Economia aziendale. L'aziendalizzazione e gli strumenti di gestione. (Traccia 3)

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1 Economia aziendale L'aziendalizzazione e gli strumenti di gestione (Traccia 3)

2 L aziendalizzazione Creazione di aziende sanitarie (ASL e AO) dotate di autonomia organizzativa, gestionale e patrimoniale Tale autonomia implica l assunzione da parte delle AS di una serie di obblighi e responsabilità: a) ruolo e responsabilità del direttore generale b)obbligo di redigere un bilancio economico-patrimoniale preventivo e consuntivo c) obbligo di tenuta di un sistema di contabilità analitica per centri di costo (centri di responsabilità) d) obbligo del pareggio di bilancio

3 L AZIENDA OSPEDALIERA autonomia economico-finanziaria e gestionale finanziamento per prestazione resa (Diagnosis Related Groups) rischio finanziario competizione con altre strutture di offerta obbligo del pareggio di bilancio e responsabilità del disavanzo/avanzo di gestione libertà di scelta dell utente

4 AZIENDA SANITARIA LOCALE E l azienda preposta a garantire l erogazione delle prestazioni sanitarie alla popolazione residente nel suo territorio di competenza (la provincia); Può assumere al tempo stesso il ruolo di acquirente (unico) e di erogatore delle prestazioni; Deve operare in condizioni di equilibrio economico; E dotata di autonomia economico-finanziaria e gestionale; L iscrizione del cittadino all ASL segue il criterio della residenza; Rischio finanziario.

5 I mercati interni per l erogazione delle prestazioni ospedaliere ACQUIRENTE UNICO ASL Contratti di fornitura prestazioni PLURALITA DI EROGATORI IN COMPETIZIONE Azienda ospedaliera pubblica Operatore privato Finanziamento a tariffa per prestazione (DRG)

6 AZIENDALIZZAZIONE SIGNIFICA RICONOSCERE CHE LA STRUTTURA SANITARIA DEVE ESSERE GOVERNATA SECONDO I PRINCIPI DI COMPORTAMENTO PROPRI DELL AZIENDA

7 DEFINIZIONE GENERALE DI AZIENDA OFFERTA DALLA TEORIA ECONOMICO-AZIENDALE L AZIENDA E UN ISTITUTO ECONOMICO ATTO A PERDURARE CHE SVOLGE IN MODO COORDINATO E AUTONOMO OPERAZIONI DI PRODUZIONE DI BENI E SERVIZI PER IL SODDISFACIMENTO DEI BISOGNI UMANI

8 IL SISTEMA DI OPERAZIONI POSTE IN ESSERE PER L EROGAZIONE DEI SERVIZI COSTITUISCE L ATTIVITA DI GESTIONE DELL AZIENDA STESSA INPUT TRASFORMAZIONE ECONOMICA E PRODUTTIVA OUTPUT

9 IL RICONOSCIMENTO DELLA STRUTTURA SANITARIA QUALE AZIENDA IMPLICA CHE L ATTIVITA DI GESTIONE DEBBA ESSERE ORIENTATA AD UN PRINCIPIO IRRINUNCIABILE DELLA TEORIA ECONOMICO-AZIENDALE: IL PRINCIPIO DI ECONOMICITA DELLA GESTIONE

10 IL RISPETTO DEL PRINCIPIO DI ECONOMICITA IMPLICA CHE L AZIENDA SIA IN GRADO DI DURARE NEL TEMPO IN UN AMBIENTE MUTEVOLE SENZA IL RICORSO SISTEMATICO AD INTERVENTI DI SOSTEGNO E DI COPERTURA DA PARTE DI ALTRE ECONOMIE: AUTOSUFFICIENZA REALIZZATA ATTRAVERSO IL SIMULTANEO PERSEGUIMENTO DI equilibrio economico equilibrio monetario

11 EQUILIBRIO ECONOMICO ESPRIME L ATTITUDINE DELL AZIENDA A GENERARE NEL MEDIO-LUNGO TERMINE UN FLUSSO DI RICAVI CHE COPRA SISTEMATICAMENTE I COSTI (equilibrio tra componenti positivi e negativi di reddito)

12 EQUILIBRIO MONETARIO ESPRIME L ATTITUDINE DELL AZIENDA A GENERARE ENTRATE MONETARIE SUFFICIENTI A FAR FRONTE ALLE USCITE MONETARIE, EVITANDO LA CESSAZIONE DEI PAGAMENTI E CONSENTENDO L IMPIEGO ECONOMICO DEI MEZZI LIQUIDI DISPONIBILI

13 IL CALCOLO DEL RISULTATO ECONOMICO PER CALCOLARE CORRETTAMENTE IL RISULTATO ECONOMICO del periodo T E NECESSARIO CONTRAPPORRE I COSTI SOSTENUTI E I RICAVI REALIZZATI CHE RISULTANO TRA LORO CORRELATI nel periodo T PER IL TRAMITE DI QUALCHE PROCESSO DI EROGAZIONE DEI SERVIZI I COSTI E I RICAVI tra loro CORRELATI nel periodo T si dicono aventi COMPETENZA ECONOMICA nel periodo T

14 L EQUILIBRIO ECONOMICO DEVE ESSERE PERSEGUITO INSIEME ALL EFFICIENZA E ALL EFFICACIA

15 PRINCIPI-GUIDA DELLA GESTIONE ECONOMICA EQUILIBRIO ECONOMICO EFFICIENZA EFFICACIA

16 EFFICIENZA esprime la capacità di utilizzare nel modo più razionale possibile le risorse è misurata dal rapporto tra risultati e risorse impiegate OUTPUT/INPUT

17 EFFICACIA Esprime la capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati è misurata dal rapporto tra i risultati conseguiti e gli obiettivi prefissati OUTPUT PROGRAMMATO OUTPUT EROGATO

18 EFFICACIA ECONOMICA (GESTIONALE) EFFICACIA SANITARIA (IMPATTO) ESPRIME L ADEGUATEZZA DELLE PRESTAZIONI EROGATE RISPETTO AGLI OBIETTIVI PONE L ACCENTO SULL OUTPUT (PRESTAZIONI E SERVIZI OFFERTI) ESPRIME LA CAPACITA DI MODIFICARE IL BISOGNO DI SALUTE ATTRAVERSO IL SERVIZIO PONE L ACCENTO SULL OUTCOME ESITI ULTIMI DEI SERVIZI EROGATI CURARE MALATTIE ARRESTARNE LA PROGRESSIONE RESTAURARE LE CAPACITA FUNZIONALI

19 EFFICACIA SANITARIA OUTCOME OUTPUT EROGATO

20 Il processo di erogazione del servizio sanitario INPUT OUTPUT OUTCOME Fattori concomitanti Lavoro, capitale, beni e servizi Processo produttivo Servizi sanitari erogati Migliore salute Ambientali Comportam

21 IL PROCESSO DI EROGAZIONE DEL SERVIZIO SANITARIO INPUT TRASFORMAZIONE ECONOMICA E PRODUTTIVA OUTPUT OUTCOME

22 La valutazione si basa sulle tre grandezze coinvolte nel processo produttivo Input (le risorse: il personale, il tempo, gli edifici, il capitale, gli strumenti, etc.) Output (le prestazioni erogate) Outcome (le conseguenze, gli effetti della erogazione delle prestazioni)

23 CONTABILITA' E CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE SANITARIE Concorrenza tra operatori Sistemi di finanziamento prospettico Necessità per le aziende sanitarie di rafforzare il controllo sui propri processi produttivi e sulle relazioni con l'esterno per perseguire obiettivi di equilibrio tra ricavi di esercizio (dipendenti dalle prestazioni erogate) e costi connessi al consumo di fattori produttivi

24 Ricerca di strumenti gestionali volti al raggiungimento di obiettivi di EQUILIBRIO ECONOMICO, EFFICACIA ED EFFICIENZA 1. Contabilità generale: rileva le operazioni di gestione esterne (gli scambi con terze economie) 2. Contabilità direzionale: rileva le operazioni di gestione interna (processi produttivi e organizzativi attraverso i quali i fattori produttivi sono trasformati in beni e servizi)

25 Il Bilancio (prima della riforma): la CONTABILITA' FINANZIARIA L'attività dell'azienda è osservata facendo riferimento agli scambi monetari con l'ambiente esterno, che danno origine a entrate ed uscite monetarie. Logica autorizzativa: l'approvazione (per legge) del bilancio preventivo assumeva il significato di autorizzazione a spendere Effetto: scarsa responsabilizzazione degli attori, scarsa percezione del rischio finanziario.

26 Il Bilancio d'esercizio: la CONTABILITA' ECONOMICO-FINANZIARIA Costituisce un sistema di rilevazione volto a determinare il REDDITO D'ESERCIZIO e il CAPITALE DI FUNZIONAMENTO. I documenti di sintesi sono: - il CE: misura il reddito d'esercizio che emerge dalla contrapposizione tra il valore della produzione venduta e il valore delle risorse consumate per ottenerla - lo SP: rileva il capitale di funzionamento al lordo (Attività; Passività + PN) o al netto (Attività - Passività)

27 Finalità del bilancio d'esercizio per le aziende sanitarie: A. Misurare la capacità dell'azienda di preservare il proprio patrimonio B. garantire l'equilibrio tra il valore della produzione (principalmente costituito da finanziamenti pubblici) e i costi relativi al consumo dei fattori produttivi impiegati nella produzione (equilibrio economico) L'equilibrio di bilancio è condizionato dalle condizioni di efficienza ed efficacia raggiunte dall'organizzazione

28 La contabilità direzionale Rileva i risultati ottenuti attraverso la realizzazione delle operazioni di gestione interna. Ha come sotto-sistema principale la contabilità dei costi

29 La contabilità direzionale Contabilità generale Contabilità operative: Personale Magazzino Inventario Contabilità dei costi Reporting

30 La contabilità analitica per centri di costo È il sistema di rilevazione, allocazione e imputazione dei costi connessi all'utilizzo delle risorse per l'ottenimento dei risultati di gestione. Essa si pone l'obiettivo di produrre informazioni sui costi relativi ad uno specifico oggetto di rilevazione (unità organizzative, prestazioni, processi produttivi, ecc.). L'informazione prodotta è utile sia in fase di controllo che nell'attività di programmazione.

31 La logica del sistema: Personale CdC1 CdC2 CdCN Materiali Servizi Tecnologia Ogni cella corrisponde al costo associato al consumo dei diversi fattori produttivi da parte di ciascun centro di costo

32 Per progettare un sistema di contabilità analitica occorre allora predisporre: I. un piano dei fattori produttivi II.un piano dei centri di costo Centri di Costo: unità contabili, individuate in funzione delle esigenze informative, cui possono essere riferiti dei raggruppamenti di costo. In tali unità avviene infatti il consumo dei relativi fattori produttivi N.B. la progettazione deve consentire il collegamento con il sistema di responsabilizzazione sull'uso delle risorse (criterio organizzativo)

33 Il piano dei Centri di costo Consente di suddividere l Azienda in unità elementari, che possono successivamente essere aggregate a tutti i livelli di responsabilità dell Azienda (Centri di Responsabilità, Dipartimenti, Presidi, ecc.), consentendo di collegare l uso delle risorse al sistema di responsabilizzazione.

34 Criteri per l'individuazione dei centri di costo: Aderenza alla struttura organizzativa della azienda ospedaliera ed alle specifiche responsabilità organizzative così come definite nel piano di organizzazione aziendale Omogeneità delle attività svolte sotto il profilo dei processi produttivi e/o dei fattori impiegati Rilevanza delle prestazioni erogate e/o degli specifici processi

35 Le modalità di funzionamento del sistema Ci si riferisce alle modalità di attribuzione dei costi, vale a dire alle configurazioni di costo: Director costing semplice Direct costing evoluto Full costing Direct costing rettificato

36 Tipologie di costi Costi variabili Costi fissi Costi speciali: si riferiscono a fattori produttivi utilizzati direttamente e in modo esclusivo dall'oggetto di calcolo (centro di costo). Costi comuni: sono relativi a risorse che partecipano solo indirettamente alle combinazioni produttive oggetto di calcolo, non sono contabilmente riferibili ad un unico oggetto di calcolo

37 Direct costing semplice Rileva nei singoli centri di costo i soli costi variabili e speciali. Tutti gli altri costi sono invece allocati in un unico centro di costo. Costi fissi Centro di costo comune Costi speciali e variabili Centro di costo 1 Centro di costo 2 Centro di costo 3

38 Vantaggi: Direct costing semplice: vantaggi e svantaggi evidenzia solo i costi controllabili e oggettivi, ovvero quelli sui quali il management dell'unità organizzativa può effettivamente intervenire Svantaggi: non può supportare decisioni strategiche collegate alla intera struttura (non sono considerati i costi fissi)

39 Direct costing evoluto Attribuisce ai centri di costo tutti i costi speciali, siano essi fissi o variabili. I costi sono cioè attribuiti quando non occorre effettuare elaborazioni intermedie, ovvero quando il centro di costo è il diretto utilizzatore della risorsa. Costi Centro di costo comune comuni Costi speciali Centro di costo 1 Centro di costo 2 Centro di costo 3

40 Vantaggi: Direct costing evoluto: vantaggi e svantaggi fornisce una informazione oggettiva e favorisce la responsabilizzazione del management di ciascuna unità organizzativa sull'utilizzo delle risorse direttamente controllabili Svantaggi: non è possibile valutare il grado complessivo di efficienza della singola prestazione (consumo di fattori produttivi comuni)

41 Full costing Rileva per ciascun centro di costo tutti gli elementi di costo, siano essi direttamente attribuibili o imputabili pro-quota in base ad una stima del consumo di risorse da parte dell'oggetto di calcolo. Distinzione tra centri di costo

42 Tipologie di centri di costo Centri di costo di supporto: producono servizi rivolti all'intera organizzazione (servizi amministrativi) Centri di costo di prestazioni intermedie: erogano prestazioni specifiche, che fanno parte di prestazioni più complesse (laboratorio, radiologia, cucina, ecc.) Centri di prestazioni finali: erogano servizi rivolti al consumatore finale - paziente

43 Il processo di ribaltamento: imputazione a cascata 1. attribuzione dei costi diretti ai singoli CDC finali, intermedi e di supporto 2. riparto dei costi accolti nei CDC di supporto e loro imputazione ai CDC intermedi e finali 3. riparto dei costi accolti nei CDC intermedi (costi diretti + quote dei costi comuni dei CDC di supporto) e loro imputazione ai CDC finali

44 FULL COSTING FASE 1 FASE 2 FASE 3 CDC supporto Fattori produttivi CDC intermedi CDC finali

45 Full costing: vantaggi e svantaggi Vantaggi: consente di determinare il costo associato ad ogni singola tipologia di prestazione (coerenza rispetto alla riforma del sistema sanitario) Svantaggi: il sistema di riparto implica stime che riducono il grado di oggettività dell'informazione il valore della singola tipologia di prestazione è un costo medio i valori che si formano nei vari CDC sono influenzati dai livelli di efficienza raggiunti in tutti i CDC coinvolti nel ribaltamento

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