Organizzazione aziendale Lezione 18 Ingegneria dei processi. Ing. Marco Greco Tel

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1 Organizzazione aziendale Lezione 18 Ingegneria dei processi Ing. Marco Greco Tel

2 UMC Congratulazioni ad Andrea Amicizia, Gianmarco Pantano e Simone Corsi (SAG) per la vittoria di misura Ogni membro del team si aggiudica 1 punto bonus Marco Greco 23/11/2015

3 Individuazione dei processi aziendali Enumerazione dei processi di un azienda Non esistono regole di generale applicabilità: ogni azienda ha i suoi processi Determinazione dei confini di processo Determinazione degli elementi rilevanti Output e clienti Input e fornitori Attività e loro sequenza Unità organizzative coinvolte Altri elementi Costruzione della mappa Modelli per la rappresentazione Marco Greco 23/11/2015

4 I modelli di rappresentazione dei processi Un modello deve rappresentare un processo in modo: Corretto Di immediata interpretazione Funzionale agli obiettivi fissati TIPOLOGIE DI MODELLI Modelli basati sui dati Flussi di dati e/o documenti nell esecuzione di un processo Modelli basati sulle attività Descrizione delle attività e loro sequenza Modelli basati sulla comunicazione Interazioni e fasi di negoziazione tra agenti Marco Greco 23/11/2015

5 Il caso Ford Ford inizio anni 80 Riduzione costi in contabilità acquisti. 500 persone, obiettivo di riduzione del 20% Mazda, nuovo acquisto, svolgeva la stessa attività con 5 persone! Decisione di reingegnerizzare completamente l intero processo di approvvigionamenti e non solo quello di contabilità fornitori Il processo funzionava in base alla regola paghiamo quando riceviamo la fattura, così come la maggior parte dei processi simili in tutte le imprese. Marco Greco 23/11/2015 5

6 Il caso Ford Ufficio Acquisti Ordine acquisto Copia ordine acquisto Discordanza Verifica problema Modulo ricezione merce Ricevimento merci Contabilità fornitori Discordanza risolta Merce Fattura Nessuna discordanza Fornitore Pagamento Preparazione Assegno Discordanza non risolta Pagamento all arrivo della fattura Restituzione merce

7 Il caso Ford Ufficio Acquisti Ordine acquisto Dati ordine Interrogazione terminale Ricevimento merci Merce Fornitore Discordanza Data Base Nessuna discordanza Pagamento Restituzione merce Preparazione Assegno Pagamento all arrivo della merce Next step: pagamento all utilizzo della merce (JIT) Nuovo personale contabilità: 125 persone

8 Il process owner Ruolo del process owner Garantire la corretta applicazione del processo Misurare performance del processo Verificare prestazioni processo Lanciare nuovi progetti di miglioramento continuo Tipologie di process owner Project manager Case manager (problem solver del cliente) Gestori di commessa (processi produttivi o logistici) Marco Greco 23/11/2015

9 Le fasi della gestione per processi Start-up Diffusione cultura di processo Analisi delle criticità e delle priorità Fase 0 Fase 1 Avvio programmi miglioramento Fase 2 Miglioramento Gestione Cambiamento Descrizione dei processi AS IS Proposte di miglioramento e ridisegno dei processi TO BE Attuazione nuovi processi Monitoraggio e Consolidamento Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

10 Percentuale di cambiamento Il miglioramento Miglioramento Incrementale Miglioramento Continuo Miglioramento Radicale Marco Greco 23/11/2015 Tempo

11 La scelta dei processi da migliorare Criterio della criticità Criterio dello stato di funzionamento Criterio della concreta fattibilità Marco Greco 23/11/2015

12 Criticità Scelta tra miglioramento radicale o incrementale Alto Miglioramento Radicale Miglioramento Continuo Basso Miglioramento Incrementale Mantenimento Basso Stato di funzionamento Alto

13 Esigenza di radicalità Scelta tra miglioramento radicale o incrementale Alto? Miglioramento Radicale Basso Miglioramento Incrementale Tradeoff: Miglioramento Radicale o Incrementale Basso Grado di fattibilità Alto

14 Criticità La priorità degli interventi Alto Forzatura Priorità massima Basso Priorità minima Attenzione limitata Basso Grado di fattibilità Alto

15 Misurare la criticità Definire i Fattori Critici di Successo, ponendosi nell ottica degli Stakeholders dei processi (Clienti, Dipendenti, Proprietari) Definire l importanza relativa tra i FCS nella valutazione globale della criticità dei processi attribuendo i pesi: Tra i FCS relativamente ad ogni Stakeholder Tra le categorie di Stakeholders Valutare gli impatti dei processi sui singoli FCS Classificare i processi in base alla loro criticità complessiva Strumenti utilizzabili AHP, ANP, ecc Marco Greco 23/11/2015

16 Misurare il grado di fattibilità Grado di fattibilità Numero di funzioni coinvolte Numero e livello gerarchico delle persone coinvolte Investimenti necessari Attitudine al cambiamento delle figure chiave nell ambito del processo Esistenza di vincoli di varia natura Marco Greco 23/11/2015

17 Misurare lo stato di funzionamento Stato di funzionamento Tempi Costi Qualità Definire l importanza relativa dei parametri attribuendo i pesi Valutare l adeguatezza dei processi con riferimento a parametro ciascun Classificare i processi in base alla fattibilità del miglioramento e al loro funzionamento complessivo Marco Greco 23/11/2015

18 Descrizione dei processi AS IS Rappresentazione del flusso del Processo Identificazione dei clienti del Processo Analisi delle aspettative dei clienti Misurazione delle prestazioni attuali del Processo Analisi dei punti deboli del Processo Identificazione degli errori di Processo e delle cause di errore

19 Proposte di miglioramento e ridisegno dei processi TO BE Produzione ipotesi di miglioramento Costruzione della mappa dei processi TO BE Valutazione delle prestazioni del nuovo Processo Identificazione delle potenziali criticità del nuovo Processo Condivisione delle azioni di miglioramento

20 Monitoraggio e consolidamento Controllo periodico dei risultati Consolidamento dei risultati ottenuti Avvio di un programma di miglioramento continuo

21 Misure e indicatori Elaborazione delle misure I=f(m) Indicatori Misure dirette sul sistema In condizione di funzionamento normale In condizioni di funzionamento particolari In situazioni di test Misure indirette Su un modello fisico Su una simulazione Su un sistema con comportamenti simili

22 La catena della misura MISURE INDICATORI OBIETTIVI VALORI NUMERICI BENCHMARK PRESTAZIONI

23 Benchmarking Ricerca delle prassi aziendali che portano alle migliori prestazioni tipo storico rilevazioni precedenti sullo stesso processo tipo competitivo confronto con processi equivalenti in concorrenti tipo funzionale confronto con processi analoghi in settori non necessariamente concorrenti

24 Criteri generali per guidare l'attività di misurazione Non limitarsi a singole misure ma definire uno spettro di misure (cruscotto) sufficientemente ampio e articolato Assicurarsi che le misure vengano rilevate con regolarità, preferibilmente da operatori del processo Diffondere e rendere visibili le misure rilevate, collegando i risultati ottenuti all impegno delle persone che hanno lavorato per ottenerli

25 Le misure di prestazione Processo, misure sulle operazioni: tempi, costi, quantità, risorse, Organizzazione, misure di integrazione e flessibilità: qualità, capacità, connessioni, tipo e lunghezza di flussi e cammini,.

26 Business Process Reengineering Ripensamento di fondo e ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità

27 Parole chiave di fondo perché facciamo quello che facciamo? perché lo facciamo nel modo in cui lo facciamo? ridisegno radicale andare sino alla radice delle cose non effettuare cambiamenti superficiali ignorare sistemi e procedure esistenti straordinari miglioramenti realizzare un salto nelle prestazioni, non miglioramenti marginali o graduali processi orientamento all intero processo non concentrarsi sui compiti, mansioni, persone, strutture

28 X-Engineering Arte ed insieme scienza di impiegare processi abilitati dalla tecnologia per connettere le aziende con altre aziende e con la propria clientela allo scopo di conseguire miglioramenti di grande portata a livello di efficienza e di produrre valore per tutti i soggetti coinvolti

29 Le tre P dell X-Engineering Processi in cui l organizzazione interagisce con soggetti esterni Proposta di business elaborata dall impresa e proposta ai clienti Partecipazione con soggetti esterni nella realizzazione della reingegnerizzazione dei processi

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