Le strategie competitive nelle aziende familiari: la crescita nel settore. Cattedra AIdAF Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari

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1 Le strategie competitive nelle aziende familiari: la crescita nel settore

2 TEMI TRATTATI 1. Gli ostacoli alla crescita e il ruolo della proprietà familiare 2. I vantaggi della crescita e il ruolo della proprietà familiare 3. La crescita per adiacenze 4. La crescita internazionale -2-

3 Gli ostacoli alla crescita e il ruolo della proprietà Una forte vocazione alla leadership in ambito ristretto Visioni strategiche non univoche Imprenditori in età avanzata Management poco orientato alla crescita e non rinnovato Bassi investimenti Basso autofinanziamento e/o bassa propensione all indebitamento Altri interessi rispetto al business -3-

4 Gli ostacoli alla crescita e il ruolo della proprietà A monte di tutto questo si possono individuare alcune caratteristiche della proprietà e in particolare: Divisioni interne alla proprietà Una concezione che privilegia a tutti i costi il controllo rispetto alla crescita dell impresa Modelli di controllo poco funzionali alla crescita e non governati In ultima analisi, assenza di una leadership proprietaria concentrata sulla trasmissione dei valori della proprietà responsabile che mette al centro il bene dell impresa -4-

5 I vantaggi della crescita e il ruolo della proprietà La crescita consente di: aumentare il valore (economico e sociale) dell impresa ampliare le opzioni strategiche per l impresa ampliare le opzioni strategiche per la famiglia ridurre i rischi di inerzia e di spiazzamento strategico -5-

6 I vantaggi della crescita e il ruolo della proprietà L AVVIO DEL PROCESSO DI CRESCITA Tempo n - 1 Tempo n Tempo n + 1 CONTESTO INTERNO Famiglia proprietaria ben disposta (focalizzata sul business, consapevole delle opportunità, tempestiva nelle decisioni) Buona redditività, presenza internazionale, basso grado di indebitamento CONTESTO ESTERNO Necessità/opportunità di crescita Imprenditore determinato a lasciare un segno nella storia della propria azienda Programma di investimenti Sviluppo del team manageriale -6-

7 I vantaggi della crescita e il ruolo della proprietà LA PROSPETTIVA DI LUNGO PERIODO La proprietà familiare è motore della crescita quando governa l impresa con: Una visione di crescita condivisa I capitali necessari (pazienti e capienti) Una scelta oculata delle persone (familiari e non) -7-

8 La crescita per adiacenze Crescere per adiacenze significa: Uscire dal core business per entrare in aree limitrofe quali: oaltri segmenti dello stesso settore onuove aree geografiche osettori a monte o a valle -8-

9 La crescita per adiacenze Crescere per adiacenze può consentire di: Arricchire il core business Ridurre i rischi legati al core business Valorizzare sinergie Creare opportunità per la nuova generazione -9-

10 La crescita per adiacenze L insegnamento delle imprese familiari ad alta crescita Scelta di nuove aree strategiche a partire da quelle dove è più semplice la replica della formula imprenditoriale originaria Ingresso umile nella consapevolezza che le aree non sono altrettanto note quanto il business originario Ingressi graduali, cercando di radicarsi in una nuova area strategica prima di entrare in una successiva Apertura ai grandi cambiamenti eventualmente necessari per l ingresso in nuove aree, e loro attenta preparazione Costante attenzione al business originario -10-

11 La crescita internazionale L obbligo della crescita internazionale I mercati dei prodotti a maggior crescita sono altri rispetto all Italia I mercati di clienti importanti sono diventati internazionali I mercati dei fattori produttivi impongono la ricerca di economie ovunque esse siano Le fonti di conoscenza sono diffuse nel mondo I pericoli vengono dai concorrenti operanti su altri mercati geografici -3-

12 La crescita internazionale L apertura internazionale delle famiglie proprietarie La crescita internazionale è un processo che comporta decisioni straordinarie che spettano alla proprietà La crescita internazionale impone, prima o poi, di imparare a gestire manager internazionali Di conseguenza, diventa necessaria l esperienza internazionale dei familiari che riduce i timori e i rischi collegati alla non conoscenza (della lingua, delle culture, delle persone, ) e aumenta il capitale intellettuale e sociale della famiglia e dell azienda. -4-

13 La crescita internazionale Radici familiari e internazionalizzazione Le radici familiari danno forza ad un imprenditore e ad una azienda, ma la fedeltà alle radici può portare a privilegiare la comodità rispetto alla necessità di rinnovamento continuo privilegiare il rispetto del passato rispetto alla necessità dell orientamento al futuro privilegiare il rispetto del territorio ad ogni costo bloccando sul nascere qualsiasi progetto di multiterritorialità fenomeni di conformismo che precludono ogni contaminazione con culture provenienti da altri territori -13-

14 La crescita internazionale Le radici familiari rallentano il processo di internazionalizzazione delle aziende familiari? Generazione della famiglia Grado di internazionalizzazione* Prima 28,1% Seconda 27,7% Terza 40,9% * percentuale di attività all estero (calcolata come media di fatturato, assets e filiali all estero) Fonte: ricerca Università Bocconi-Spencer Stuart-AIdAF -14-

15 La crescita internazionale L insegnamento delle imprese familiari ad alta crescita Superamento della connotazione negativa dell internazionalizzazione dei fattori produttivi che comunque talvolta è eterodeterminata Mix di strategie deliberate ex ante e di opportunità emergenti Precoce avvio del processo di internazionalizzazione per disegni di leadership in ambiti competitivi ristretti sulle altre dimensioni per trascinamento imposto dai clienti per sfruttamento di economia di scala o di scopo Ritmo che tiene conto della relazione ad U invertita tra velocità di internazionalizzazione e risultati -15-

16 La crescita internazionale Ritmo che tiene conto della disponibilità delle risorse manageriali da impegnare nel processo Scelta dei mercati geografici che tiene conto dell esistenza di liability of foreigness (soprattutto per le imprese più piccole) Scelta dei mercati geografici che tiene conto delle relazioni con network di aziende clienti o con network personali Adattamento della strategia, pur mantenendosi fedeli al proprio modello competitivo Utilizzo delle alleanze con altre aziende familiari Organizzazione che valorizzi le filiali -16-