TENDENZE ATTUALI NELLA GESTIONE STRATEGICA

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1 TENDENZE ATTUALI NELLA GESTIONE STRATEGICA 1

2 Trasformazione dell ambiente esterno dell impresa Prima rivoluzione industriale Fine 19 Secolo Inghilterra Meccanicizzazione della produzione Seconda rivoluzione industriale Fine 900 Stati Uniti Impresa moderna Terza Rivoluzione industriale Fine anni 90 Diffusione su scala globale New Economy ed economia della conoscenza Alti costi di creazione bassi costi di duplicazione Boom delle tecnologie digitali e del software Crescita senza paragoni 2

3 Concorrenza e turbolenza Anni 90 boom dei profitti crollo dei profitti, specie negli Usa crisi economico-finanziaria Tecnologie informatiche: intensificarsi della concorrenza diminuzione delle barriere all entrata ampliamento della estensione geografica dei mercati maggiore trasparenza dei prezzi accelerazione del processo tecnologico 3

4 Pressioni sociali Avanza il concetto di legittimazione: gli interessi delle imprese devono essere compatibili con quelli delle organizzazioni si discredita l enfasi sulla massimizzazione del valore dell azionista maggiore responsabilità sociale delle imprese e dei loro vertici 4

5 Cambi di priorità tra gli anni 90 e i giorni nostri Diminuisce la ricerca spasmodica del valore per l azionista Ne deriva un cambiamento delle priorità aziendali Nuova enfasi sui guadagni derivati dal controllo dei costi e delle ristrutturazioni Sviluppo della finanza creativa Enfasi sulle fonti di vantaggio di competitivo più difficili da raggiungere 5

6 La gestione di una economia in crisi richiede: nuovi requisiti per l alta dirigenza; strategie duali (sopravvivere oggi, competere per domani); adeguamento dei criteri di performance; collegamento tra contesto ambientale e gestione finanziaria; approcci innovativi alla strategia. 6

7 Back to basics Rifiuto della retorica dell e-commerce e della rivoluzione permanente Rifocalizzazione su attività e prodotti consolidati BPR e taglio dei costi Evitare di seguire mode e tendenze in gestione e strategia Ritorno al perseguimento del potere di mercato tramite fusioni e acquisizioni Fusioni e acquisizioni si persegue l efficienza di costo e la diminuzione della concorrenza 7

8 Ricerca di fonti complesse di vantaggio competitivo L unico vantaggio competitivo duraturo nel lungo periodo è la capacità di creare nuove fonti di vantaggio competitivo Vi è una stratificazione progressiva del vantaggio Imprese modello: 3M, Wal-Mart, Canon, Dell, L Oréal 8

9 La ricerca di un nuovo modello di impresa Si rendono necessari modelli di impresa che incorporino un insieme più ricco e complesso di relazioni umane Peter Senge: learning organization = impresa come organismo sociale centrato su di un sistema di conoscenze Longevità legata: al conservatorismo finanziario alla sensibilità dell ambiente esterno alla coesione interna alla tolleranza per l individualità 9

10 La sfida dell adattamento strategico La strategia deve adattarsi all ambiente operativo, nonché alle risorse e alle competenze. Esistono 2 approcci allo studio dell adattamento strategico: 1) l economia della complementarietà: studia i collegamenti fra le pratiche gestionali di un impresa per verificare sotto quali condizioni un iniziativa superiore in apparenza può risultare inefficace; 2) la teoria della complessità (imprevedibilità, auto-organizzazione, inerzia, caos, ecc.) 10

11 La teoria della complessità I sistemi complessi sono riconducibili a modelli di comportamento comuni (parallelismo con la biologia) La teoria della complessità spiega questi comportamenti accomunati da: 1. imprevedibilità 2. auto-organizzazione Identità Informazione Relazioni 3. inerzia e caos Vantaggi strutturali dei sistemi che si evolvono al confine del caos (edge of chaos) Concetto di Fitness Landscape 4. stabilire regole semplici 5. creare condizioni per un cambiamento sia incrementale che radicale 6. accelerare l evoluzione attraverso strutture potenzialmente flessibili 7. usare la tensione adattiva per posizionarsi ai confini del caos, attraverso una strategia di approcci emergenti (Mintzberg) 11

12 Le opzioni reali Esistono due fonti di valore per i singoli progetti: 1. i flussi di cassa 2. le singole opzioni La gestione delle opzioni si sofferma principalmente su decisioni legate a: R&S acquisizioni formazione di alleanze Un settore è tanto più attraente quanto più è ricco di opzioni. Una risorsa è tanto più attraente quanto può essere impiegata in diverse aree d affari e strategie differenti competenze dinamiche. È facile individuare imprese con capacità di adattamento. E difficile descrivere in modo preciso quali siano le loro competenze dinamiche. 12

13 Strutture basate sulle competenze La gestione della conoscenza = knowledge management distingue tra: attività di esplorazione - creazione della conoscenza attività di sfruttamento - applicazione della conoscenza Le caratteristiche dei team migliori per lo sviluppo di questo tipo di attività sono: multifunzionalità relazioni informali e cooperazione trasferimento delle best practices Questo tipo di team interfunzionali sono definiti strutture di apprendimento parallele e si contrappongono ai gruppi operativi, dove è richiesta maggiore enfasi sulla specializzazione, più che sul coordinamento e l adattamento reciproco. 13

14 Strutture basate sui team, sui progetti e sui processi La gestione dei team richiede: gestione delle routine assenza di una gestione per direttive gestione per progetti ricorrente contratti con scadenze determinate e obiettivi di fine progetto innovazione, adattabilità e apprendimento 14

15 Organizzazione e adattabilità Importanza di regole semplici per la gestione interna migliore gestione del cambiamento esterno Semplificazione della struttura formale Forme di coordinamento volontarie e spontanee Auto-organizzazione e organizzazioni ambidestre Cultura organizzativa. Focus sui concetti di: 1. identità 2. modularità 3. reti 15

16 Identità, Modularità e Reti Identità: dà una direzione, ma spesso può essere un limite alla flessibilità Modularità: vantaggi di adattabilità Reti: le relazioni interne si differenziano sempre meno da quelle esterne confini aziendali sempre meno netti e più porosi le reti di piccole imprese rendono i singoli soggetti competitivi nei confronti dei grandi competitor facilitazione nella gestione della innovazione e lo sviluppo di progetti complessi 16

17 Nuovi modelli di leadership Stile gestionale, diretto maggiormente alla creazione e al mantenimento dell ambiente aziendale più che al processo decisionale in se stesso Le aziende che durano nel tempo presentano: valori centrali obiettivi centrali visione del futuro Valori e obiettivi devono essere coerenti tra dirigenza e dipendenti La nuova figura dell amministratore delegato indica un soggetto che: è leader della cultura, del clima dell identità e dei processi organizzativi padroneggia l intelligenza emotiva Consapevolezza di sé Autogestione Consapevolezza sociale Abilità sociali 17