La forza lavoro del futuro: nuove strategie gestionali e previdenziali per le imprese

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1 La forza lavoro del futuro: nuove strategie gestionali e previdenziali per le imprese Marco Valerio Morelli, Mercer Valerio Salone, Mercer Ripensare l età e la sua gestione La prospettiva dell Age Management nella teoria e nella pratica Luiss Business School 8 novembre 2013 Roma

2 Correlazione tra qualità del capitale umano e competitività paese

3 Componenti dello Human Capital Index e rating Italia (1/2) Fonte: «Human Capital Index», World Economic Forum

4 Componenti dello Human Capital Index e rating Italia (2/2) Fonte: «Human Capital Index», World Economic Forum

5 Anche durante la crisi il non è venuta meno l attenzione al capitale umano Il top management delle aziende continua a collocare l attenzione al «capitale umano» tra le prime priorità strategiche ed è ormai accertato che la qualità dei processi e delle practice HR ha un impatto diretto su variabili di business fondamentali quali redditività, produttività e innovazione 70% dei Senior Executive 58% degli Executive 2/3 1. Innovazione 2. Human Capital Ritiene che costruire le capabilities necessarie all impresa per raggiungere i propri risultati di business sia una delle prime tre priorità strategiche (e addirittura il 90% lo mette tra le prime 10 priorità) Oltre i due terzi dei Corporate Directors, interrogati in una recente indagine sui temi della governance riguardo a verso quali temi vorrebbero vedere riorientato il tempo impiegato dai loro Board, citano il talent management come tema prioritario In una recente indagine i top executives intervistati hanno inserito lo Human Capital tra le principali sfide strategiche per le loro organizzazioni, seconda solo all innovazione x 2,5 x 2 +39% Le imprese più efficaci su specifiche practice HR risultano avere tassi di crescita dei ricavi superiori fino a 3,5 volte e margini superiori fino a 2 volte rispetto a quelli delle imprese meno efficaci Un terzo delle imprese appartenenti al segmento con i livelli più efficaci nelle complessive practices di gestione del capitale umano risulta avere livelli di profittabilità per dipendente superiore del 39% rispetto a quelle collocate nel segmento con le practices meno efficaci.

6 ma l ageing workforce non appare ancora tra le priorità operative e strategiche del management Executives intervistati nel 2012 dalla World Federation of People Management Associations riguardo alla rilevanza futura che attribuiscono ai temi HR critici, hanno posizionato il «managing an aging workforce» al 19 posto (su un totale di 22 temi) in termini sia di «rilevanza attuale» che di «importanza futura» del tema per le loro organizzazioni di appartenenza 729 Executives intervistati dal Conference Board nel 2013 posizionano lo Human Capital come il primo «global challenge», ma non citano la necessità di gestire l ageing workforce tra le strategie prioritarie che immaginano di mettere in atto per gestire tale sfida 517 imprese coinvolte nel 2012 in un analisi dello stato attuale dello Human Capital non citano l ageing workforce tra le 10 più rilevanti «Human Capital Priorities» 720 imprese coinvolte in uno studio del 2011 riguardo alle più rilevanti sfide sul tema delle risorse umane non citano il tema dell ageing workforce tra i 14 temi prioritari identificati

7 Gli strumenti a disposizione delle imprese sono ritenuti ancora inadeguati a fornire un quadro sugli effetti del fenomeno dell ageing 58 % Il 58% dei manager di linea ritiene che la funzione HR non abbia le capabilities per sviluppare programmi allineati agli obiettivi del business, a fronte di solo il 25% dei componenti della funzione HR che ha analoga percezione 97 % Ben il 97% delle organizzazioni europee utilizza reportistica HR tradizionale, ma solo il 26% ha adottato in qualche misura modelli predittivi (e soltanto l 8% su base non occasionale) 7 % 25 % Solo il 7% degli Human Capital afferma che la propria funzione HR è efficace nell utilizzare strumenti e logiche di workforce analytics per prendere decisioni sul capitale umano della propria società Solo il 25% degli Executive ritiene gli attuali programmi di training messi in campo dalle imprese efficaci e solo l 8% afferma di avere a disposizione gli strumenti per misurarne l impatto. Inoltre il 34% cita la carenza di una visione e di obiettivi chiari tra gli ostacoli principali alla costruzione delle capabilities di cui l impresa ha bisogno e il 22% l assenza di metriche credibili. 36% 27% 36% Le principali sfide operative citate dalle organizzazioni intenzionate ad adottare un approccio strategico ed orientato al lungo periodo alla gestione della forza lavoro sono, per il 36% delle imprese la mancanza di una metodologia ben definita, per un altro 36% l assenza di tool e tecnologie a supporto e, per un ulteriore 27%, l incapacità di correlare la business strategy con i workforce requirements.

8 Le imprese hanno idea di quale sia la configurazione futura della loro forza lavoro? Come possono le imprese impostare piani e programmi per affrontare temi complessi, come quello dell ageing workforce, in assenza di un idea chiara di quale sarà l evoluzione del profilo della forza lavoro del futuro? *Only 12% have plans 5+ years or more Source: Mercer Talent Barometer Survey

9 Da una gestione della workforce tattica e reattiva ad una proattiva e strategica Strategic setting Workforce analysis Workforce Solution Design Corporate Strategy Corporate Strategy Strategic Alignment (driver di business che impatteranno sul workforce design) Architettura della workforce (ruoli e competenze chiave per il business) Offerta attuale e futura (workforce supply) Workforce Gap Domanda attuale e futura (workforce demand) Quantità Qualtità Location Recruit Develop Redeploy Turnover / exit Partner / joint venture Insource Co-/outsource.. Workforce Plan Fonte: Valerio Salone «Strategic Workforce Planning: costruire la forza lavoro del futuro», Sviluppo e Organizzazione, giugno-luglio 2013, pp

10 Quali Piani Industriali è possibile attuare con questo profilo anagrafico della forza lavoro? Sanitized Client Example 34,5% 8,5% over % % forza lavoro con più di 55 anni

11 Otto su dodici dei ruoli tecnico-professionali chiave saranno impattati a livello «Business Critical», nel periodo di attuazione del piano industriale, dal fenomeno dell ageing Periodo di Piano Industriale Ruolo chiave Ruolo 1 Ruolo 2 Ruolo 3 Ruolo 4 Ruolo 5 Ruolo 6 Ruolo 7 Ruolo 8 Ruolo 9 Ruolo 10 Ruolo 11 Ruolo 12 ANNO Impatto medio su altri ruoli Alto Livello di impatto («ageing impact») Basso Sanitized Client Example

12 Trend di performance per fascia d età e impatti sul business del fenomeno dell ageing * Sanitized Client Example 1,4-35% -13% 1,2-24% -17% 1 0,8 0, ,4 0, Se le risorse di queste quattro fasce d età (26-30; 31-35; 56-60; 61-65) avessero mantenuto il livello di performance del 2011 avrebbero generato nel 2013 complessivamente un fatturato pari ad ulteriori: 9,8 milioni di * Al netto dell andamento medio del business (1 = performance media annua depurata dell effetto mercato)

13 Total Reward e tema previdenziale: qualche dato per comprendere la portata del fenomeno ,00 Auto aziendale 45 anni Polizza sanitaria Previdenza complementare Sanitized Client Example

14 Total Reward e tema previdenziale: qualche dato per comprendere la portata del fenomeno Data di maturazione della pensione anni ,00 Auto aziendale Polizza sanitaria Sanitized Client Example Previdenza complementare Quale sarà la situazione previdenziale di questo manager una volta in pensione?

15 Total Reward e tema previdenziale: qualche dato per comprendere la portata del fenomeno 67 anni Sanitized Client Example Retribuzione totale alla data del pensionamento Pensione INPS In un ipotesi standard che vede questo manager proseguire la propria carriera con un buon successo, con dati macroeconomici che non influenzano l attuale assetto, questo manager percepirà poco più del 50% del suo ultimo stipendio e la previdenza complementare gli offrirà meno del 10% del suo reddito. 9,6% 42,7% Previdenza complementare

16 E se il rapporto di lavoro si interrompesse quando la persona raggiunge i 60 anni? Data interruzione rapporto di lavoro anni ,00 Auto aziendale Sanitized Client Example Polizza sanitaria Previdenza complementare? Data di maturazione della pensione anni Come coprire l assenza sia di retribuzione che di pensione fino all età dell uscita dal mondo del lavoro?

17 Per saperne di più. htm?idcontent= nalyticsplanning

18

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