GESTIONE TOTALE DELLA QUALITA GESTIONE TOTALE DELLA QUALITA. Fare qualità oggi: strumenti e vantaggi per le piccole e medie imprese

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1 Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell Associazione Premio Qualità Italia. Suggerimenti per migliorare l utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it Fare qualità oggi: IMPRESE X INNOVAZIONE strumenti e vantaggi per le piccole e medie imprese

2 : strumenti e vantaggi per le piccole e medie imprese LA STORIA INSEGNA? Quando, alla fine degli anni Cinquanta, i produttori giapponesi di beni di largo consumo e di automobili portarono il loro attacco al mondo produttivo occidentale con strategie di Qualità Totale elaborate a partire dagli insegnamenti di W.Edwards Deming e Joseph Juran, in pochi compresero realmente la natura della sfida. In particolare, l industria americana la interpretò principalmente come una competizione sui prezzi, non sicuramente sulla qualità. Così la risposta fu di adottare politiche di riduzione dei costi e di limitazione delle importazioni, che sicuramente non ebbero alcun effetto positivo sulla competitività dei prodotti americani in termini di qualità. Nel tempo, in effetti, la competizione di prezzo andò a diminuire ancora più d importanza, mentre quella sulla qualità divenne primaria. Gli effetti economici della perdita di quote di mercato a favore dei produttori giapponesi, soprattutto di automobili ed elettronica, si manifestarono in tutta la loro gravità negli anni Settanta, con la crisi di diverse industrie e notevole perdita di posti di lavoro. Finalmente, di fronte ad una crisi senza precedenti, i manager delle imprese occidentali iniziarono a capire che era necessario adottare un approccio diverso, incentrato sulla valorizzazione della qualità a livello dell intera organizzazione, facendo nascere così il cosiddetto Total Quality Management (TQM). Altri approcci si svilupparono internazionalmente, a partire dalla Quality Assurance dei settori militare, nucleare ed aerospaziale, che portarono nel 1987 alla La diffusione della cultura della qualità deve rappresentare un elemento chiave non soltanto per favorire un nuovo posizionamento competitivo delle imprese, ma anche per innalzare l efficienza ed efficacia dell apparato pubblico. 1

3 2 La qualità è da intendersi non solo come fattore critico a livello di prodotto, ma anche come elemento integratore di valore a livello di sistema. È quindi da considerare sia strumento di competitività, oltre che di tutela del consumatore, sia valore economico complessivo di successo dell impresa. Per tutto e per tutti è soprattutto strumento di crescita miglioramento continuo, quindi di competitività, ma anche di trasparenza e garanzia degli esiti (soddisfazione dei clienti e del business), nonché dei comportamenti e dei rapporti tra i soggetti della società (soddisfazione delle parti interessate). nascita delle norme della serie ISO 9. Vennero istituiti i Premi nazionali ed internazionali quali il Malcolm Baldridge National Quality Award ed l European Quality Award, basati su modelli di eccellenza. Insomma, nacque tutto il moderno movimento della qualità occidentale che costituisce oggi la base di tante delle metodologie di governo d impresa. Quali i paralleli tra la situazione di allora e quella di oggi, per il caso Italia? Possiamo darci una risposta ponendoci tre domande derivate da questo esempio molto noto e, per certi aspetti, da molti considerato superato, ma che invece la storia è sempre maestra di vita può ancora insegnare. 1. La pressione dei nostri odierni competitori internazionali è incentrata esclusivamente sul prezzo? 2. Nel mercato globalizzato, politiche di protezione del mercato interno hanno validità ed efficacia? 3. Le politiche di riduzione dei costi, attraverso, ad esempio, la delocalizzazione delle produzioni in Paesi a bassissimo costo della manodopera, risultano nel lungo termine vincenti? Ebbene, è la storia stessa a darci una sola identica risposta a queste tre domande, ed in particolare la storia delle imprese italiane di successo: NO, la sfida si vince con la QUALITÀ! I nostri imprenditori e le nostre Imprese oggi sono chiamati a fare ricorso alle risorse che da sempre fanno parte del DNA del nostro Paese: conoscenza, innovazione e qualità. QUALE QUALITÀ? FARE QUALITÀ OGGI L Italia è oggi il primo Paese in Europa per numero di certificazioni a fronte di ISO 91, con più di 75. certificati emessi e circa 1. siti produttivi certificati. Oggi gli approcci alla qualità sono molto vari e diversificati, andando dal semplice utilizzo di singole metodologie per il controllo qualità in produzione, alla certificazione di prodotto, all adozione di strumenti di gestione e miglioramento complessi come il sei sigma, allo sviluppo e applicazione di sistemi di gestione conformi a norme internazionali come ISO 9, fino all adozione di approcci di modelli di Eccellenza come quello EFQM (European Foundation for Quality Management). In parallelo all approccio dei sistemi di gestione per la qualità se ne sono sviluppati di analoghi nei settori ambientale, della sicurezza e salute dei lavoratori, della responsabilità sociale, oltre a sistemi specialistici di settore (come in quelli aeronautico, automobilistico, alimentare, dell information technology, etc.) che condividono l approccio di base con quello per la qualità. Spesso più sistemi vengono gestiti in un unico sistema integrato. La certificazione dei sistemi di gestione, in particolare, è diventato un mercato maturo ed economicamente significativo: in Italia si sono recentemente raggiunte le 1. certificazioni di sistemi di gestione aziendali. Tra i molti modelli di riferimento per gli approcci alla qualità, una citazione particolare meritano le norme della famiglia ISO 9, per la diffusione che hanno raggiunto in ogni settore, ed il modello di Eccellenza EFQM, oggi uno dei più completi strumenti di gestione organizzativa. Il Total Quality Management (TQM) ha vissuto, circa un decennio fa, un periodo di estrema popolarità: tutti ne parlavano, anche se forse in pochi realmente lo applicavano. Un certo giudizio, superficiale e approssimativo, lo ha poi prematuramente decretato superato, né più e né meno come nella moda i pantaloni a zampa di elefante. 3

4 4 Per essere competitivi oggi occorre essere di qualità, a partire dall azione di management, nella definizione delle strategie e delle partnership, nell approccio al mercato, nel controllo ottimale di tutte le variabili ganizzative. Altri metodi ed approcci, presentati opportunamente come le novità del momento, riscuotono, di volta in volta, attenzione e interesse: business process reengineering, learning organisation, supply chain management, etc. Ebbene, la maggior parte di questi metodi e strumenti sono spin off di concetti fondamentali del TQM, confezionati e presentati diversamente e singolarmente. Un esempio per tutti: il sei sigma di Motorola che, elemento cardine dell iniziativa TQM in quell azienda, oggi viene considerato come qualcosa di unico e separato dal TQM. Ciò che le nostre organizzazioni dovrebbero comprendere è che non esiste un solo ed unico strumento vincente per la qualità e che il TQM è forse a tutt oggi l approccio più completo per l implementazione di un sistema di gestione aziendale realmente integrato. Certo, un approccio TQM è complesso e necessita di un applicazione a 36 e di lungo termine per andare a regime, ma è l unico vero metodo di governo che permette di guidare l organizzazione verso un successo duraturo e sostenibile nel tempo. ALCUNI TERMINI DELLA QUALITÀ Qualità - Grado in cui un un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti di riferimento (ISO 9). Sistema di gestione per la qualità - Sistema di gestione per guidare e tenere sotto controllo un organizzazione con riferimento alla qualità (ISO 9). Miglioramento continuo - Attività ricorrente mirata ad accrescere la capacità di soddisfare i requisiti, ovvero le azioni intraprese per accrescere l efficacia e l efficienza delle attività e dei processi, a vantaggio sia dell organizzazione che dei clienti. Certificazione - Atto mediante il quale un ente terzo attesta che un entità (prodotto, sistema, persona) è conforme a requisiti specificati. EFQM European Foundation for Quality Management - Organizzazione costituita nel 1998 dai top manager di 14 grandi industrie europee, con lo scopo di supportare il management delle imprese europee, accelerando lo sviluppo del fattore qualità. ISO International Organisation for Standardisation - Organizzazione internazionale di normazione, è la principale organizzazione responsabile dell emissione delle norme internazionali. UNI Ente Nazionale Italiano di Unificazione - Associazione privata senza scopo di lucro che svolge attività normative in tutti i settori industriali, commerciali e del terziario, ad esclusione di quello elettrico ed elettrotecnico di competenza del CEI Comitato Elettrotecnico Italiano. TOTAL QUALITY MANAGEMENT Filosofia di direzione che intende guidare il sistema aziendale verso la soddisfazione totale del cliente e la massima razionalizzazione delle risorse interne attraverso il continuo miglioramento dell efficacia e dell efficienza dell organizzazione e dei suoi processi. L approccio del TQM parte dalla constatazione che la qualità è, o comunque diventerà, nel lungo periodo, il fattore principale nelle scelte del cliente e quindi elemento determinante non solo per il successo, ma per la stessa sopravvivenza delle organizzazioni. ATTENZIONE Le imprese che intendano adottare efficacemente un approccio basato su modelli di Eccellenza devono avere pazienza e perseveranza. Tale tipo di approccio necessita di un tempo lungo per fornire i suoi maggiori ritorni, in quanto richiede profondi interventi sulla cultura aziendale e sulla mentalità del personale. Chi si attendesse ritorni istantanei resterebbe probabilmente deluso. Adottare un tale approccio è invece una scelta che deve essere necessariamente di lungo periodo, perché solo nel lungo periodo i miglioramenti dei risultati di performance sono altamente probabili. SISTEMI QUALITÀ, CERTIFICAZIONE E MODELLI DI ECCELLENZA Il modello di EFQM e lo Standard ISO 9 non sono in contrapposizione o in alternativa, ma si integrano e completano a vicenda. La messa a punto di un sistema qualità e la sua certificazione possono costituire una tappa raccomandabile di un percorso virtuoso, perché, se il sistema è ben sviluppato ed attuato, aiuta l organizzazione a gestire al meglio i propri processi e ad integrare i risultati e le attività di miglioramento. Ma, nello stesso tempo, è questa una fase complessa e delicata, perché se l approccio non è adeguato, c è il rischio concreto di appesantire la struttura piuttosto che renderla più efficace e reattiva. 5

5 6 L Eccellenza consiste nel porre in discussione lo status quo e nel realizzare il cambiamento facendo leva sull apprendimento per generare innovazione e creare opportunità di miglioramento. Il Modello EFQM per l Eccellenza è uno strumento pratico in grado di misurare la posizione di un organizzazione sul cammino verso l eccellenza, evidenziarne i punti di forza, di debolezza e suggerire le soluzioni adeguate. A prescindere dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni, struttura o maturità, qualsiasi organizzazione ha bisogno di dotarsi di un adeguato sistema di management. Il modello EFQM rappresenta lo stato dell arte nel campo della gestione organizzativa e viene sistematicamente rivisto e aggiornato sulla base delle migliori prassi sperimentate in migliaia di organizzazioni europee ed extraeuropee, garantendone così un impostazione dinamica e la continua sintonia con le più aggiornate teorie di management. Il modello si può definire come uno strumento di gestione olistico a disposizione di un organizzazione per conseguire con la massima efficacia ed efficienza i propri obiettivi strategici e i relativi FIGURA 1 - MODELLO EFQM LEADERSHIP risultati attesi, tramite la motivazione del personale e la soddisfazione dei clienti o utenti. Lo scopo ultimo del modello è quello di assicurare la soddisfazione di tutte le parti che hanno un qualche interesse nell organizzazione, tra cui ovviamente sono compresi il personale e i clienti, nel rispetto degli altri e dei valori della società. FATTORI GESTIONE DEL PERSONALE POLITICHE E STRATEGIE PARTNERSHIP E RISORSE PROCESSI INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE RISULTATI RELATIVI AL CLIENTE RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETÀ RISULTATI RISULTATI CHIAVE DI PERFORMANCE I CONCETTI FONDAMENTALI DEL MODELLO EFQM Orientamento ai risultati L eccellenza è condizionata dalla capacità di conciliare e soddisfare le esigenze e gli interessi di tutti gli stakeholder (il personale, i clienti, i fornitori e la società in senso lato, oltre naturalmente a chi ripone interessi finanziari nell organizzazione: in altre parole, le parti interessate ) che fanno capo all organizzazione. Attenzione rivolta al cliente Il cliente è l arbitro ultimo della qualità del prodotto e del servizio: l ottimizzazione di fattori quali la fedeltà del cliente e l ampliamento della quota di mercato passa invariabilmente attraverso una chiara messa a fuoco delle esigenze dei clienti attuali e potenziali. Leadership e coerenza negli obiettivi Il comportamento dei leader dell organizzazione crea chiarezza e unità d intenti, e dà vita a un ambiente in cui l organizzazione stessa ed i suoi componenti possono eccellere. Gestione in termini di processi e fatti L organizzazione opera più efficacemente quando tutte le attività interrelate sono chiaramente comprese e gestite sistematicamente, e tanto le decisioni relative alle attività correnti quanto la pianificazione dei miglioramenti avvengano sulla base di informazioni fattuali che tengano conto anche delle percezioni degli stakeholder. Coinvolgimento e sviluppo delle persone La piena espressione delle potenzialità delle persone si ottiene attraverso la condivisione di valori comuni e la promozione di una cultura della fiducia e della delega in grado di incoraggiare il coinvolgimento di ogni singolo individuo. Apprendimento, innovazione e miglioramento continui La performance dell organizzazione viene massimizzata se la si basa sulla gestione e sulla condivisione delle conoscenze nell ambito di una cultura dell apprendimento, dell innovazione e del miglioramento continui. Sviluppo della partnership L organizzazione opera con maggior efficacia se instaura con i suoi partner rapporti di mutuo vantaggio fondati sulla fiducia, sulla condivisione delle conoscenze e sulla reciproca integrazione. Responsabilità pubblica Gli interessi di lungo termine dell organizzazione e del suo personale sono meglio tutelati se si adotta un approccio etico, e ci si sforza di soddisfare e superare le aspettative e le regole (in senso lato) della comunità in cui si opera. 7

6 8 Il modello EFQM è alla base dei Premi per la Qualità e per l Eccellenza Europeo e di molti Paesi, sia Europei, sia Extra-europei. In Italia esso è il modello di riferimento per il Premio Qualità Italia. IL PREMIO QUALITÀ ITALIA Il Premio Qualità Italia (PQI) ha come riferimento il Modello EFQM (European Foundation for Quality Management) per l Eccellenza ed è organizzato dall omonima Associazione costituita nel 1996 su iniziativa di Confindustria, del Consorzio Universitario in Ingegneria della Qualità e dell Innovazione e dell Associazione Italiana Cultura Qualità (AICQ), alle quali si sono aggiunte in seguito altre Organizzazioni imprenditoriali, territoriali e settoriali. Obiettivo primario dell Associazione è la diffusione della cultura della Qualità e dell Eccellenza, contribuendo così al miglioramento della competitività ed alla crescita del sistema-paese. Il Premio non è solo una competizione, ma costituisce uno strumento permanente di promozione della cultura e dei metodi della Qualità, attraverso l impegno dell Associazione per la diffusione del Modello EFQM, per le attività di supporto alla partecipazione ed all autovalutazione e per la formazione del personale delle organizzazioni partecipanti sul modello del Premio. Il PQI è da sempre riservato alle Imprese e, dalla edizione 25, anche alle Scuole. QUANTO COSTA E QUANTO RENDE INVESTIRE IN QUALITÀ? Fare qualità può richiedere investimenti di entità molto diversa a seconda dell organizzazione, degli obiettivi e delle attività intraprese. In generale, i costi diretti di qualsiasi iniziativa sono riconducibili a: personale interno dedicato (tempo lavorativo e formazione), consulenza esterna, costi di valutazione e di certificazione, oltre agli eventuali investimenti in attrezzature e software. Ad esempio, nel caso dell adozione di un sistema di gestione per la qualità e della sua certificazione da parte di un ente terzo, il rapporto tra questi costi (escludendo quelli per eventuali attrezzature e software) può essere valutato approssimativamente (rispetto al costo totale) in circa il 75% per personale interno, il 2% per consulenza esterna ed il 5% per costi di certificazione. Queste sono naturalmente indicazioni di massima, le cifre effettive dipendendo fortemente dalla specifica situazione e dalle dimensioni e condizioni dell organizzazione. Nel caso dell adozione di un approccio di Eccellenza, come ad esempio con il Modello EFQM, gli investimenti sono percentualmente ancora maggiori per il personale interno e la sua formazione, in quanto il modello stesso è fortemente incentrato sul coinvolgimento di tutto il personale. I costi di certificazione o di valutazione esterna, sia nel caso di sistemi di gestione che per approcci di eccellenza, sono naturalmente opzionali, salvo i casi in cui vengano richie- ste, ad esempio, per poter accedere a specifici albi fornitori. In particolare, i costi di certificazione di un sistema di gestione per la qualità sono in genere collegati alla dimensione aziendale ed al numero di siti produttivi; i costi di valutazione esterna di un approccio di eccellenza possono essere di alcune migliaia di euro nel caso in cui l organizzazione scelga di intraprendere il percorso dei Levels of Excellence. La partecipazione al Premio Qualità Italia per le imprese è gratuita, mentre la partecipazione al Premio Europeo EQA ha un costo a partire da alcune migliaia di euro a seconda delle dimensioni aziendali. Anche i tempi per il ritorno degli investimenti possono essere molto variabili, a seconda delle iniziative intraprese. In linea generale, si possono classificare secondo lo schema seguente: ATTIVITÀ/ INIZIATIVA Azioni su prodotti o processi (eventuale certificazione) Adozione di un sistema di gestione per la qualità (eventuale certificazione) Adozione di un approccio di Eccellenza TEMPO DI RITORNO DEGLI INVESTIMENTI Breve/Medio (qualche mese, un anno) Medio (uno o più anni) Lungo I RITORNI DELLA QUALITÀ Miglioramento dei Prodotti Diminuzione dei Costi Maggiore soddisfazione dei Clienti Maggiore soddisfazione del Personale Aumento del Fatturato Aumento della Redditività Miglioramento dell Immagine Per quanto riguarda i ritorni degli investimenti in qualità, un recente studio di una grande società di consulenza condotto su circa 2. aziende a livello mondiale ha dimostrato che, ad esempio, per azioni di miglioramento (correttive, preventive, etc.) in imprese manifatturiere per ogni euro investito nell azione si ha un ritorno, a regime, di circa 2 euro. In tale valutazione non sono compresi gli effetti del miglioramento della soddisfazione dei clienti, della reputazione, dell immagine, etc. cioè quei ritorni intangibili o non direttamente quantificabili, ma che contribuiscono in maniera determinante al successo nel tempo di un impresa. 9

7 1 FIGURA 2 - I COSTI DELLA CERTIFICAZIONE COSTI (migliaia di euro) La figura 2 illustra un andamento tipico dei costi di prima certificazione e del suo successivo mantenimento. Come si può notare essi variano in maniera proporzionale al fatturato aziendale ed i costi di mantenimento annui si mantengono comunque piuttosto bassi, soprattutto nel caso di aziende medio-piccole. La figura 3 mostra come il governo degli investimenti in qualità costituisca a tutti gli effetti uno strumento di management. Infatti, all aumentare nel tempo dell investimento in attività di prevenzione (formazione del personale, ottimizzazione dei processi, etc.) corrisponde una diminuzione dei costi di accertamento COSTI DI MANTENIMENTO FIGURA 3 - GESTIRE I COSTI DELLA QUALITÀ - STRUMENTO DI MANAGEMENT RISPARMIO 14 COSTI COSTI DI CERTIFICAZIONE FATTURATO (milioni di euro) Tratto da Qualità e Valore di A. Nova (Ed. Egea) della qualità (controlli, ispezioni, etc.) e di quelli per insuccessi interni ed esterni (sostituzioni in garanzia, rilavorazioni, scarti, etc.). Il risultato è una complessiva diminuzione della somma totale di questi costi, comunque associata ad un miglioramento della qualità del prodotto. Nelle tabelle seguenti i principali risultati conseguiti nel tempo da una media azien- 1 TRIM. 2 TRIM. 3 TRIM. 4 TRIM. TEMPO COSTI DELLA QUALITÀ Costi diretti esterni Costi diretti interni Costi di accertamento Costi di prevenzione Tratto da Qualità e Valore di A. Nova (Ed. Egea) da manifatturiera italiana a seguito dell adozione di un sistema di gestione per la qualità. COSTI OPERATIVI DELLA QUALITÀ COSTO DELLA QUALITÀ/FATTURATO ANNO X ANNO X+3 VARIAZIONE Difettosità esterna Difettosità Interna Verifica Prevenzione MOTIVAZIONE DELLE RISORSE UMANE FATTORE ANNO X ANNO X+3 VARIAZIONE Numero suggerimenti 292 Azioni correttive 122 Ore assenteismo Ore perse per infortuni Ore formazione Livello di multifunzionalità RISULTATI ECONOMICI ALCUNI RIFERIMENTI SUL WEB PER INTRAPRENDERE UN PERCORSO DI QUALITÀ INDICATORE ECONOMICO ANNO X ANNO X+ 1 ANNO X+2 ANNO X+3 ANNO X+4 UNITÀ DI MISURA Fatturato 38,6 36,5 42,8 47,9 64,6 M euro Valore aggiunto 14,9 15,1 16,6 19,5 21,2 M euro Margine Operativo Lordo -,1 1,7 2,5 4,1 6, M euro Reddito Operativo -1,5,5 1,5 3, 4,9 M euro Personale Addetti ROI 1,8 6,1 13, 22,6 % 11

8 12 L ECCELLENZA RI-PAGA FIGURA 4 VARIAZIONE PERCENTUALE 14% 12% 1% 8% 6% 4% 2% % 119% Valore delle azioni 75% 91% Utile operativo 43% 69% Fatturato Anche dall adozione di un modello di Eccellenza derivano vantaggi economici e strategici tangibili e misurabili. La ricerca condotta nel da Vinod R. Singhal e Kevin B. Hendricks su circa 6 imprese vincitrici di Premi per la Qualità e l Eccellenza dimostra che le performance economiche di queste aziende sono significativamente migliori di quelle di un campione di riferimento. La figura 4 mostra le performance dei vincitori di Premi a confronto con quelle delle imprese di riferimento basate su misure di dati economici. In particolare, nel pe- 32% 8% Utile sul fatturato % MISURE DI PERFORMANCE FIGURA 5 VARIAZIONE PERCENTUALE 23% 7% N. dipendenti 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% % Vincitori di premi Gruppo di controllo 63% Utile operativo 79% Asset totali 22% 37% 39% Fatturato 2% 17% 7% 21% 9% Utile sul fatturato N. dipendenti MISURE DI PERFORMANCE 42% Asset totali Aziende piccole Aziende grandi 18% FIGURA 6 - ALCUNI RISULTATI, ECONOMICI E NON, DI IMPRESE PARTECIPANTI AL PREMIO QUALITÀ ITALIA. Impatto sulla società Risultati aziendali Soddisfaz. del personale Soddisfazione del Cliente Leadership riodo di riferimento, il margine operativo cresce per le prime del 91% contro il 43%: un differenziale del 48% statisticamente ed economicamente significativo. Nel loro complesso, questi dati indicano che l adozione di un approccio incentrato sui modelli di Eccellenza porta nel lungo periodo ad un miglioramento della profittabilità, ad una più alta crescita e migliora l efficienza. La figura 5 contribuisce a sfatare la diffusa opinione che adottare il TQM sia cosa da grandi, mettendo a confronto le performance dei vincitori di Premi suddivisi in grandi e piccole imprese. Pur essendo positivi per entrambi i gruppi, i risultati di performance delle imprese più piccole sono a loro volta molto migliori di quelli delle grandi. Strategie e pianificazione Risorse Sistema Qualità e Processi Media 23 imprese Media top ten Gestione del personale I risultati della ricerca di Singhal e Hendricks dimostrano che l uso efficace dei principi dell Eccellenza ha un notevole ritorno anche dal punto di vista economico. Nella figura 6 vengono messi a confronto, per ogni criterio del modello, i risultati di 23 imprese con quelli delle migliori dieci. Come si può notare, a parte l ovvia differenza dei valori numerici, la forma del grafico è simile per i due gruppi (punti di forza e di debolezza sono simili). 13

9 I RISULTATI DELLE IMPRESE ITALIANE CHE HANNO PARTECIPATO ALL EQA Diverse imprese italiane che hanno ricevuto premi e menzioni ai livelli nazionale e regionale del Premio Qualità Italia hanno Impatto sulla società poi partecipato al Premio Europeo EQA, European Quality Award, ottenendo in tale Soddisfaz. del personale contesto importanti e prestigiosi riconoscimenti: Water Team Menzione PQI 1998 EQA Prize Metanifera di Gavirate Menzione PQI Finalista EQA 22 Robur Vincitrice PQI 21 EQA Prize 23 Fonderie del Montello Vincitrice PQI 23 EQA Prize 24 e 25 Villa Massa Vincitrice PQI 22 Finalista EQA 25 Altre imprese italiane hanno partecipato all EQA sin dalle sue prime edizioni, riportando risultati di assoluta eccellenza: Cablelettra Finalista EQA 1993 ST Microelectronics EQA Award 1997 Telecom Italia PCTB/MI Finalista EQA 1998 In particolare, va evidenziato come ST Microelectronics sia ad oggi la sola impresa italiana ad avere conseguito l EQA Award per le Grandi Imprese e Business Unit, il livello di Premio più importante assegnato nel contesto EQA. FIGURA 7 - DIFFERENZA PUNTEGGI MEDI ANNO X - ANNO X-2 Risultati aziendali Soddisfazione del Cliente Leadership Media x Media anno x + 2 Strategie e pianificazione Sistema Qualità e Processi Gestione del personale Risorse Nella figura 7 vengono messi a confronto i risultati conseguiti dalle medesime aziende nel corso di partecipazioni successive al PQI a distanza di due anni. Si può notare che i punteggi relativi a Leadership e Sistema Qualità e Processi si mantengono sostanzialmente invariati (tipico di organizzazioni che intraprendono il percorso dell Eccellenza a partire da un sistema di gestione per la qualità consolidato), mentre i maggiori incrementi avvengono per merito dei risultati di soddisfazione del Personale e del Cliente, oltre che di quelli di performance economica. CASI DI SUCCESSO I seguenti diagrammi rappresentano alcuni esempi di nostre imprese che hanno adottato modelli di eccellenza per condurre un processo di autovalutazione e attivare un percorso di miglioramento continuo. I risultati di business ottenuti dimostrano come al percorso di crescita di qualità verso l eccellenza (rappresentato dall incremento, negli anni considerati, dei punteggi di valutazione a fronte del modello nell ambito della partecipazione al Premio Qualità Italia) corrispondano ritorni tangibili in termini economici e, quindi, nella capacità competitiva dell impresa FIGURA 8 - LEADERSHIP E CONTINUITÀ DEI RISULTATI DELLA ROBUR FIGURA 9 - LO SVILUPPO SOSTENIBILE DI MECCANOTECNICA UMBRA Punti PQI Valore della produzione Punti PQI (=1) Patrimonio netto (1998=1) 1998 Punti PQI Margine Operativo Lordo Meccanotecnica Umbra Premio Nazionale PQI FIGURA 1 - IL PERCORSO DI CRESCITA DELLA METANIFERA DI GAVIRATE Robur Vincitrice PQI 21 - Prize Winner EQA Metanifera di Gavirate Menzione Nazionale PQI e 21 - Finalista EQA

10 16 IL PERCORSO DELLE FONDERIE DEL MONTELLO: DALLA QUALITÀ ALL ECCELLENZA CON L ADOZIONE DEL MODELLO EFQM. QUALI RISULTATI? La Fonderie del Montello S.p.A. (FM) di Montebelluna (TV), fondata nel 1958, produce getti grezzi e lavorati in ghisa sferoidale (75%) e grigia (25%) e fa parte del Gruppo ZEN di Padova, di cui è Presidente e proprietario Florindo Garro. Il Gruppo ZEN, composto da due fonderie complementari negli impianti e nei prodotti, sviluppa un fatturato di oltre 1 milioni di euro, un volume di circa 8. tonnellate di getti e componenti finiti, rappresenta oggi la più grande realtà del settore in Italia e tra le prime in Europa in qualità di global integrated partner-supplier per la fornitura di prodotti destinati a clienti leader internazionali per le industrie dei mezzi di trasporto pesanti, della trattoristica, del movimento terra, dei compressori e ferroviaria (treni ad alta velocità Eurostar ETR 5). Il fatturato delle sole Fonderie del Montello nel 25 è stato di 5 milioni di euro (di cui il 18% ricavato dall export, essenzialmente nell Unione europea), con una produzione di circa 45. tonnellate di getti che classifica l azienda al 4 posto in Italia per dimensioni e al 1 posto nel segmento di mercato dei getti in ghisa sferoidale destinati all industria meccanica. FM occupa circa 21 dipendenti tra impiegati e operai, di cui il 15% composto da immigrati extracomunitari; l attività genera anche un indotto stimato in circa 7 persone. Obiettivo per il 27 è di arrivare a 6 milioni di euro di fatturato, con un export del 35%. Negli ultimi sei anni FM ha investito massicciamente in tecnologia avanzata, arrivando a rinnovare quasi completamente la fonderia con investimenti pari a circa 35 milioni di euro (il 1% del quale per la prevenzione ambientale), posizionandosi tra le aziende tecnologicamente e ambientalmente più all avanguardia nel settore in Europa. La FM è tra le poche aziende italiane ad aver ottenuto la Certificazione Integrata Qualità, Ambiente e Sicurezza in un percorso di crescita iniziato nel 1995 con l ot- tenimento della certificazione del sistema qualità secondo ISO 92 (poi aggiornata ad ISO 91: nel 22), la certificazione ambientale ISO 141 nel (prima azienda del settore in Italia), la certificazione del sistema salute e sicurezza OHSAS 181 (nel marzo 23). È in fase finale l iter per l accreditamento della Registrazione EMAS 761/21 (Eco Management Audit Scheme), che corrisponde alla certificazione ambientale finalizzata alla trasparenza e all impegno in ambito locale. Nell ambito dell impegno verso l Ec cel - lenza nella Gestione, tramite l applicazione dei principi del modello di Eccellenza Europeo EFQM (European Foundation for Quality Management), l azienda annovera tra i risultati più significativi, il conseguimento di prestigiosi riconoscimenti nel Premio Qualità Italia (PQI) e nello European Quality Award (EQA): Premio Qualità Italia per le PMI, 23 Finalist e Prize Winner per la Leader - ship and Constancy of Purpose all EQA 24, categoria PMI Finalist e Prize Winner per la Leader - ship and Constancy of Purpose all EQA 25, categoria PMI Fonderie del Montello ha avviato l approccio al TQM (Total Quality Management) con l adozione del modello EFQM, introdotto attraverso la partecipazione al Premio Qualità Italia dall anno. L azienda ha individuato nel modello EFQM innovativi metodi di gestione che, se applicati, avrebbero potuto dare dei vantaggi competitivi significativi, come è stato puntualmente riscontrato nei risultati conseguiti negli anni successivi. L introduzione del modello di eccellenza EFQM in FM ha portato a definire innanzi- 17

11 tutto Missione, Visione, Valori e Strategie aziendali a medio lungo termine che si sono evolute nel percorso di crescita culturale e dimensionale dell impresa negli ultimi sei anni. Il percorso EFQM ha aiutato a governare in maniera razionale e innovativa il progetto di crescita. È stato dato un impulso importante allo sviluppo della diversificazione della clientela, introducendo nel parco Clienti global leaders nel settore movimento terra e trattori che, tra l altro, utilizzano il TQM quale strumento di valutazione per gli Audit di qualifica. Negli ultimi quattro anni l export è aumentato dal 8% al 2%, la produzione è quasi raddoppiata, posizionando oggi FM al 4 posto nel settore in Italia su un totale di quasi 2 aziende. La quota di mercato è cresciuta del 68%, mentre la produttività in termini di fatturato pro capite, è aumentata del 47%. FIGURA 11 - PROGRESSIVA RIDUZIONE COSTI -25 DA APPLICAZIONE MODELLO DI ECCELLENZA EFQM MGL EURO Costo prodotti scarti Giorni persi per infortuni Giorni persi per malattie ,6% fatturato -2,7% fatturato Sconti da fornitori Partnership con fornitori Costo prodotti difettosi Riduz. Costi INAIL (OHSAS 181) L introduzione del modello EFQM avviata nel con la prima partecipazione al PQI ha creato nel tempo in azienda una radicata cultura del miglioramento continuo, introducendo metodi di gestione innovativi che fanno leva sul coinvolgimento positivo della risorsa più preziosa di FM: il -3,% fatturato Personale che, in questo modo, è messo in grado di esprimere il massimo delle sue potenzialità creative. Fonderie del Montello ha coniato un efficace slogan che sintetizza bene l approccio adottato: Valori, Persone, Prodotti, Qualità e Ambiente in perfetta fusione. Lo stile di governance, basato sui Valori che l azienda si è data, ha generato un clima di fiducia e di forte partecipazione attiva a tutti i livelli FIGURA 12 - TREND PRODUZIONE E SCARTI TONS % ,5% ,% ,5% ,% 2,5% ,% FIGURA 13 - TREND INFORTUNI 22 Produzione Tons FM Scarti Tons FM Scarto % Benchmark Scarto % e, attraverso la guida efficace del modello, ha portato l azienda a sensibili miglioramenti nei risultati di business, ma anche ad ottenere una maggiore competitività attraverso risparmi considerevoli sui costi, quantificabili in circa il 3% del fatturato complessivo. Il modello EFQM nel suo complesso, il ,8% - 2,3% -1,8% -1,3%,8% FM Giorni infortunio FM Ore lavorative FM % Infortuni Benchmark % % SCARTO 18 19

12 2 FIGURA 14 - TREND DIMISSIONI VOLONTARIE FM Dipendenti N FM N Dimissioni volontarie FM Dimissioni volontarie % Benchmark % Bechmarking e l adozione di best practices, in particolare, rappresentano oggi strumenti essenziali adottati in FM per definire strategie e obiettivi a breve e medio termine. L avere introdotto come metodo sistematico il confronto con il Best Competitor (BC) ha permesso di raggiungere negli ultimi quattro anni risultati in termini di performance molto significativi, sempre migliori del Benchmark (BM), quali ad esempio: aumento del fatturato e produzione (+ 8%) riduzione degli scarti complessivi (- 4%) consumi energetici (- 9%) infortuni(- 43%) malattie (- 3%) riduzione dimissioni volontarie dal 12% al 2,5% raggiungendo il BC e, in certi casi, diventando il BC di riferimento. Fonderie del Montello, è andata in controtendenza rispetto al dilagante fenomeno della delocalizzazione e credendo nella 25-13% - 11% - 9% - 7% - 5% - 3% - 1% capacità delle persone e nel concetto dell Eccellenza sta dimostrando, attraverso una forte leadership, che un attività produttiva si può ancora fare nel nostro Paese con soddisfazione di tutti gli stakeholder, adottando un efficace strumento per competere meglio nel mercato: l Innovazione Organizzativa e di Processo, dove all interno interagiscono e vengono definiti in maniera chiara Leadership, Politiche e Strategie, Metodi, Responsabilità, Obiettivi, Processi, e Risorse, una moderna gestione del Personale, dei Clienti e dei Fornitori, una responsabilità verso la Società. Oggi FM è nella invidiabile posizione di poter scegliere i propri Clienti ed i prodotti da realizzare, molto difficili entrambi, creando delle partnership mirate alla continuità e allo sviluppo, con l obiettivo di garantire nel tempo la massima competitività e capacità di servizio.