NASCITA DEL TEAMBUILDING

Transcript

1

2 L'attività di un modernogruppo di lavorosi sviluppa dalle teorie dello psicologo russo Lev SemënovičVygotskij, secondo il quale la mente dell'uomo non funziona solo sulla base della propria fisiologia, ma si arricchisce interagendo con il contesto culturale e sociale in cui è immerso: la cooperazione tra i membri del gruppo stimola la capacità della persona al superamento delle difficoltà e alla risoluzione dei problemi.

3 IL GRUPPO DILAVORO COME BASE DELL AZIEDA MODERNA Le aziende moderne, che decidono di abbandonare il sistema gerarchico, sono strutture suddivise in gruppi di lavoro che interagiscono tra loro in maniera diversa in base alle necessità, quindi divengono tasselli modulari da disporre in base alle situazioni che si propongono. NASCITA DEL TEAMBUILDING DICONSEGUENZA NASCE IL BISOGNO DICREARE GRUPPI UNITI, MOTIVATI E QUINDI EFFICIENTI PIÙ PER L AZIENDA.

4 DEFINIZIONE DIGRUPPO Per definire un agglomerato di persone, gruppo non basta la vicinanza fisica Un gruppo per essere tale deve essere composto di persone che interagiscono tra loro influenzandosi a vicenda e tra cui si crea un legame emotivo

5 DA QUANTE PERSONE PUÒ ESSERE COMPOSTO UN GRUPPO? Un gruppo per definirsi tale deve avere un numero minimo e uno massimo di persone Una coppia non può definirsi gruppo in quanto i due elementi tendono a fondersi e a perdere la propria individualità Il numero ideale varia da 8 a 16 fino ad un massimo di 20, dopo questa cifra, il numero delle possibili relazioni cresce a tal punto da essere insostenibile e porta inevitabilmente alla nascita di sottogruppi, quindi alla disgregazione.

6 FORMULA DITHELEN [N*(N-1)] / 2 Formula per stabilire il numero delle relazioni possibili all interno di un gruppo ES. GRUPPO 4 PERSONE ES. GRUPPO 6 PERSONE [4* (4-1)] / 2 = 6 [6* (6-1)] / 2 = 15 Risulta chiaro da questi esempi quanto all aumentare del numero degli elementi del gruppo aumenti esponenzialmente il numero delle possibili relazioni tra gli individui, che dopo una certa soglia porta inevitabilmente alla disgregazione.

7 Come si crea un gruppo Nella fase di creazione di un gruppo negli individui entrano in gioco due elementi 1. Pulsioni del proprio IO: la necessità di creare la propria individualità ed affermarla 2. Esigenze del Noi : L altra è la necessita di sentirsi parte di un progetto più ampio e perseguire un obiettivo.

8 PARABOLA DISCHOPENHAUER usata da Freud per illustrare questo processo Due porcospini esposti alle intemperie si avvicinano per ripararsi dal freddo, dopo poco sentono il dolore provocato dai rispettivi aculei dovuto alla vicinanza e si allontanano. Tornando a sentire freddo questi provano a riavvicinarsi nuovamente ed ogni volta che il dolore si ripresenta essi si allontanano. Alla fine i due riescono a trovare la giusta vicinanza che li ripara dal freddo senza provocare dolore. Quando gli individui del riescono a trovare il giusto equilibrio tra il bisogno di individualità e quello di appartenere al gruppo, il gruppo si stabilizza.

9 TIPOLOGIE DIGRUPPO GRUPPO SPONTANEO: Legame affettivo GRUPPO DI LAVORO: Legame Razionale TEAM: il Team è l evoluzione di entrambe le categorie, è un gruppo affiatato che lavora perseguento un obiettivo comune

10 TEAM BUILDING Il team è la tipologia di gruppo ideale per lavorare in una azienda. Un team può essere più o meno efficace in base alla presenza o meno di due elementi fondamentali COESIONE MOTIVAZIONE

11 LO SVILUPPO DELLE SQUADRE COESIONE CONGELATO AMORFO EFFICACE NEVROTICO MOTIVAZIONE -COESIONE MOTIVAZIONE = GRUPPO AMORFO -COESIONE+MOTIVAZIONE= GRUPPO NEVROTICO +COESIONE-MOTIVAZIONE= GRUPPO CONGELATO +COESIONE +MOTIVAZIONE= GRUPPO EFFICACE

12 FASI DISVILUPPO DEL TEAM ORIENTAMENTO CONFLITTO INTEGRAZIONE INTERDIPENDENZA DISGREGAZIONE ORIENTAMENTO (FORMING): Le persone cercano di ambientarsi, si studiano a vicenda e cercando di capire il proprio ruolo nel gruppo. CONFLITTO(STORMING): Fase in cui emergono le individualità e si scontrano tra loro ed in cui dovrebbero andare a definirsi i ruoli, quando questo non accade, c è la disgregazione. INTEGRAZIONE (NORMING): Scatta il sentimento del noi il gruppo comincia a sentirsi tale ed insieme persegue l obiettivo. INTERDIPENDENZA(PERFORMING): entra in gioco la stima tra gli elementi del gruppo che hanno ormai chiaro il proprio ruolo, suddividono i compiti in base alle attitudini personali che vicendevolmente si riconoscono in quanto interdipendenti, lavorando in piena sintonia, e quindi in maniera efficace.

13 I RUOLI NEL TEAM: la ruota del team building COMUNICATO RE PRESIDENTE RIFINITORE M. FEDELE ARCHITETTO PROCACCIATO RE SCULTORE VALUTATORE 1. ARCHITETTO: Ovvero il creativo, quello che propone le idee 2. SCULTORE: Colui che scolpisce le idee dell architetto 3. VALUTATORE:Persona con una intelligenza analitica, che controlla il funzionamento del team 4. PROCACCIATORE DIRISORSE: Chi reperisce le risorse economiche. 5. MEMBRO FEDELE: Persona costantemente impegnata per il team. 6. PRESIDENTE: chi gestisce il team e assegna i ruoli 7. UOMO DELLA RELAZIONE: Chi si occupa dei rapporti sociali all interno del team, evita i conflitti e comprende gli stati d animo. 8. RIFINITORE: Colui che segue il lavoro e si accerta che venga realmente portato a termine con scrupolo e meticolosità.

14 LA NEGOZIAZIONE DEI RUOLI Nei gruppi di piccole dimensioni una persona può ricoprire più di un ruolo, mentre nei gruppi grandi più persone possono ricoprire lo stesso ruolo. Quello che conta è che a ciascuno sia assegnato il giusto status in base alle attitudini personali ed alle capacità professionali, se questo non accade si possono presentare varie problematiche.

15 Le problematiche CONFLITTO DIRUOLO: Si presenta quando un individuo ricopre due ruoli con finalità in conflitto. (espadre e Manager) INCOMPATIBILITÀ DIRUOLO: quando su di uno stesso ruolo ricadono aspettative in conflitto. (un leader tra il capo ed i colleghi insoddisfatti) SOVRACCARICO DIRUOLO: quando uno stesso individuo ha troppi ruoli da gestire. SOTTOVALUTAZIONE DEL RUOLO: avviene quando un elemento del team si sente sminuito, nella propria individualità, dal ruolo assegnato. AMBIGUITÀ DIRUOLO: avviene quando tra i membri del team c è incertezza del proprio ruolo.

16 Tipologia del lavoro di squadra Gruppi a progetto: gruppo con obiettivi chiari e ruoli ben determinati. Task Force: gruppo con obiettivi meno dettagliati ma con altissima competenza. Questo gruppo deve sapere adattarsi a qualsiasi mutamento e risolvere qualnque problematica in maniera flessibile. Queste tipologie di gruppo vengono create ad hoc per una specifica necessità e si sciolgono quando il problema è risolto. Comitati: Gruppi di lavoro stabili, di alto livello professionale atti a controllare la qualità dei servizi e a indagare le problematiche.

17 IL COACHING CARATTERISTICHE INDISPENSABILI DI UN COACH CAPACITÀ CONOSCITIVE: Ovvero conoscere il contesto in cui si lavora per poter formulare delle strategie efficaci CAPACITÀ TECNICHE: quindi il saper fare, l applicazione pratica delle conoscenze acquisite per perseguire il risultato. CAPACITA RELAZIONALI: sapersi relazionare in maniera costruttiva con i propri collaboratori.

18 STILI DICOACHING Un leader deve sapere destreggiasi tra i vari stili di coachingin base ai momenti ed alle persone con cui si relaziona. 1. COACHING autoritaria 2. COACHING Persuasiva 3. COACHING Partecipativa 4. COACHING Delegante Questi stili di leaidershipsono disposti in scaletta, ad ogni livello aumenta l autonomia del gruppo.

19 UTILIZZO DELLE TECNICHE DICOACHING MOTIVAZIONE REATTIVE PROBLEMATICHE CAPACITÀ RESPONSABILIZZATE APATICHE -CAPACITÀ MOTIVAZIONE = PERSONA PROBLEMATICA COACHING AUTORITARIA -CAPACITÀ +MOTIVAZIONE= PERSONA REATTIVA COACHING PERSUASIVA + CAPACITÀ -MOTIVAZIONE= PERSONA APATICA COACHING PARTECIPATIVA + CAPACITÀ +MOTIVAZIONE= PERSONA RESPONSABILIZZATA COACHING DELEGANTE

20 CASO STUDIO Società che opera nel campo del team Building Esercitazione delle capacità del team atte a sviluppare Esercitazione delle capacità del team atte a sviluppare la coesione ed il riconoscimento dei ruoli e della leadeschip. Ai gruppi vendono riproposte sotto forma di esperienze concrete, le problematiche e le situazioni che possono presentarsi sul lavoro ma all interno di un contesto totalmente diverso, e ludico che stimola in maniera efficace l apprendimento.

21 SOFT AIR Attività utile per sviluppare capacità personali e manageriali. Analogia tra le strategie di guerra e le strategie aziendali.

22 COMMEDIANS Attività utile per sviluppare capacità individuali di comunicazione, relazion e e negoziazione, in oltre aiuta a cementare il gruppo e ad affrontare i conflitti anche con ironia.

23 COORPORATE MOVIE Questa esperienza riproduce l equivalente di un progetto manageriale aziendale: Ognuno ha ben chiaro il suo ruolo si devono gestire i tempi e trovare le risorse economiche. Tutti perseguono un obiettivo comune: la riuscita del corto.

24 RUGBY CHALLENGE La definizione dei ruoli in campo in base alle attitudini dei singoli individui, ed il perseguire un obiettivo comune. Aiuta, nell ottica manageriale, a definire la propria identità, riconoscere i ruoli e a lavorare in gruppo con scopi condivisi.

25 ORIENTEERING ADVENTURE I partecipanti sono in contatto diretto con la natura. Possono contare solo sul gruppo e sulle capacità di leaderschip dei suoi membri. questa esperienza stimola la consapevolezza degli individui e li sprona alla relazione lasciando a loro la liberta di definire ruoli e leadership in base alle esperienze vissute.

26