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1 Perché a volte gli interventi sulle competenze non funzionano. E perché questo a noi capita raramente! 1

2 1) Soft Vs hard skills part one Ci si è focalizzate sulle competenze soft, e si sono trascurate le basi tecniche del lavoro. Vi ricordate la piramide di Manslow? Senza le basi non sta in piedi 2

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4 2) Soft Vs hard skills part two Ci si è focalizzati sulle competenze tecniche e tralasciati i comportamenti, gli atteggiamenti e le componenti manageriali.. 4

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6 3) Soft skills per tutti allo stesso modo (come un aspirina) Se vogliamo valorizzare l individuo lo dobbiamo conoscere (ed aiutarlo a conoscersi) Ognuno al suo posto! Cioè dove non deve utilizzare energia per adattarsi (o almeno solo parzialmente). Ci sono modi diversi per fare lo stesso lavoro! 6

7 Strumenti per l assessment e la valorizzazione individuale Ha senso dare a tutti le stesse ricette di comportamento? Utilizziamo al meglio le risorse che abbiamo! Che strumenti utilizziamo: DiSC personal profile D C i S Myers Briggs Type Indicator 7

8 4) E un problema di chimica! A volte l analisi è corretta, il mix di interventi formativi anche eppure non si riesce a realizzare miglioramenti non medio periodo! Forse è qualcosa di diverso. ad esempio un problema di cultura (o coltura)! 8

9 Cosa si intende per cultura in ambito aziendale. Di cosa stiamo parlando? Comportamenti Valori Atteggiamenti Perché analizzare la cultura aziendale? Comprensione maggiore dei fattori che influenzano il successo di un attività formativa Identificare i bisogni relativi alle aree formative comportamentali e manageriali Definire le modalità formative più adatte al contesto 9

10 Persona Industrial Management School Il nostro modello di riferimento la matrice di Trompenaars Egualitarismo Incubatrice Missile guidato Compito Famiglia Torre Eiffel Gerarchia 10

11 Come possiamo supportarvi Esperienza consolidata di formazione tecnica Sostegno all individuo nei processi di formazione e cambiamento Cultura e formazione manageriale coerente Cliente Formazione applicata sui comportamenti Interventi di consulenza sul campo Analisi culturale 11

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14 Industrial Consulting For Change 14

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19 La situazione del middle management Stiamo parlando ad esempio di capi turno e capi reparto, team leader, capoufficio, area manager etc Situazione A automazione spinta Il responsabile diventa un super tecnico Formazione tecnico gestionale; gestione e valorizzazione degli asset materiali Situazione B accorpamenti di reparti Diventa un coach sul campo e Gestore di risorse umane (gestire le competenze come degli asset) Situazione C grande turnover delle risorse (che quindi non sono specializzate) Coach, formatore, manager Situazione D evoluzione organizzativa (ad esempio verso un modello di Lean organization) Deve diventare agente di cambiamento e punto di continuità 19

20 Evoluzione del ruolo del capo intermedio The BIG one La motivazione delle risorse!!! 20

21 The biggest ONE La rivoluzione copernicana! Passare da: colui che conserva e detiene le informazioni a colui che le fa circolare!!! 21

22 Evoluzione del ruolo Tecnico/Tecnologo/Capo Manager/gestore Comunicatore/leader 22

23 La nostra risposta Non dare ricette Non dare competenze Ma Accompagnare nell evoluzione del ruolo condividendo obiettivi ed impegno! Alcuni persorsi di ruolo: Da capo a leader nelle Operations Responsabile After Sales Internal trainer Finance for non financial manager Project management (specialties) Account manager 23

24 Dare un nuovo e più ampio significato alla parola Integrazione Creare qualcosa di nuovo con componenti conosciuti Mettere assieme cose diverse Noi in partnership con i nostri clienti Crescere assieme 24

25 Jack and the beanstalk 25

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