Gestione del conflitto. Appunti di Isabella Buzzi

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1 Gestione del conflitto Appunti di Isabella Buzzi

2 Obiettivi di apprendimento Perché l assenza di conflitto segnala problemi in un gruppo di lavoro? Quali sono le fonti sane e quelle insane? Quando il conflitto va bene e quando non va bene, in un gruppo di lavoro? Come varia l impatto a seconda del gruppo di lavoro? Quali sono i vari approcci alla soluzione dei conflitti? Quale approccio risolutivo è il migliore e perché? Che cosa possono fare i gruppi di lavoro per prepararsi al conflitto? Come può un mediatore aiutare un gruppo di lavoro a gestire il conflitto? Che cosa dovrebbe fare un gruppo di lavoro per creare soluzioni integrative al conflitto?

3 Alcune frasi su cui riflettere Il conflitto è sempre negativo e va evitato Esistono conflitti che si risolvono solo con la violenza Il conflitto è causato da fraintendimenti e incomprensioni I conflitti rovinano le situazioni e i rapporti Ogni conflitto può essere risolto con la soddisfazione di tutti I conflitti sono insiti nella natura umana

4 Il conflitto è normale Un gruppo di lavoro (GdL) senza conflitti potrebbe soffrire di accordi insani, avere un leader che soffoca ogni dissenso e limita la libertà di espressione, oppure potrebbe essere intento a compiti routinari e non sta cercando di implementare il lavoro. I GdL spesso cercano di evitare e/o ignorare i conflitti = evitamento difensivo, solo il leader prende decisioni e i conflitti emergeranno più tardi nel gruppo se le conseguenze delle scelte del leader non avranno il successo sperato. Nello sviluppo di un GdL inizialmente c è poco conlfitto: sui ruoli operativi, questioni di status e la determinazione delle regole formali e informali. Quando il GdL si è orientato al compito il conflitto si sposta su come raggiungere gli obiettivi. Negli stadi finali di un GdL non ci sono conflitti in quanto i membri sono intenti a sviluppare le decisioni prese. Se il conflitto è sui compiti, la soluzione è accordarsi. Se il conflitto è relazionale allora oltre ad accordarsi occorreranno verifiche periodiche, e la possibilità di rivedere gli accordi se necessario.

5 Fonti del conflitto SANE Focus sui compiti Legittime differenze di opinioni Differenze di valori e prospettive Differenti aspettative sull impatto delle decisioni INSANE Competizione su potere, riconoscimenti e risorse Conflitto fra obiettivi individuali e di gruppo Riunioni di staff condotte male Giudizi personali su quanto accaduto in passato Comunicazione fallace

6 Impatto del conflitto Aiuta ad operare meglio: esplorazione più ricca I membri devono accettare di partecipare al problem-solving Se il nemico è esterno: incoraggia una leadership autoritaria, giudizi stereotipati sugli altri, aumentano il conformismo Può portare a problemi emozionali che danneggiano la comunicazione Se viene evitato o diventa un opportunità per dominare un avversario Forti emozioni negative diventano fonte di stress, interferiscono con l organizzazione del lavoro, distraggono l attenzione dagli obiettivi e dal lavoro Distruggono la coesione del GdL, danneggiano le relazioni sociali, creano vincitori e vinti che in futuro alimenteranno altro conflitto

7 Il conflitto nei GdL I conflitti relazionali hanno un effetto negativo sulla soddisfazione dei membri e sulla performance, ma non è così per il conflitto sui compiti. Il conflitto sui compiti, se il lavoro non è rutinario è una ottima risorsa, ma non deve diventare troppo intenso o riduce la possibilità di trovare il consenso, influisce negativamente sulle relazioni e porta ad attacchi personali. Se il lavoro è routinario i conflitti vertono sull organizzazione del lavoro e questi possono portare a conflitti relazionali. Il conflitto sui processi organizzativi è un segnale i lavori sono stati mal definiti o che i membri non hanno voglia di cooperare/lavorare insieme, difatti se non si richiede cooperazione il conflitto non interferisce. Un fattore che interferisce sulla relazione fra conflitto sui compiti e performance è la FIDUCIA. Essa frena il passaggio al conflitto relazionale e il dissenso resta produttivo, crea un ambiente psicologicamente sicuro in cui esprimere opinioni e non cedere al conformismo.

8 Stili di gestione dei conflitti FORZARE mi impongo! RISOLVERE cerco e offro collaborazione! ACCORDARSI cerco un compromesso! CEDERE evitiamo scenate! SMUSSARE mi adeguo!

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10 Strategie preventive TEAM BUILDING Fiducia Potere Affettivo Intellettivo Operativo

11 Quanto siamo in grado di coinvolgere/delegare? Ho fatto così! BRIEFING Questo è quanto ho fatto, che cosa ne pensi? COMUNICAZIONE Quali sono le soluzioni possibili e quale pensi che dovremmo scegliere? CONSULTAZIONE Discutiamone insieme e vediamo se possiamo concordare sul da farsi! COLLABORAZIONE E PROB.SOLV. Possiamo accordarci sul da farsi? NEGOZIAZIONE C è questo problema, decidi tu che cosa fare! EMPOWERMENT

12 Negoziare Separare le persone dai problemi Tenere d occhio gli interessi condivisi Sviluppare diverse soluzioni tra cui scegliere Valutarle con criteri oggettivi Riprovarci ancora

13 Conflitti, tensione e collera Emozioni negative: di persona o per telefono Capisco Resistere dall auto-difesa bloccando ciò che dice l altro Richieste di azioni, no lamentele Ripetere quanto detto dall altra persona Prenderci la responsabilità dei nostri sentimenti 2 facce del conflitto Self-control emotivo nelle situazioni ad alta conflittualità Tempo che passa Usare decoro, se si scoppia gli altri si schermano

14 Rapporto vittima carnefice A ha ricevuto un offesa da cui non si è potuto difendere, mentre B l ha danneggiato, dunque entrambi avvertono la necessità di una compensazione di cui A ha diritto e B ne è obbligato. Una tale compensazione reca danno ad entrambi in quanto l innocente vuole vendicarsi danneggiando il carnefice, il quale dovrà pagare la sua colpa espiando: la vittima diventerà cattiva nello stesso modo del carnefice e si determinerà così una certa parità, ponendo fine alla colpa del carnefice e si potrà così avere un nuovo inizio. Per molti è inaccettabile che la riconciliazione avvenga quando la vittima diviene cattiva e chiede l espiazione, ma la vittima smette di essere tale solo quando chiede la giusta espiazione del carnefice; ma ci vuole coraggio anche nello smettere di essere vittima, dunque sovente la vittima non reagisce, non diventa a sua volta carnefice, rimane ferma nel suo ruolo e altri si muoveranno per il suo riscatto, facendo cose peggiori di quanto non avrebbe fatto la vittima stessa se si fosse procurata giustizia da sola. Solo di fronte ad un assunzione di responsabilità sia da parte del carnefice sia da parte della vittima, senza volersi sottrarre a ciò che è costoso o difficile o cattivo, è possibile restituire ad entrambi dignità e grandezza, e si permette di ricostruire buoni rapporti. Il perdono, senza assunzione di responsabilità, è solo un surrogato del confronto, in quanto nasconde o rimanda il conflitto, anziché risolverlo.

15 Il mediatore È imparziale e indipendente Si presenta privo di bagagli emotivi o politici Aiuta a sviluppare nuove idee e può dare informazioni basate sulla sua esperienza Utilizza tecniche testate per aiutare le persone a parlarsi e ad ascoltarsi fra loro e a raggiungere accordi o compromessi Protegge e sostiene la prosecuzione della relazione

16 Il mediatore non Darà consigli, prescrizioni o offrirà alcun genere di terapia (il comportamento delle persone potrà cambiare solo grazie alla loro scelta personale basata su interessi e bisogni) Difenderà i diritti legali Si concentrerà sulla storia della controversia, l enfasi è sul futuro e sulle soluzioni dei problemi

17 Riferimenti bibliografici Buzzi I : "La conoscenza del mondo sociale". In C. Castelli, A. Quadrio, L. Venini (a cura di), Psicologia sociale e dello sviluppo, F. Angeli, Milano,Vol. 1, pp Buzzi I : Introduzione alla conciliazione. Principi fondamentali e applicazione della mediazione ai conflitti aziendali e commerciali. Giuffré Pub., Milano. Hellingert B , L'amore dello spirito. Dalle costellazioni familiari alle costellazioni spirituali, Tecniche nuove. Levi D , Group Dynamics for Teams, SAGE Publications Inc. Runde C.E., Flanagan T.A , Developing Your Conflict Competence: A Hands-On Guide for Leaders, Managers, Facilitators and Teams, San Francisco Jossey Bass.