LA GESTIONE DEGLI IMPATTI OPERATIVI SULLE AREE: ORGANIZZAZIONE & IT COMMERCIALE & COMUNICAZIONE ORSA & RISK REPORTING

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1 Filippo Fochi SpA Case No. 001/04 Protocollo 2014 OSSERVATORIO SOLVENCY II OPERATIONAL TRANSFORMATION LA GESTIONE DEGLI IMPATTI OPERATIVI SULLE AREE: ORGANIZZAZIONE & IT COMMERCIALE & COMUNICAZIONE ORSA & RISK REPORTING Risultati dell attività 2013 Divisione Ricerche Claudio Dematté Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a.

2 Desideriamo dedicare uno speciale ringraziamento alle compagnie ed agli executive manager che hanno partecipato ai tavoli di lavoro dell Osservatorio Solvency II Operational Transformation per l edizione dell anno In particolare desideriamo ringraziare le seguenti compagnie (in rigoroso ordine alfabetico) che hanno fornito un prezioso contributo per la realizzazione dell analisi contenuta nel report: Alleanza-Toro, Allianz, Aviva, Cattolica, Generali, Helvetia, Intesa San Paolo Vita, ITAS, Poste Vita, Reale Mutua, Royal Sun Alliance, Sara Assicurazioni, Unipol, XL Group. Desideriamo inoltre esprimere un sentito ringraziamento a tutte le compagnie che hanno partecipato al questionario on line per la raccolta delle informazioni relative allo stato dell arte del mercato assicurativo. Ringraziamo inoltre le seguenti persone (in rigoroso ordine alfabetico) per l impegno fornito nella ideazione e stesura del presente report. I professori della SDA Bocconi Paola Castelli, Giuseppe Corvino, Simona Cosma, Giampaolo Gabbi e Raoul Pisani per l organizzazione delle attività dell Osservatorio, le attività di analisi e ricerca, la stesura del report, nonché per la condivisione della propria conoscenza del contesto normativo e di mercato e degli impatti sull industry assicurativa. I consulenti Capgemini Carlalberto Crippa, Raffaele Guerra, Maria Alejandra Guglielmetti e Andrea Scribano per il supporto nelle attività di analisi delle informazioni e di stesura del report e per aver apportato la propria conoscenza del business assicurativo ed esperienza nell implementazione di Solvency II SDA Bocconi School of Management e Capgemini Tutti i diritti riservati. I nomi e i loghi SDA Bocconi e Capgemini sono marchi registrati di proprietà delle rispettive società. Nessuna parte del presente documento può essere copiata in nessuna forma e con nessun mezzo senza l'autorizzazione scritta di Capgemini e di SDA Bocconi. DISCLAIMER Le informazioni contenute in questo documento sono tratte da tavoli di lavoro e survey realizzati in collaborazione con un campione di gruppi assicurativi operanti in Italia. Tutte le informazioni qui fornite sono di carattere generale e non intendono prendere in considerazione fatti riguardanti persone o entità particolari. Questo documento non rappresenta un offerta di vendita né una sollecitazione all acquisto di alcun servizio, né vuole fornire alcun suggerimento o raccomandazione operativa o in termini di investimento. SDA Bocconi e Capgemini non si assumono alcuna responsabilità per la perdita o i danni che potrebbero derivare dall uso improprio di questo volume o delle informazioni ivi contenute. Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 2

3 Indice Indice... 3 Introduzione Le sfide per il mercato assicurativo italiano nella road map verso Solvency II Evoluzione del quadro normativo Le principali sfide per il settore Impatti di Solvency II sui tavoli dell Osservatorio e relativa evoluzione rispetto al I risultati del tavolo Organizzazione & IT I risultati del tavolo Commerciale & Comunicazione I risultati del tavolo ORSA & Risk Reporting Conclusioni Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 3

4 Introduzione L Osservatorio Solvency II, realizzato da SDA Bocconi con la collaborazione di Capgemini, è un centro di elaborazione di idee e progetti dedicati all impatto della regolamentazione prudenziale sul modello operativo delle Compagnie di assicurazione. La sua mission è individuare le implicazioni che Solvency II produce nelle strutture organizzative direttamente e indirettamente coinvolte, confrontando le diverse esperienze e individuando le soluzioni più adatte per area di business, dimensione e competenze. Con il 2013, l Osservatorio è arrivato al suo terzo anno di attività, e questo permette di cogliere le evoluzioni sui temi chiave affrontati dalle Compagnie in ottica Solvency II. Il presente Report è articolato in due parti. La prima è dedicata all analisi dello scenario di riferimento alla luce delle Linee Guida EIOPA e del loro recepimento sul mercato italiano nei Regolamenti IVASS n. 20/2008 e 36/2011 e nella lettera al mercato (al momento della stesura del presente report, ancora in pubblica consultazione), evidenziando le principali sfide per il settore. La seconda parte sintetizza i risultati del attività svolta dall Osservatorio nel 2013 per ciascuno dei tavoli: Organizzazione &IT Commerciale & Comunicazione ORSA & Risk Reporting In ciascuna delle tre sezioni, le osservazioni sono state aggregate intorno ad alcuni temi forti, emersi durante gli incontri. Il paragrafo conclusivo riporta alcune considerazioni di carattere generale e riepilogative e anticipa l avvio dell attività dell Osservatorio nel Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 4

5 1 Le sfide per il mercato assicurativo italiano nella road map verso Solvency II 1.1 Evoluzione del quadro normativo In data 31/10/2013, a seguito del periodo di pubblica consultazione, l EIOPA ha emanato gli Orientamenti (di seguito, linee guida) su: Sistema di governance; Valutazione prospettica dei rischi - principio FLAOR; Reporting verso i regulators; Attività preliminari per l applicazione dei modelli interni pre-application. Tali linee guida hanno lo scopo di assicurare che le imprese di assicurazione e di riassicurazione che saranno assoggettate al regime Solvency II si preparino per tempo alla sua prima applicazione, prevista per il 1 gennaio 2016, nonché di assicurare che l avvicinamento al nuovo regime Solvency II avvenga in maniera armonizzata nei vari Stati membri. Coerentemente con la procedura comply or explain, IVASS ha comunicato ad EIOPA la propria intenzione di accogliere integralmente le linee guida. Per questo motivo, e con il fine di favorire una tempestiva preparazione al nuovo regime di solvibilità, l autorità di vigilanza nazionale ha deciso di introdurre modifiche e integrazioni ai vigenti Regolamenti ISVAP n. 20/2008 e n. 36/2011 e di adottare una lettera al mercato che accoglie gli aspetti più strettamente connessi con i requisiti finanziari Solvency II. Tali documenti sono ad oggi in pubblica consultazione. 1.2 Le principali sfide per il settore La scadenza proposta da IVASS per l effettiva entrata in vigore delle nuove disposizioni regolamentari, con particolare riferimento al Regolamento IVASS n. 20/2008, è fissata al 30 Giugno 2014, definendo, di fatto, una tabella di marcia molto sfidante per le compagnie italiane nel garantire la compliance alle nuove disposizioni regolamentari. Sono infatti previste novità importanti sul tema della governance. Ad esempio, l Organo Amministrativo dovrà: Determinare la propensione al rischio dell impresa; Verificare che il sistema di controlli interni sia coerente con gli indirizzi strategici e la propensione al rischio stabiliti; Approvare la politica di valutazione attuale e prospettica dei rischi, i criteri e le metodologie seguite per le valutazioni, con particolare riguardo a quelli maggiormente significativi, nonché gli esiti delle valutazioni; Approvare la politica di gestione del rischio e le strategie anche in un ottica di medio-lungo periodo, inclusi i piani di emergenza (c.d. piani di contingency); Approvare, tenuto conto degli obiettivi strategici ed in coerenza con la politica di gestione dei rischi, le politiche di sottoscrizione, di riservazione, di riassicurazione Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 5

6 e di altre tecniche di mitigazione del rischio nonché di gestione del rischio operativo. È, quindi, richiesto all Organo Amministrativo un ruolo ancora più consapevole e proattivo per adempiere alle nuove responsabilità. Non è richiesto che l Organo Amministrativo sia costituito di persone esperte in modelli statistico-attuariali, ma è necessaria la comprensione dei risultati dei modelli per garantire l integrazione nei processi decisionali. In che modo agevolare questo percorso? Prevedendo incontri mirati di aggiornamento in CdA sulle tematiche specifiche? Sempre sul tema della governance, il sistema dei controlli prevede un rafforzamento della funzione Risk Management ed istituisce la Funzione Attuariale. A tal proposito, emergono alcune aree di sovrapposizione nelle attività in capo a queste due strutture, ad esempio: L individuazione e l analisi dei rischi; Il monitoraggio sull attuazione della politica di gestione del rischio all interno dell impresa; Il reporting verso l Organo Amministrativo; Come risolvere tali sovrapposizioni? Nel periodo transitorio, occorre comunque individuare adeguati presidi organizzativi, procedure di reporting e procedure idonee ad evitare conflitti di interesse qualora vengano affidati ad un stesso presidio organizzativo compiti di natura operativa e di controllo. Ad oggi, infatti, risulta ancora poco chiara la collocazione organizzativa della Funzione Attuariale, anche in relazione alle funzioni operative. A tal proposito, quali scelte deve fare la compagnia in attesa di ulteriori elementi normativi? Considerando che l entrata in vigore della Direttiva è fissata al 01 Gennaio 2016, l ulteriore attesa da parte delle compagnie si traduce in tempistiche sempre più sfidanti per il set up della Funzione Attuariale. In tema di politica di valutazione del rischio, e con particolare riferimento alla valutazione prospettica (forward looking approach), le compagnie dovranno definire linee guida e standard, implementare processi e procedure, e garantire il coordinamento e la formazione delle risorse coinvolte nelle analisi quantitative. Inoltre, si rafforzano i requisiti in termini di qualità dei dati, senza la quale non è possibile ottenere risultati significativi dai modelli. Dovranno essere realizzate attività progettuali che impegneranno, in modo intenso e trasversale, l intero business, dovranno essere identificate figure dedicate con responsabilità ben definite nell ambito della gestione della qualità del dato e dovrà essere definito un processo trasversale periodico di data quality da eseguire su base periodica o continuativa (a seconda che l azienda adotti, rispettivamente, la formula standard o il modello interno per il calcolo del requisito patrimoniale). Anche la reportistica verso l Autorità di Vigilanza impone sfide importanti. Non tutte le compagnie hanno avviato attività progettuali sul c.d. Pillar III. In breve tempo, le compagnie dovranno verificare puntualmente la disponibilità dei dati e attivare immediatamente un piano di rimedio, tenendo conto che alcune azioni assumeranno le caratteristiche di un progetto con impatti anche sugli altri Pillar. In sintesi, il 2014 si configura come un anno di transizione per le compagnie, caratterizzato da numerose sfide (in precedenza abbiamo descritto le principali) dove si realizzerà l attuazione dei processi, delle procedure, delle modifiche organizzative necessarie a strutturare il complesso assetto di analisi della solvibilità previsto dal nuovo quadro regolamen- Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 6

7 tare. Nel corso del 2015, le compagnie dovranno quindi raggiungere un adeguato livello di consolidamento delle attività avviate nel 2014, allo scopo di realizzare con continuità i processi core in tema di analisi del profilo di solvibilità quali ad esempio: Stress e scenario testing; Aggiornamento trimestrale del SCR; Risk assessment ed aggiornamento del risk appetite; Produzione della reportistica verso gli organi di vigilanza. Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 7

8 2 Impatti di Solvency II sui tavoli dell Osservatorio e relativa evoluzione rispetto al I risultati del tavolo Organizzazione & IT Il tavolo di lavoro sugli impatti di Solvency 2 su Organizzazione e IT ha preso in esame le seguenti research questions: 1. Quale tipo di architettura Solvency II è implementata a supporto del nuovo modello operativo? 2. Quali sono le sfide da affrontare per garantire la qualità dei dati, con attenzione alle dimensioni di disponibilità, correttezza e granularità? 3. La data governance è una sfida tecnologica e/o di processo? 4. Nuove competenze e responsabilità e nuovi processi hanno comportato una rivisitazione della struttura organizzativa? 1. Le opinioni dei presenti convergono nel ritenere che un architettura Solvency a supporto del nuovo modello operativo nella pratica non esiste. Esiste un architettura che risponda anche alle esigenze di Solvency perché si tratta di esigenze non del tutto ancora definite dalla normativa principle-based. Si cerca di immaginare un architettura e un data model estremamente versatile, poiché non sono ancora note con precisione le necessità aziendali. 2. Un adeguata qualità del dato, come richiesto dalla normativa, necessita della presenza di una responsabilità dell informazione, che possa imporre anche delle scelte di modifica del dato stesso. Si configurano due figure in termini di responsabilità: una del dato e una del modello usato. Da una parte abbiamo il business da cui proviene il dato e dall altro il Risk Manager e l Attuario che usano i dati, quindi inevitabilmente bisogna responsabilizzare entrambe le parti nelle rispettive aree di competenza. Un tema caldo risulta essere quello della correttezza dei dati. Non essendoci una qualità assoluta e oggettiva del dato, bisogna dotarsi di processi che accettino un certo livello di failure del dato ed occorre identificare dei criteri e dei livelli di accettazione del dato che nel corso del tempo possono cambiare. È necessario che i responsabili del dato certifichino il livello di accuratezza dello stesso, poiché è possibile che in un secondo momento, sia necessaria una reiterazione sul dato e sul modello, magari anche a distanza di tempo e condotta da consulenti esterni. Emerge l opportunità che la responsabilità della qualità del dato e del processo sia attribuita a degli organi più che a delle persone: fondamentalmente tre. Il Data manager, un organo di staff che riporta all Alta Direzione, e che è assistito dall IT nella sua attività, e che deve presidiare il coordinamento delle politiche sulla qualità Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 8

9 dei dati all interno dell azienda. Ad interfacciarsi con esso vi è il Data Owner, ossia il responsabile della qualità dati all interno dei diversi business o delle diverse strutture aziendali. Il Data owner ha spesso la responsabilità delle scelte tecniche da presentare al Data Manager e nello svolgimento della loro attività sono assistiti dai Data Stuart, i quali, sono in grado di capire se un certo controllo produce delle informazioni attendibili oppure ridondanti e quindi se un determinato livello di controllo può essere eliminato, o semplificato e modificato. Per avere una storicità delle informazioni sia in output che in input e per lasciare traccia di tutto ciò che è stato svolto nel processo, tali procedure devono essere estremamente informatizzate e consolidate a livello aziendale, al fine ultimo di evitare la perdita del contenuto dei dati elaborati e sapere chi li ha elaborati e con quale finalità. Quindi, tutte le applicazione informatiche che possono consentire una più veloce razionalizzazione delle conoscenze sono benvenute, come ad esempio i fogli elettronici Excel, uniti a nuovi sistemi di alimentazione degli eventi. 3. Questo implica che la Data Governance è non tanto una sfida tecnologica ma di processo. E un processo governato e aiutato dalla tecnologia per la reingegnerizzazione, ma come tutti i processi da ristrutturare in termini di improvement e ottimizzazione, è necessario che essi siano condivisi dall Alta Direzione. Senza dubbio, anche gli interventi sui processi devono essere condivisi. Gli interventi sui processi implicano Commitment da parte dell Alta Direzione e una condivisione di valori all interno dell azienda. Chi interviene sui processi deve sapere per quale motivo lo sta facendo e deve ovviamente condividerlo con le altre persone. L impostazione di un modello di controllo della qualità dei dati deve contenere le descrizioni dei dati, unite ai censimenti e alle misurazioni dei controlli in essere. Dovrebbe essere oggetto di una precisa supervisione da parte di una funzione specifica di secondo livello, come ad esempio il Risk manager. Tutti i soggetti interessati alla vita di un dato, siano essi i titolari delle linee di business o l IT, sono attori di controllo di primo livello. La garanzia della correttezza quindi è data dalla combinazione dei due livelli, ossia, un controllo di primo livello supervisionato dal controllo di secondo livello. Non ci possono quindi essere dei controlli indipendenti. Non si può dare unicamente all IT l onere del controllo. 4. Ad oggi, emerge una trasformazione anche all interno dell IT, non sono dal punto di vista infrastrutturale, ma anche organizzativo. Non tutte le compagnie hanno coinvolto l IT nella scelta del modello attuariale, molte hanno goduto dell aiuto del Risk Manager o del CFO. Ci si chiede come articolare le interazioni tra IT, linee di business e Organizzazione per superare le sfide relative alla qualità dei dati e successivamente quelle di Data Governance. Le maggiori modifiche all organizzazione discendono dall implementazione del processo ORSA come si descriverà in seguito. Maggiori interazioni tra Risk management e resto della struttura e Comitati di supporto rappresentano una direzione comune. L Attuariato viene coinvolto in diversi momenti: in alcune Compagnie il Risk Management ha internalizzato delle risorse dell Attuariato. In altre, si ritiene che prima di scegliere un allocazione organizzativa esso deve guadagnare credibilità e fiducia. Vi sono dei modelli organizzativi che individuano precisamente il ruolo dell Attuariato. Un primo modello impone all Attuariato di avere necessariamente una certa indipendenza, ed eseguire una funzione di control- Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 9

10 lo, essenzialmente in una fase ex-ante. Un secondo modello crea una divisione tra l Attuariato Reserving e l Attuariato Pricing, figure che dovrebbero essere distinte. Il terzo ed ultimo modello è invece un modello matriciale, in cui la funzione Attuariato risponde del suo operato a diverse figure manageriali, creando però in questo modo dei grandi disordini interni. Tutti e tre i modelli però funzionano bene se vi è una figura principale dotata di uno standing sufficientemente elevato e il Risk Management sembra essere una delle Funzioni in grado di svolgere tale ruolo. A questo proposito, l esperienza di un impresa inglese presente al tavolo testimonia che è stata effettuata un analisi sulla qualità dei dati, per capire quali dati provenivano da quali processi e quali sistemi alimentavano questi processi. Il progetto Organizzazione è stato guidato insieme al CFO e i controlli sono stati demandati ad una funzione di Risk. All interno del Gruppo non è stato creato un unico sistema di registrazione sinistri ma è sembrato necessario un unico sistema in Italia, per necessità di reporting alla casa madre. Sono stati uniformati inizialmente i processi di inserimento e alimentazione dati, creando un Data Warehouse che recepisse i requisiti dell attuario e dei sistemi alimentanti. In parallelo è stato creato sia un processo che un sistema di controllo. I sistemi sono duplicati, producono dati attraverso due canali differenti ed esistono sia a livello business che IT. Il Data Warehouse ha dunque dei responsabili a livello IT, Underwriting e Claims, che creano una tavola rotonda in cui si analizzano tutti gli scostamenti o i problemi rilevati. Il sistema di controllo fornisce infine anche una reportistica. A livello organizzativo, all inizio vi era molti confusione sul processo di gestione dei dati, dall origine alla fruizione degli stessi. Per questo l IT è stato incaricato di verificare l ordine corretto dell attività di chiusura mensile; il processo è automatico ma è necessariamente richiesta la firma di un responsabile. Si è lavorato per avere un informazione tempestiva. L informazione, soprattutto per la parte sinistri è molto puntuale, viene prodotta giornalmente. Si è costruito un tavolo di lavoro per costruire il piano di evoluzione del Data Warehouse, per garantire autorevolezza dei dati generati. Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 10

11 2.2 I risultati del tavolo Commerciale & Comunicazione Il tavolo di lavoro sull impatto di Solvency 2 in termini di funzioni Commerciale e Comunicazione ha affrontato le seguenti questioni: 1. In che modo si sono evoluti i ruoli e le responsabilità dei comitati? 2. In che modo la compagnia considera il consumo di capitale per il lancio di un nuovo prodotto? In che modo si tiene conto anche della profittabilità (tradizionale o risk-adjusted)? 3. In che modo i rischi dell ambiente esterno contribuiscono alla definizione del nuovo prodotto? 4. Come possono essere comunicate a clienti / reti distributive modifiche nel pricing o nel contenuto assicurativo di linee di prodotto esistenti? 5. In che modo si è evoluto / si sta evolvendo il processo di definizione e condivisione dei budget di vendita delle reti distributive (in termini di granularità nella definizione degli obiettivi di vendita per mercato / per prodotto / per cliente)? 6. In che modo si è evoluto/si sta evolvendo il processo di riconoscimento delle commissioni / provvigioni alle reti? 7. Quali cambiamenti ha subito la comunicazione verso la rete oggi? O quale sono i cambiamenti più urgenti da apportare? Quali le sfide principali? 8. La gestione della rete distributiva passa attraverso l introduzione/creazione di nuove professionalità? Quali le caratteristiche principali? 1. Sostanzialmente, Solvency II sta apportando moltissimi cambiamenti. Gli impatti sono forti da un punto di vista organizzativo e tecnico. I ruoli e le responsabilità si sono sicuramente evoluti, anche in termini di partecipazione. Vi è una forte coesione tra Attuariato, Finanza, Risk Management, Commerciale e Area Marketing. I comitati hanno, infatti, un ruolo centrale: non sono organi permanenti e hanno un notevole potere organizzativo. Prima delle decisioni di pricing, le valutazioni relative ad un prodotto spettano ad un Comitato che ragiona sulla sua convenienza dello stesso in diversi scenari possibili di mercato. Le forti pressioni di mercato sulle gestioni separate hanno indotto l ALM a partecipare ai Comitati e ad indirizzare le scelte di prodotto. 2. L assorbimento di capitale, in particolare a fronte del rischio di mercato, è oggetto di elevata attenzione e ha indotto a ridurre i minimi garantiti per mantenere in vita le gestioni separate. Soprattutto per il mercato retail, abbandonare il meccanismo del minimo garantito è molto complesso. I prodotti tipicamente assicurativi assorbono maggior capitale. Le unit linked, diversamente, impattano meno Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 11

12 sull assorbimento di capitale, ma non rappresentano prodotti tipicamente assicurativi. 3. Solvency ha indotto ad un ripensamento della struttura e dei contenuti dei prodotti e ha coinvolto maggiormente la rete nei Comitati Prodotti. Si incontrano forti resistenze da parte delle reti verso prodotti che riducono i minimi garantiti e legano gli stessi all andamento dei mercati. Se le garanzie sono alte inevitabilmente i rendimenti saranno bassi e si richiede comprensione di tali meccanismi da parte della rete.. Nel settore bancario, Basilea 3 implica una profonda ristrutturazione dei prodotti assicurativi offerti dal canale bancario, richiedendo il rispetto di determinati obiettivi di liquidità. Essendo la liquidità legata ai depositi, il prodotto venduto non deve essere lesivo per gli stessi. I rapporti tra Finanza e Commerciale o Risk manager e Commerciale diventano per questo estremamente forti. Bisogna strutture un prodotto che sia sempre meno rivalutabile e multi-ramo, che offra delle garanzie di rendimento nel multi-ramo ma che contemporaneamente soddisfi le necessità di liquidità. 4. Si preannuncia difficile spiegare le nuove caratteristiche di rischio dei prodotti assicurativi alla clientela e risulta fondamentale garantire al cliente competenza tecnica d investimento. Se il cliente adotta Internet per la raccolta delle informazioni, fornire le spiegazioni necessarie è molto più complesso che attraverso la rete fisica. Una grossa problematica riguarda la complessità dei prodotti offerti. In tal senso, inizialmente venivano offerti dei prodotti facilmente comprensibili; successivamente, le caratteristiche sono pian piano diventate maggiormente complesse e vendere attraverso Internet risulta difficile. Riassumendo, un tratto forte nel ramo vita riguarda la grande attenzione e sensibilità riservata all assorbimento di capitale seppur in un contesto non ancora normato. I direttori commerciali vivono in un mondo molto difficile. Da un lato riscontrano la maggiore sensibilità della clientela verso le garanzie, anche perché lo Stato abdica in favore del mercato assicurativo in ambito previdenziale ma le garanzie richieste dalla clientela non posso essere concesse. In alcune Compagnie è emersa l esigenza di prodotti multi-ramo ma in prospettiva le coperture del rischio richiedono assorbimento di capitale. Si evidenzia che tale sensibilità si è ripresentata nel gruppo di lavoro in un ottica molto più pragmatica. Risulta indispensabile un processo di sensibilizzazione delle reti, condividendo l impossibilità di offrire prodotti rivalutabili o con forti garanzie, poiché questo comporterebbe un esclusione dal mercato stesso. La rete è l elemento più fragile ed esposto in questa situazione, e per questo è necessario dare alla stessa una maggiore competenza tecnica in materia d investimento. È altrettanto importante però pensare anche a delle tecniche e strategie di comunicazione a livello di intera azienda. Questo implica la definizione di una strategia competitiva forte. Se la stessa è ancora in divenire non vi sono le condizioni per costruire una strategia di comunicazione. Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 12

13 5. Nel processo di definizione e condivisione del budget la rete risulta maggiormente coinvolta. Gli obiettivi e i sistemi di incentivazione tendono a basarsi su variabili qualitative e non più solo quantitative. In alcune compagnie la formazione si è rivelata indispensabile nell orientare la rete verso i nuovi obiettivi, in altre, dove la rete vende meno prodotti Vita, le logiche di incentivazione sono ancora tradizionali. In un altra ancora, si parla già da 4/5 anni dell importanza di tutelare il portafoglio clienti, di mantenimento e fidelizzazione della clientela esistente, si attribuisce minore importanza all acquisizione di nuovi clienti, si ragiona in termini di redditività corretta per il rischio e si evitano determinati rischi eliminando determinate categorie di prodotto o indirizzando le scelte attraverso il budget. Chiaramente i budget cambiano in relazione alla clientela target, retail o private, ma le logiche alla base della definizione del budget non cambiano. Si tiene conto delle specificità del mercato di riferimento del canale nel definire i parametri di budget e incentivazione. 6. In generale esiste uno sforzo maggiore a livello provvigionale, soprattutto quando l impresa non è interlocutore diretto dell azienda cliente. Se non esiste una rete diretta, non vi sono degli agenti, e l 80% del business è svolto dal broker, consulente non monomandatario retribuito in base ai servizi resi, alla professionalità e alla capacità che lo stesso ha nel proporre al cliente non un prodotto ma una soluzione, la remunerazione del Broker deve essere incentivante. Se questo da una parte consente una crescita dei volumi dall altra genera volatilità di portafoglio. 7./8. Se la comunicazione verso la Direzione Centrale si è evoluta in linea con i temi e le logiche di Solvency, la comunicazione con la rete rimane una sfida. La stessa sembra più semplice nel ramo vita che nel ramo danni. Si cerca di rafforzare la comunicazione e la formazione erogando annualmente dei master di formazione ai responsabili di Agenzia attraverso i quali si veicolano dei messaggi puntuali da riportare ai clienti. In una Compagnia è stata avvita una politica focalizzata a distillare all interno dei consulenti, quelli che sono i talenti, i futuri manager e dipendenti. E stato avviato un programma di forte professionalizzazione per quelli che sono considerati i talenti all interno delle agenzie. Nel mondo bancario si cerca di selezionare delle figure da tenere in rete più o meno evolute e all interno si fa anche una formazione differenziata in funzione del ruolo e dei risultati ottenuti nel tempo in ambito vita o danni. Un aspetto importante, fortemente legato al successo aziendale è la necessità di svolgere all interno della Compagnia formazione obbligatoria ISVAP. Inoltre vi è una seconda parte di formazione che non rientra nella formazione obbligatoria erogata alla rete di vendita e ai responsabili commerciali. Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 13

14 2.3 I risultati del tavolo ORSA & Risk Reporting L evoluzione del contesto normativo che ha caratterizzato il 2013, con particolare riferimento alle linee guida EIOPA, recepite da IVASS con l aggiornamento dei Regolamenti 20/2008 e 36/2011 e l emanazione di una lettera al mercato, ha prodotto un accelerazione da parte delle compagnie nel proprio percorso verso Solvency II. Ulteriore Il tavolo ORSA & Risk Reporting del 2013 è stato fortemente interessato dalle novità normative, pertanto si è ritenuto opportuno focalizzare l attenzione prioritariamente sulla valutazione prospettica dei rischi e su come i risultati si integrino nei processi decisionali. Sono stati evidenziati 4 temi chiave: 1. Comunicazione; 2. Input; 3. Governance; 4. Processo. 4 1 Processo Comunicazione 3 Temi chiave 2 Governance Input 1. Comunicazione La valutazione prospettica dei rischi richiede di concentrare l attenzione sullo sviluppo di modelli e metodologie quantitative, ma la necessità di far sì che i risultati siano effettivamente utilizzati nei processi decisionali, pone le compagnie di fronte all esigenza di affrontare il tema della comunicazione, tipicamente tra il Risk Management e l Organo Amministrativo, ma anche con l Alta Direzione ed le funzioni di business in generale. L obiettivo è quello di favorire la comprensione dei risultati dei modelli, sia in termini di significato dei numeri, sia di consapevolezza delle ipotesi sottostanti alle metodologie di calcolo. Infatti, se nel contesto regolamentare attuale le grandezze patrimoniali su cui è gestito il business assicurativo (ad esempio, il Margine di Solvibilità richiesto e disponibile), sono frutto di calcoli semplici di tipo deterministico-parametrico, con Solvency II il requisito patrimoniale Solvency Capital Requirement è frutto di valutazioni statistico-attuariali. Tale approccio ha il vantaggio di cogliere in maniera più accurata il reale profilo di rischio della compagnia (infatti, nel regime attuale, e concedendo una semplificazione, due compagnie con modelli di business e operativi molto differenti, ma con lo stesso volume di Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 14

15 premi, avrebbero il medesimo Margine di Solvibilità, a significare una medesima rischiosità). Tuttavia, le valutazioni statistico-attuariali sono estremamente più complesse, pertanto meno immediate da utilizzare, soprattutto se l obiettivo è quello di prendere decisioni strategiche per governare il business. Un primo aspetto evidenziato fa riferimento proprio ai modelli di calcolo. Perché i risultati siano agevolmente comunicabili e comprensibili da parte delle funzioni di business chiamate a decidere, è essenziale che i modelli che li producono non siano eccessivamente complessi. Emerge, quindi, un orientamento verso lo sviluppo di modelli di calcolo semplificati per le valutazioni prospettiche dei rischi. L esigenza di ricorrere a modelli semplificati è rafforzata dal fatto che adottare ai fini delle valutazioni prospettiche il modello con cui è determinato il requisito patrimoniale annuale è gestionalmente non conveniente (elevati tempi di elaborazione, elevati costi di struttura anche in termini di processi e risorse coinvolte, ecc.). Questo aspetto è confermato, sia nel caso in cui si adotti la standard formula, sia nel caso in cui si ricorra al modello interno, Lo sviluppo di modelli semplificati è dunque un elemento chiave per garantire la comprensione dei risultati e, quindi, l integrazione dei risultati nei processi decisionali. Tuttavia, è stato chiaramente evidenziato che la semplificazione ai fini della comprensibilità non deve andare a scapito della significatività. I risultati ottenuti, infatti, devono essere in grado di riflettere in modo adeguato il business, in caso contrario non sarebbero utilizzabili per indirizzare le scelte strategiche della compagnia. In sostanza, esiste un trade-off tra semplicità/comprensibilità del modello e la sua significatività. Il tema della significatività emerge, inoltre, con forza per le compagnie che adottano la standard formula ed operano su rami assicurativi per i quali l assorbimento di capitale è ad un livello tale da poter essere adottato nei modelli decisionali con estrema difficoltà (ad esempio, Responsabilità Civile Generale). In questi casi, si identifica nell utilizzo degli Undertaking Specific Parameters (USP) l opportunità per comunicare con il business. Infatti, l adozione di parametri specifici per la compagnia consentono di rendere il calcolo derivante dall utilizzo della standard formula più aderente alle caratteristiche della compagnia e, per questa via, consentono di pervenire ad un assorbimento di capitale maggiormente in linea con il suo reale profilo di rischio. In fine, per agevolare la comunicazione, si ritiene che il Risk Manager debba essere una figura in grado di acquisire la fiducia del business e che abbia un ruolo attivo verso le altre funzioni aziendali. Negli anni passati, si è osservata una forte difficoltà a comunicare con il Consiglio d Amministrazione, l Alta Direzione e le funzioni di business in genere rispetto ai risultati dei modelli di calcolo. Se il continuo rinvio delle scadenze di entrata in vigore di Solvency II non fosse di supporto da questo punto di vista, il fatto di prendere in considerazione Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 15

16 l esigenza di comprensione dei risultati da parte di dette strutture nello sviluppo dei modelli ha favorito un significativo salto in avanti per il mercato. 2. Input I modelli di calcolo per la valutazione prospettica dei rischi si avvalgono di numerosi input (portafoglio attuale, nuova produzione attesa, portafoglio titoli, ecc.), ma l esigenza di favorire l integrazione nei processi decisionali impone di porre particolare attenzione sulle ipotesi adottate. Il contesto attuale è caratterizzato dall esistenza in compagnia di diversi modelli, adottati per differenti finalità. A titolo esemplificativo, le compagnie adottano modelli per la determinazione del premio (modelli di profit testing), per la predisposizione del budget annuale e del piano strategico pluriannuale, (per le compagnie operanti sul business Vita) di Asset-Liability Management, ecc. A questi esempi, si aggiungo i modelli per la valutazione del Solvency Capital Requirement, sia attuale sia prospettico. Considerando che i modelli sono adottati per consentire all azienda di prendere decisioni, occorre focalizzare l attenzione sul fatto che ciascuno di essi si basa su ipotesi (ad esempio, sulle evoluzioni dei tassi, sull andamento dei rinnovi o dei riscatti, ecc.) che incidono in modo significativo sui risultati. E, quindi, necessario che le ipotesi adottate nei diversi modelli, e per le diverse attività, siano tra loro coerenti, al fine di garantire la visione olistica che caratterizza la gestione di impresa. Solo in questo modo, infatti, è possibile mettere in condizione il Consiglio d Amministrazione e l Alta Direzione di comprendere i risultati, nonché i fattori che li influenzano ed in che modo. Prendiamo, ad esempio, il caso del Risk Management che effettua la valutazione del Solvency Capital Requirement e della Pianificazione Strategica che predispone il piano strategico. Entrambe le strutture dovranno adottare un ipotesi circa l andamento, ad esempio, dei riscatti (l esempio è sul business vita). Ipotizziamo che il Risk Management, per garantire una maggiore aderenza del modello alla realtà, adotti un modello di simulazione del comportamento dell assicurato che tiene conto dell andamento dei tassi di interesse (ipotesi di comportamento dinamico). La Pianificazione Strategica, invece, adotta un ipotesi semplificata che prevede un andamento dei riscatti costante nel tempo. I risultati a cui perverranno i due modelli forniranno indicazioni differenti, ma che non saranno confrontabili. Sulla base di quali dati dovrebbe dunque la compagnia prendere le decisioni? L adozione dei risultati dei modelli di valutazione prospettica dei rischi nei processi decisionali sarebbe, inoltre, concretamente agevolata se il business fosse coinvolto maggiormente, per la parte di propria competenza, nella definizione delle ipotesi. Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 16

17 Risk Management Coerenze Pianificazione strategica Ipotesi e parametri Co-definizione Comportamento dinamico Andamento riscatti flat In questo modo, infatti, il management è messo in condizione di essere pienamente consapevole dei limiti sottostanti i risultati del modello. Ad esempio, l ipotesi di andamento costante dei riscatti non è realistica, ma se il limite è noto, i processi decisionali possono essere condotti in modo da tenerne conto. 3. Governance Come già anticipato, negli anni passati si è osservato come la comunicazione al Consiglio d Amministrazione e all Alta Direzione degli indicatori di rischio generati dai modelli di calcolo incontrasse qualche elemento di difficoltà. Il tavolo di lavoro del 2013 ha evidenziato un evoluzione in questo senso. Tra i requisiti normativi espressi nelle linee guida EIOPA e recepiti, in Italia, nell aggiornamento del Regolamento IVASS n. 20/2008 attualmente in pubblica consultazione, è richiesta la redazione delle policy di gestione del rischio e di altre policy gestionali (ad esempio, le policy di sottoscrizione e di riservazione, ecc.). Si è osservato come l intero impianto normativo interno, che esse descrivono e guidano (inclusi funzionigrammi, processi, regolamenti, ecc.), non solo nasce per risposta ad esigenze normative, ma si configura come opportunità per agevolare la comunicazione dei risultati di rischio verso il management. La normativa richiede al vertice aziendale un ruolo attivo nella gestione dei rischi. In questo sento, la definizione della governance permette di fornire un quadro chiaro entro cui tale gestione si deve muovere. Infatti, le policy di gestione del rischio richiedono una chiara definizione di obiettivi, strategie, ruoli e responsabilità di gestione dei rischi. In questo modo: sono definiti i criteri cui si devono ispirare le decisioni aziendali per tener conto dell ottica di rischio; vengono assegnate chiare responsabilità al manangement, il quale è quindi chiamato ad utilizzare le nuove logiche. Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 17

18 Il quadro definito dalle policy viene poi calato nei processi aziendali per garantire che: i processi decisionali assumano sempre più quella connotazione risk-based volta alla creazione di valore, sulla base delle considerazioni derivanti dalla solvibilità globale attuale e prospettica; la gestione del rischio sia sempre più integrata nei processi operativi quotidiani. E da notare come tale opportunità tende ad essere colta maggiormente da imprese/gruppi di grandi dimensioni e/o con caratteristiche geografiche estese (gruppi internazionali, sia italiani sia esteri). Da un punto di vista più operativo, si rileva che la governance è sotto lo stretto controllo del Consiglio di Amministrazione (anche perché è chiamato ad approvare l intero assetto di gestione dei rischi e dei controlli e le policy che lo descrivono) e ne verifica l efficacia e l efficienza, dotandosi del supporto operativo di alcune funzioni aziendali e di Comitati Interni, i quali assumono un ruolo centrale per garantire la necessaria fluidità nei flussi di comunicazione verso il CdA stesso. Spesso si assiste ad una stretta relazione con CEO e CRO basata su relazioni periodiche aventi ad oggetto i risultati ottenuti e i profili di rischio sottostanti. La definizione delle policy di gestione del rischio è tipicamente assegnata al Risk Management, il quale definisce anche il Risk Appetite e le tolleranze al rischio. L attuazione delle policy è assegnata all Alta Direzione, coerentemente con i propri ambiti di responsabilità. La determinazione della solvibilità globale è un informazione essenziale per i processi decisionali in ottica risk-based. Valutare la solvibilità prospettica nel periodo di riferimento del piano industriale, in altri termini significa verificarne la tenuta da un punto di vista del rischio. Per questo motivo, la valutazione prospettica dei rischi è strettamente integrata con il processo di pianificazione strategica. Tutte le aree di business che vi partecipano (ad esempio, per la fornitura di input) sono coinvolte, ma diventa centrale l interazione tra Risk Management e Pianificazione Strategica. Si è già detto circa la necessità di garantire la coerenza tra le ipotesi adottate nei propri modelli a supporto. L interazione, però, deve essere costante e continua, per consentire la massima efficienza del processo. Nella governance rientra anche il ruolo di controllo della funzione Risk Management e della funzione Attuariale. Ci si è domandati se il coinvolgimento di queste due funzioni sia nell ex-ante, cioè nella definizione dei limiti di rischio/limiti operativi, sia nell ex-post, cioè nella loro verifica, non creasse un potenziale conflitto di interessi a detrimento dell indipendenza che deve caratterizzare tali funzioni di controllo. Si ritiene che la definizione dei limiti di rischio / limiti operativi rappresenti un controllo ex-ante di tipo proattivo e che, dunque, rappresenti un fattore abilitante per la gestione del rischio, soprattutto nella direzione di integrazione nei processi decisionali. Per questa via, inoltre, si potrebbe scaricare il business da eccessivi controlli ex-post, in un ottica di efficienza complessiva. Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 18

19 Sistema gestione rischi REPORT ORSA Monitoraggio del capitale SDA Bocconi 4. Processo E stata inoltre prestata particolare attenzione sul processo ORSA, di cui la valutazione prospettica dei rischi rappresenta solo una parte. POSSIBILE VISTA GESTIONALE DEL PROCESSO ORSA Calcolo del capitale Stress e Scenario test Set up Risk Appetite Gestione del capitale Reporting Piano Strategico FLAOR (valutazione prospettica dei rischi/solvibilità) Identificazione e valutazione attuale e prospettica Gestione del rischio/ business Reporting Monitora ggio Piano Strategico n+1 Monitoraggio Risk Appetite Monitoraggio FLAOR = In arancione sono riportati i principali momenti di attuazione delle azioni manageriali per la gestione aziendale Risk Based nell ambito del processo ORSA Figura 1. Complessità del processo ORSA Tale processo è caratterizzato da un elevato grado di complessità. Poiché sintetizza il sistema decisionale strategico Risk Based della compagnia, è necessario che tale complessità sia gestita per mettere in condizione il business di prendere decisioni. Il tavolo di lavoro ha fatto emergere due elementi che qualificano tale complessità: Elevata interattività tra processi e attori diversi; Difficile riconciliazione tra la tempestività richiesta al processo e l effettiva disponibilità delle informazioni. Con riferimento al primo elemento, un aspetto rilevante, già affrontato in precedenza, è la relazione tra Risk Management e Pianificazione Strategica. L interazione tra questi due processi presenta ancora margini di miglioramento. Emerge, infatti, che il piano strategico è redatto secondo le logiche attuali (non risk-oriented) e solo successivamente è prevista una valutazione in ottica di rischio. Occorre evidenziare che tale aspetto risulta rilevante con riferimento alle grandezze Solvency II e trova, quindi, una giustificazione nell ambito di un percorso di adeguamento verso la nuova normativa. Sembra emergere, inoltre, la necessità di gestire l interazione tra i vincoli/limiti che introduce il risk appetite e il processo di pianificazione strategica. A ciò si aggiunge, soprattutto per gruppi complessi e a carattere internazionale, la necessità di analizzare i risultati di performance corretta per il rischio. I risultati diventano determi- Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 19

20 nanti nell ambito del processo di capital allocation che deve rispettare i vincoli di trasferimento del capitale tra diverse entità, siano esse business unit locali o filiali in altri Paesi. Il secondo elemento fa riferimento all interazione tra processi, ma ha una connotazione più tecnico-operativa. Ad esempio, ipotizzando che il report ORSA debba essere prodotto entro gennaio dell anno successivo a quello della valutazione (ad esempio, ORSA 2014 sui dati al 31 Dicembre 2013), occorre tenere conto delle tempistiche dei diversi processi che devono essere conclusi a monte. Alcuni spunti di riflessione riguardano: Come riconciliare le tempistiche dei processi fast close con le tempistiche richieste dall elaborazione delle riserve al fair value? Per garantire l esecuzione del calcolo del requisito di solvibilità (SCR Solvency Capital Requirement) al 31 Dicembre, è necessario ricorrere a dati di chiusura stimati? Su quali dati effettuare la valutazione prospettica dei rischi e della solvibilità? Considerando che i requisiti normativi Solvency II richiedo all Organo Amministrativo delle compagnie di prendere le proprie decisioni strategiche sulla base delle evidenze derivanti dal processo ORSA (sintetizzate nel report ORSA), è necessario garantire che la complessità che lo caratterizza sia opportunamente gestita. Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 20

21 Conclusioni Il processo di avvicinamento verso l applicazione formale dei principi di Solvency II, prevista per il 2016, ha prodotto un intervento regolamentare da parte di IVASS che sta condizionando i diversi processi analizzati in questo report. Nel corso dei lavori dei gruppi organizzati sui diversi temi dell Osservatorio, sono emerse alcune criticità legate al processo di adozione di Solvency da parte delle compagnie. Da un lato i poteri attribuiti alle specifiche figure coinvolte a vario titolo come principali referenti tecnici della disciplina medesima. Dall altro lato il ruolo del Consiglio di Amministrazione che svolge il ruolo di organo di indirizzo strategico della compagnia e ha il compito di valutare l operato delle prime linee di management in relazione al raggiungimento degli obiettivi e in merito alle modalità con le quali essi vengono raggiunti. L organo di indirizzo strategico ha il compito di definire il risk appetite della Compagnia, ricevuti gli input tecnici dalla funzione di risk management, e delegare la stessa funzione a verificare che le scelte di business non possano intaccare la sostenibilità delle potenziali perdite e la conseguente solvibilità della Compagnia. Si impone una competenza rilevante da parte del Consiglio in materia di misurazione e gestione dei rischi assunti, non solo di natura assicurativa, e la capacità di coordinarsi, attraverso i comitati, con le funzioni di controllo soprattutto di II e di III livello. La revisione regolamentare, anticipata dall Autorità di Vigilanza per accompagnare il sistema nella road map che vedrà l introduzione di Solvency 2, prevede che le imprese di assicurazione si dotino di un idonea organizzazione amministrativa e contabile e di un adeguato sistema dei controlli interni, proporzionato alla natura, alla portata e alla complessità dei rischi aziendali, attuali e prospettici, inerenti all attività dell impresa. Le regole, le procedure e le strutture organizzative che dovrebbero assicurare il corretto funzionamento e il buon andamento dell impresa sono l efficienza e l efficacia dei processi aziendali, l adeguato controllo dei rischi attuali e prospettici, la tempestività del sistema di reporting delle informazioni aziendali, l attendibilità e l integrità delle informazioni contabili e gestionali, la salvaguardia del patrimonio anche in un ottica di medio-lungo periodo, la conformità dell attività dell impresa alla normativa vigente, alle direttive e alle procedure aziendali. I presidi relativi al sistema dei controlli interni e di gestione dei rischi coprono ogni tipologia di rischio aziendale, anche secondo una visione prospettica ed in considerazione della salvaguardia del patrimonio. La responsabilità è rimessa agli organi sociali, ciascuno secondo le rispettive competenze. L articolazione dei compiti e delle responsabilità di tali organi, delle funzioni e delle attività aziendali deve essere chiaramente definita. Il consiglio di amministrazione dovrà essere periodicamente informato sulla efficacia e sull adeguatezza del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi e che gli siano riferite con tempestività le criticità più significative, siano esse individuate dall alta direzione, dalla funzione di revisione interna, dalle funzioni di risk management e di compliance, dal personale impartendo con tempestività le direttive per l adozione di misure correttive, di cui successivamente valuta l efficacia. Un problema condizionato dai vincoli descritti riguarda il ruolo assunto da specifici organi come il risk management in termini di bilanciamento fra potere e responsabilità che se risulta sufficientemente equilibrato consente di evitare la duplicazione di organi o il rischio Copyright 2014 SDA Bocconi School of Management e Capgemini Italia S.p.a. 21

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