattutto nelle realtà integrate verticalmente, che sviluppano un numero relativamente elevato di nuovi prodotti, con breve ciclo di vita e che gestiscono direttamente la loro realizzazione. Molto spesso, in tali realtà, si verificano diseconomie del tipo: costi di produzione diversi da quelli progettati; scarti, non qualità riconducibili al progetto; scarti, non qualità, inefficienze produttive dovute a vincoli temporali che obbligano alla messa in produzione anche se le attrezzature, i cicli, i processi produttivi non sono ancora definitivi. Si ridefiniscono i processi di sviluppo prodotto e industrializzazione al fine di anticipare ed aumentare l integrazione tra gli enti dell ingegneria, della produzione, della qualità. progettare prodotto e processo contemporaneamente (Concurrent engineering) definire standard di progettazione allineati con i vincoli tecnologici esistenti e finalizzati alla riduzione della varietà dei componenti utilizzati INNOVATION Industrializzazione OPERATIONS Industrializzazione = cerniera tra sviluppo prodotto e produzione 24

25 Industrial (Re)engineering Obiettivi: Aumentare l efficienza delle persone e delle risorse produttive attraverso la revisione dei metodi di svolgimento delle operazioni produttive. I massimi benefici dell Industrial Engineering si ottengono nelle aziende manifatturiere per produzioni ripetitive labour intensive, ma tutte le organizzazioni possono trarre vantaggio dall applicazione mirata dei suoi principi. Il focus dell I.E. è sui tempi e i metodi delle operazioni produttive che vengono analizzati per comparare le prestazioni esistenti con quelle standard (attuali o raggiungibili attraverso interventi di miglioramento sulle persone, i materiali, le macchine, etc.). INDUSTRIAL ENGINEERING LO STUDIO DEI TEMPI LO STUDIO DEI METODI DIRETTO INDIRETTO ANALISI DI 1 LIVELLO ANALISI DI 2 LIVELLO ANALISI DI 3 LIVELLO LO STUDIO DEL LAY OUT SLP (SYSTEMATIC LAY OUT PLANNING) 25

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27 Migliorare le capacità di self-management Quando un organizzazione tende a diventare orizzontale e piatta, le capacità individuali diventano fondamentali per ottenere risultati eccellenti. La crescita delle capacità individuali è perciò critica per competere con successo in un ambiente turbolento ed in continuo cambiamento. L approccio JMAC è basato su: approccio Dual Target : definire contemporaneamente per ogni attività due tipologie di obiettivi, quelli tipici di business e in aggiunta degli obiettivi di rafforzamento delle basi organizzative e di crescita individuale; permette di ottenere al tempo stesso sia l esecuzione dell attività specifica che una crescita continuativa di organizzazione e persone approccio YWT (Fatto/Scoperto/Farò): guardare al passato per definire le attività di KAIZEN Metodologie: My will / My vision: costruzione di una visione per il miglioramento individuale delle proprie capacità e competenze di ricerca e sviluppo Fatto / Scoperto / Farò: condivisione delle review individuali su ciò che è stato fatto e ciò che è stato compreso in una fase di processo e di ciò che ciascuno ha pianificato per raggiungere gli obiettivi individuali Costruire un piano di lavoro individuale (di breve periodo) che porti a migliorare la capacità individuale di condurre le attività quotidiane Tipo di obiettivi PDCA (Plan-Do-Check-Act) YWT (Fatto-Scoperto-Farò) Punto di partenza Plan Azione Punto di vista Lavoro, Oggetto Persone Focalizzazione Gap Consapevolezza Principio di Management Ambito ottimale di applicazione Target di 1 grado Di business Must Dual Target Feed-back Operation, lavoro ripetitivo Target di 2 grado Di crescita individuale e organizzativa Want Oggetto Attività Organizzazione, persone Orizzonte Breve termine Medio e lungo termine Focus Qualità, costo, tempi, innovatività Crescita, rafforzamento, miglioramento di competenze e capacità Feed-forward Product development, Lavoro non ripetitivo Accrescendo il livello di consapevolezza, il modo di pensare ed il comportamento a tutti I livelli i risultati sono: Un team con elevata efficacia organizzativa Un team che fa ipotesi sul futuro ed agisce in anticipo Un team che identifica i problemi e agisce autonomamente 27

28 Migliorare le capacità di self-management Migliorare le capacità di lavorare in team Una delle principali fonti di competitività è la forza del team, che deve perciò essere rinforzata. Attraverso il miglioramento continuo del lavoro quotidiano, il team può migliorare le sue prestazioni. Uno dei driver chiave per migliorare l efficacia del team è il miglioramento della capacità di pianificazione concept Proge,azione Industrializzazion e Produzione Upstream Downstream Cliente Metodologie: Service Work analysis: analisi del team di progetto per ruolo analisi del lavoro per cause primarie (Analisi del Passato/Attuale/Futuro) Riorganizzazione dell ufficio tecnico (per aree di competenza, per tecnologia, per fase di processo, ) per facilitare l integrazione Work sampling: quantificazione e classificazione delle attività dei reparti di R&S per minimizzare gli sprechi 28

29 Knowledge management in area tecnica Obiettivi: Favorire la creazione, diffusione e utilizzo e riutilizzo di principi, pratiche e informazioni necessarie il miglioramento continuo dei processi RD&E. Nei contesti dove la conoscenza è concentrata in poche persone, gli stessi errori vengono ripetuti, si riparte da zero per svolgere una certa attività, etc. Livello della conoscenza Il processo di creazione della conoscenza Esplicita Tacita Esplicitazione Diffusione Socializzazione Interiorizzazione Un sistema di KM si basa su persone, procedure e strumenti interconnessi tra loro in modo creare e capitalizzare la conoscenza attraverso i processi di: Socializzazione: condivisione e diffusione delle conoscenze tacite dei singoli individui con il resto dell organizzazione, Esteriorizzazione: esplicitazione delle conoscenze tramite la trasposizione in un codice formale, idoneo a consentire elaborazioni successive Combinazione: diffusione delle conoscenze esplicitate/ formalizzate Interiorizzazione: interiorizzazione delle conoscenze e dei modus operandi elaborati Livello della conoscenza Concettualizzata e migliorata La capitalizzazione dell esperienza di progetto con le lesson learned Esplicita Tacita Ambito delle lesson learned 1 2 Individuo 3 4 Team di progetto Azienda Proprietà della conoscenza 5 Individuo Proprietà della conoscenza 6 Azienda 1 - Esplicitazione delle esperienze non formalizzate 2 - Condivisione 3 - Proposte di miglioramento 4 - Formalizzazione nuove regole 5 - Trasferimento (diffusione nuove regole, affiancamento, formazione, ) 6 - Internalizzazione delle conoscenze (modus operandi) 29

30 Formazione: l R&D kaizen course Programma di training modulare finalizzato ad aumentare le capacità di innovazione del personale R&D e a diffondere nei tecnici l attitudine a migliorare continuamente le proprie capacità Include sessioni di teoria, lavoro individuale e lavoro in team Il corso (o il/i modulo/i selezionati) termina con un piano di miglioramento specifico dell area R&D sviluppato congiuntamente dai partecipanti e dai consulenti JMAC Modulo 1 Approccio Kaizen Moduli 2,3 Moduli 4,5 Moduli 6,7 Modulo 8 Piano kaizen Preparazione Principi guida del KAIZEN R&D Innovare / Tecnologia Migliorare le capacità di sviluppo prodotto Migliorare le capacità di progettazione Migliorare l Efficienza di Sviluppo Migliorare le capacità di gestione del processo Migliorare la qualità di progettazione Attivare l Individuo/ l Organizzazione Migliorare le capagictà di autogestione Migliorare la capacità di pianificazione del lavoro Pianificazio ne dell R&D KAIZEN Planning (Piano d azione) 1 giorno 3 giorni 4 giorni 3 giorni 30