Le implicazioni operative della vendita al dettaglio omnicanale

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1 Le implicazioni operative della vendita al dettaglio omnicanale Come l'elaborazione di una strategia di vendita al dettaglio equilibrata può incrementare le dimensioni del paniere d'acquisto, migliorare i tassi di conversione e ridurre le perdite di magazzino Di Edward Westenberg, Bharat Popat e Jon Stine La vendita al dettaglio è alle prese con molteplici transizioni di mercato. La tecnologia ha rimodellato questo settore, trasformando in modo irreversibile le modalità (anche spaziali) della vendita di prodotti e servizi ai clienti. La vendita al dettaglio online ha generato tutta una nuova serie di concorrenti in tutti i segmenti del settore, ha dirottato chi aveva un negozio fisico verso canali digitali e oggi rappresenta di gran lunga il canale caratterizzato dalla crescita più veloce a livello mondiale. La rapida diffusione di dispositivi personali sempre connessi ha messo a disposizione degli acquirenti livelli di informazioni relative a prezzi e prodotti senza precedenti. Inoltre, l'industria della vendita al dettaglio è in fase di trasformazione a causa della produzione di massa, delle supply chain globali e dei rivenditori al dettaglio dei mercati di massa, che oggi offrono prodotti precedentemente riservati a marchi di fascia medio-alta. Questo spinge i rivenditori a differenziarsi in termini di servizi offerti anziché di prodotti venduti. Parallelamente, un notevole cambiamento demografico sta modificando silenziosamente I segmenti di consumatori a cui i rivenditori al dettaglio offrono i propri prodotti. Man mano che i baby boomer invecchiano, cresce la richiesta di servizi. Mentre la generazione Y entra nell'età in cui comincia a formarsi una famiglia e una professione, i rivenditori al dettaglio devono adattarsi per soddisfare le esigenze di un mercato culturalmente diversificato e caratterizzato da una dipendenza dalla tecnologia. L'impatto di queste importanti transizioni viene percepito dai rivenditori sotto forma di nuovi comportamenti da parte degli acquirenti e nuove aspettative in termini di un'unica esperienza di acquisto integrata e omogenea, indipendentemente dal dispositivo o dal "canale" utilizzato. Spesso questo nuovo paradigma viene denominato vendita al dettaglio "omnicanale", in cui sempre più di frequente chi fa acquisti compra praticamente di tutto, ovunque, in qualsiasi momento, utilizzando qualunque dispositivo connesso. Cisco Internet Business Solutions Group (IBSG) Cisco IBSG 2012 Cisco e/o le sue società affiliate. Tutti i diritti sono riservati. 12/11

2 Creazione di una strategia di vendita al dettaglio equilibrata Per affrontare le sfide operative, molti rivenditori al dettaglio hanno dedicato la maggior parte del tempo e delle risorse a garantire ai clienti la miglior esperienza possibile. Per riuscirci occorre seguire i primi due passaggi illustrati di seguito: creazione e acquisizione di valore. Sebbene siano entrambi fondamentali per diventare e mantenersi competitivi, ne consegue una minore concentrazione di energia e attenzione sulle implicazioni operative della vendita al dettaglio omnicanale. Prima di soffermarci su come migliorare gli aspetti operativi in un mondo omnicanale, è importante descrivere brevemente ciascuno dei tre elementi che compongono una strategia di vendita al dettaglio equilibrata: 1. Creazione di valore. Tranne che ai livelli di prezzo più bassi, oggi la differenziazione in termini di valore si ottiene combinando prodotti, servizi ed esperienze basati sui marchi. Con qualche eccezione, i prodotti continueranno a essere ampiamente disponibili a costi contenuti. Oggi tra i servizi figurano sia SKU in grado di generare profitti, sia funzionalità gratuite che favoriscono conversione, dimensioni del paniere e fidelizzazione. L'esperienza dei clienti diventerà un fattore sempre più importante sulla decisione da parte di un acquirente di accedere al punto di transazione di un marchio, di tornarci e di spendervi denaro. Figura 1. Primo passaggio di una strategia di vendita al dettaglio equilibrata: creazione di valore. Fonte: Cisco IBSG, Acquisizione di valore. Per acquisire valore nell'odierno ambiente di vendita al dettaglio occorrono i seguenti elementi: Velocità e intelligenza (in altre parole, venire a conoscenza prima di informazioni critiche e utilizzarle più velocemente della concorrenza). Capacità di passare da una mentalità incentrata sulla supply chain a una visione dinamica orientata alla catena della domanda, in cui fornitori connessi riducono I cicli di sviluppo e rifornimento e limitano la frequenza di esaurimento dei prodotti. Capacità di rilevare le opinioni dei consumatori attraverso i social media e analisi in tempo reale del comportamento in negozio e online. Ottimizzazione di prezzi e sconti su tutti i canali, con la conseguente riduzione delle percentuali di sconto complessive, un uso più efficiente del capitale e rendimenti più significativi sugli acquisti una tantum e le offerte a tempo. Analisi dei Big Data e filtraggio in tempo reale dei dati. Cisco IBSG 2012 Cisco e/o le sue società affiliate. Tutti i diritti sono riservati. Pagina 2

3 Figura 2. Secondo passaggio di una strategia di vendita al dettaglio equilibrata: acquisizione di valore. Fonte: Cisco IBSG, Offerta di valore. L'offerta di valore avviene in corrispondenza dei punti di contatto lungo il ciclo di vita del cliente. In un ambiente omnicanale i clienti non solo si aspettano un'esperienza uniforme su più canali, ma vogliono il meglio del mondo online e del negozio fisico tradizionale. Ad esempio, gli acquirenti chiedono la comodità di poter fare acquisti online combinata con l'esperienza sensoriale (vista, tatto, olfatto) propria dei negozi. Tali richieste vanno al di là delle capacità dell'odierna vendita al dettaglio multicanale, che consente di acquistare prodotti attraverso un canale e di restituirli mediante un altro. Il rivenditore al dettaglio omnicanale del futuro comunicherà con gli acquirenti attraverso più schermi, gestirà mercati con una gamma di prodotti più vasta (se non sconfinata) e offrirà opzioni di fornitura personalizzate. Figura 3. Terzo passaggio di una strategia di vendita al dettaglio equilibrata: offerta di valore. Fonte: Cisco IBSG, 2012 Miglioramento delle capacità operative Dal momento che viviamo in un mondo omnicanale, i dirigenti del settore della vendita al dettaglio dovrebbero porsi numerose e importanti domande per quanto riguarda il miglioramento delle capacità operative: Quali sono le prospettive per le nostre operazioni di vendita al dettaglio? Quali processi forniscono valore agli acquirenti e, in ultima istanza, agli azionisti? Quali nuove capacità dobbiamo sviluppare? Per aiutare a rispondere a tali quesiti abbiamo elaborato una matrice delle capacità che copre sette ambiti operativi cruciali da prendere in esame. La matrice fornisce inoltre un percorso di migrazione in tre fasi dall'attuale stato di indipendenza dei canali a uno scenario finale di ottimizzazione omnicanale. Infine, nell'ultima colonna vengono offerti spunti sulle capacità e sulle competenze necessarie per eseguire le tre fasi: Cisco IBSG 2012 Cisco e/o le sue società affiliate. Tutti i diritti sono riservati. Pagina 3

4 Fase 1: canali non integrati. È da qui che la maggior parte dei rivenditori al dettaglio inizia il proprio percorso verso l'ottimizzazione omnicanale. L'obiettivo in questa fase è aumentare le vendite di prodotti e servizi sviluppando canali in grado di ampliare la portata e di competere con i rivenditori online. Fase 2: integrazione dei canali. Nella fase centrale, i processi trasversali ai canali operano in armonia. L'obiettivo è generare domanda connettendo punti di contatto in tutti i canali e comprendere più a fondo il percorso del cliente. Fase 3: ottimizzazione dei canali. Si tratta della stato finale (o obiettivo desiderato). L'importante in questa fase è garantire un'esperienza in grado di differenziare il marchio mediante l'integrazione e l'ottimizzazione di tutti i processi, di tutte le capacità e di tutti i dati (relativi a clienti, inventario e prodotti) in modo da operare in armonia con il cliente, che deve rimanere al centro. Per ottenere i risultati migliori, si consiglia ai rivenditori al dettaglio di utilizzare innanzitutto la matrice per un'autovalutazione, organizzando poi in base al grado di priorità il lavoro necessario per passare dallo stato attuale all'obiettivo finale di ottimizzazione dei canali. Sulla base della nostra esperienza, sono pochi i rivenditori al dettaglio che si posizionano all'estrema sinistra della matrice (che, cioè, hanno canali a compartimenti completamente stagni). Gran parte dei rivenditori, infatti, si situa in un'area compresa tra la fase 1 e la fase 2. Per quanto riguarda l'assegnazione delle priorità, è necessario che i rivenditori al dettaglio prendano in considerazione due variabili per portare avanti la discussione: impatto potenziale e time-to-value. Anche se è possibile che lo sviluppo di una catena della domanda integrata e ottimizzata dia i risultati migliori, un processo del genere potrebbe richiedere anni. Inoltre, sebbene sia possibile che il valore creato dalle modifiche alla prassi di riconoscimento dei ricavi e di retribuzione del personale risulti in confronto irrisorio, l'impatto potrebbe iniziare a farsi sentire in tutta l'azienda nel giro di pochi mesi. I leader del settore della vendita al dettaglio dovranno ponderare la necessità di risultati rapidi rispetto al valore nel lungo periodo offerto da un progetto di una certa portata. Figura 4. La matrice delle capacità aiuta i rivenditori al dettaglio a procedere verso uno scenario di vendita omnicanale. Punti di contatto con i clienti Canali non integrati Punti di contatto di competenza di funzioni tradizionali, gestiti in compartimenti stagni. Accento sui punti di contatto rappresentati dal negozio e dal sito Web. Integrazione dei canali Framework del percorso dei clienti utilizzato per l'allineamento dei punti di contatto. Analisi dei punti di contatto diversi da negozio e sito Web. Ottimizzazione dei canali L'integrazione senza soluzione di continuità dei punti di contatto garantisce ai clienti un'esperienza a 360, opportunità di ricavi lungo l'intero percorso del cliente. Sviluppo delle capacità Competenza di elaborazione dell'esperienza dei clienti. Team di elaborazione dell'esperienza dei clienti multicanale. Cisco IBSG 2012 Cisco e/o le sue società affiliate. Tutti i diritti sono riservati. Pagina 4

5 Piattaforme di interazione (fisiche, digitali, virtuali) I negozi sono di particolare interesse in termini di spazio fisico e interazioni con i commessi. I siti Web sono piattaforme digitali per presentare prodotti per l'ecommerce. Piattaforme virtuali limitate a messaggistica istantanea e richiamate per l'ecommerce. Esperienze digitali interattive per la selezione dei prodotti in Piattaforme digitali supportano applicazioni mobili per l'e-commerce e l'accesso in negozio per i clienti. Piattaforme virtuali garantiscono l'interazione in tempo reale con commessi remoti. Ogni piattaforma di interazione è ottimizzata per offrire spazi, prodotti e interazioni con i commessi senza eguali in corrispondenza di tutti i punti di contatto. Spazi fisici progettati intorno a piattaforme digitali per creare nuove eccezionali esperienze con tecnologia 3D, realtà virtuale e realtà aumentata. Le piattaforme virtuali consentono di interagire con i commessi su siti Web e sui dispositivi dei consumatori. Le piattaforme fisiche, digitali e virtuali evolvono per innovare spazi, prodotti e interazioni interpersonali. La piattaforma tecnologica di esperienza digitale fornisce esperienze simili su qualsiasi dispositivo. Acquisizione, creazione e catena di distribuzione di contenuti digitali. Analisi Raccolta dati disarticolata e non pianificata. Panoramica dei clienti a disposizione dei commessi del Analisi separata del traffico Web. Dati operativi incentrati sulla supply chain/sul personale del Framework per la raccolta sistematica di dati sui clienti attraverso tutti i canali. Dati sui clienti integrati e disponibili attraverso tutti i canali. Raccolta dei dati sull'esperienza dei clienti in loco. Processi decisionali e innovazione basati sui dati sono la prassi. I dati operativi consentono incentivi legati all'esperienza dei clienti per i commessi. Raccolta, analisi e integrazione di dati (sociali) esterni. Singola panoramica unificata dei clienti. Esigenze dei clienti previste mediante applicazioni di analisi ed emulazione comportamentale predittiva. Coinvolgenti programmi di fidelizzazione e premi identificano i clienti in corrispondenza di tutti i punti di contatto. Analisi dell'esperienza dei clienti: video e RFID in negozio, architettura sensibile al contesto. Persone Ruoli legati all'esperienza dei clienti limitati al negozio (cassieri e addetti all'assistenza clienti), operatori di call center. Gli incentivi si concentrano sulle metriche operative e sulle vendite dirette. Ruoli progettati appositamente in funzione dell'esperienza dei clienti Gli strumenti a disposizione dei commessi consentono di garantire ai clienti un'esperienza altamente interattiva. Ruoli legati all'esperienza dei clienti a tutti i livelli dell'azienda. Le metriche relative all'esperienza dei clienti promuovono programmi di incentivi a tutti I livelli. Disponibili programmi e strumenti di incentivi specifici del marchio legati all'esperienza dei clienti. Valutazione delle prestazioni dei commessi in base al grado di coinvolgimento dei clienti. Cisco IBSG 2012 Cisco e/o le sue società affiliate. Tutti i diritti sono riservati. Pagina 5

6 Approvvigionamento e merchandising Assortimento essenziale per i negozi, più vasto per l'e-commerce. Team di merchandising e programmi di approvvigionamento distinti per negozi ed e-commerce. Programma di approvvigionamento integrato per negozi ed e-commerce. Il team di merchandising digitale rappresenta una nuova competenza. Programmi di approvvigionamento specifici per i diversi segmenti. Pronto moda e prodotti freschi fanno aumentare clic e traffico. Controllo della gestione del rischio di inventario (per il pronto moda). Evasione degli ordini e resi Visibilità online sulla disponibilità in restituire i prodotti ovunque. Centri di evasione degli ordini ottimizzati per le spedizioni. prenotare online la consegna in Offerta di opzioni di spedizione rapida. prenotare online il ritiro in prenotare online prodotti in prenotare online la spedizione dal La pianificazione dinamica della rete logistica ottimizza il flusso delle merci e riduce i costi. Ritiro in negozio ottimizzato in funzione della velocità e della manodopera. Inventario sufficientemente preciso da consentire il ritiro in RFID in uso per evitare errori di inventario e aumentare la precisione di ritiro. Automazione del magazzino per l'assemblaggio dei singoli ordini e la spedizione. Prezzi e promozioni Ai prodotti vengono assegnati prezzi diversi a seconda del canale. Promozioni non sincronizzate tra i canali. I canali possono competere su prezzi e promozioni. Prezzi allineati tra i canali (online e negozi). Promozioni sincronizzate. Canali non in competizione. Policy dei prezzi ottimizzata che riconosce la differenza del livello del servizio tra i canali. Policy comunicata in modo proattivo ai consumatori. I canali offrono scelta ed estensioni gratuite dell'assistenza. Rinnovamento della strategia su prezzi, assistenza e fidelizzazione a causa della trasparenza (confronto) e del modello di prezzi di Amazon. Fonte: Cisco IBSG, 2012 I vantaggi giustificano lo sforzo Analisti e accademici hanno più volte sottolineato il valore economico della vendita al dettaglio omnicanale. Nel 2009 McKinsey & Company ha rilevato come i consumatori che si rivolgono a più canali per i propri acquisti spendano ogni anno circa quattro volte di più rispetto a coloro che fanno acquisti attraverso un solo canale 1. Inoltre, da uno studio condotto nel 2008 su un campione casuale di un milione di persone che avevano acquistato 24 categorie di prodotti da 750 rivenditori al dettaglio in un periodo di quattro anni, è emerso che il valore monetario di un cliente multicanale medio è il 15-30% circa più elevato rispetto a quello di un acquirente medio che ricorre a un unico canale 2. Le aziende che "ci azzeccano" possono usufruire di margini di profitto e di una crescita dei ricavi più consistenti. Cisco IBSG 2012 Cisco e/o le sue società affiliate. Tutti i diritti sono riservati. Pagina 6

7 Ciononostante, il valore della vendita al dettaglio omnicanale non si limita a generazione di utili e condivisione del portafoglio. Un documento pubblicato nel 2010 dalla Harvard Business School individuava cinque categorie di sinergie operative potenzialmente significative man mano che i rivenditori al dettaglio si spostano da canali disarticolati a un'integrazione ottimizzata 3 : 1. Comunicazioni e promozioni per i clienti multicanale. In un periodo in cui fino a due terzi degli acquirenti usano Internet per effettuare ricerche su prodotti e servizi, i rivenditori al dettaglio possono incrementare il tasso complessivo di conversione del marchio e usufruire dello strumento dell'upselling. 2. Utilizzo di informazioni da più canali e ricerche di marketing da un canale per migliorare le decisioni in altri canali. È possibile che le vendite online forniscano informazioni sui tassi di conversione tra l'esposizione e le vendite dei vari prodotti, utili per selezionare i prodotti da esporre nei punti chiave all'interno del 3. Confronti tra prezzi su più canali. Il concetto di "integrazione ottimizzata" non si basa sull'uniformità dei prezzi in tutti i canali, bensì sull'uso dei canali stessi per evidenziare specifiche opportunità a disposizione degli acquirenti e ottimizzare la rotazione. È possibile che il modo migliore per gestire acquisti straordinari sia affidarsi a un unico punto di distribuzione e che, quindi, la soluzione di vendita più redditizia sia il canale online. Dal negozio potrebbe essere messa in evidenza l'eccezionalità dell'acquisto online. 4. Digitalizzazione. La digitalizzazione di prodotti quali manuali operativi, fatture, documenti di garanzia e registrazioni, unita all'utilizzo di Internet per la distribuzione attraverso tutti i canali, può ridurre i costi di gestione e quelli associati al personale. 5. Operazioni e asset fisici comuni condivisi. La distribuzione dei costi fissi su più canali può creare economie di scala e di scopo. Ad esempio, è possibile utilizzare online, in negozio, nel catalogo e attraverso il call center database che raccolgono valutazioni e recensioni o che consentono di dare consigli. La soluzione per migliorare Abbiamo elaborato numerose domande che aiuteranno i rivenditori al dettaglio a sviluppare un programma personalizzato in quattro punti per raccogliere i vantaggi della vendita al dettaglio omnicanale: 1. Definizione di una strategia per l'alta dirigenza. Il marchio ha possibilità di successo in un mondo rapidamente rimodellato dalle trasformazioni a livello demografico, di tecnologie di consumo e di proposte di valore competitive? A quali segmenti di consumatori (nella nuova accezione del termine) ci si rivolge? Quali prodotti, servizi ed esperienze risulteranno di interesse per questi consumatori? 2. Accento sull'autovalutazione e sulla definizione delle priorità. Quali capacità cruciali sono necessarie per avere successo in questo nuovo ambiente? Cisco IBSG 2012 Cisco e/o le sue società affiliate. Tutti i diritti sono riservati. Pagina 7

8 Ci sono opportunità di utilizzare nuovi modelli operativi o nuove tecnologie per ottenere queste capacità? Quanto tempo, quanta fatica e quanti rischi servono per ottenere queste nuove capacità? 3. Progettazione dei processi operativi e dell'organizzazione richiesti. Qual è il processo di marketing per capire i clienti ed elaborarne le esperienze? Quali processi operativi consentiranno di intervenire su queste esperienze? Quali processi di merchandising sono necessari per creare prodotti e servizi innovativi e interessanti per il cliente? 4. Identificazione degli investimenti necessari e monitoraggio dell'avanzamento per una fase esecutiva di successo. Quali sono le nuove metriche prestazionali per individui e organizzazioni? Quali funzionalità di valutazione vengono utilizzate per monitorare l'avanzamento e rispondere alle esigenze dei clienti? Quanto si è capaci di innovare ed evolvere continuamente? Utilizzare la matrice delle capacità e rispondere alle domande appena proposte rappresentano un importante primo passo sulla strada che conduce allo status di rivenditore al dettaglio omnicanale. Il viaggio non sarà agevole, ma siamo convinti che i vantaggi giustifichino lo sforzo, come stanno iniziando a scoprire molti altri rivenditori al dettaglio. Per ulteriori informazioni sulla trasformazione delle procedure operative dell'azienda in un universo omnicanale, contattare: Edward Westenberg Direttore della divisione vendite al dettaglio globali Cisco Internet Business Solutions Group ewestenb@cisco.com Bharat Popat Direttore della divisione vendite al dettaglio globali Cisco Internet Business Solutions Group bpopat@cisco.com Jon Stine Direttore della divisione vendite al dettaglio globali Cisco Internet Business Solutions Group jostine@cisco.com Cisco IBSG 2012 Cisco e/o le sue società affiliate. Tutti i diritti sono riservati. Pagina 8

9 Note 1. Fonte: "The Promise of Multichannel Retailing (La promessa della vendita al dettaglio multicanale"), McKinsey Quarterly, ottobre Fonte: "Crafting Integrated Multi-Channel Retailing Strategies (Elaborazione di strategie di vendita al dettaglio multicanale integrate)", Zhang, Irvin, Steenburgh, Farris, Kushwaha e Weitz, Harvard Business School, gennaio Fonte: "Key Issues in Multi-Channel Customer Management: Current Knowledge and Future Directions (Questioni chiave nella gestione dei clienti multicanale: situazione attuale e prospettive future)", Scott A. Neslin e Venkatesh Shankar, Journal of Interactive Marketing, volume 23, Cisco IBSG 2012 Cisco e/o le sue società affiliate. Tutti i diritti sono riservati. Pagina 9