CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE"

Transcript

1 UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN ECONOMIA AZIENDALE CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Alessandro Ricchiuto

2 Obiettivi del capitolo Discutere la logica dell integrazione verticale e i motivi del suo parziale tramonto nell economia contemporanea Discutere la logica dell integrazione orizzontale Individuare i vantaggi e gli svantaggi dell integrazione verticale e orizzontale Strategie d'impresa 2

3 1. LE STRATEGIE DELL INTEGRAZIONE VERTICALE DEFINIZIONE L integrazione verticale è una strategia di sviluppo con la quale l impresa cerca di acquisire il controllo sui propri input (a monte) o sui propri output (a valle) o su entrambi. L integrazione verticale riguarda i confini dell impresa. Per convenienza si dice che l attività di produzione è un flusso che muove dai fornitori di materie prime situati a monte rispetto all impresa verso gli intermediari e i distributori situati a valle. Uno dei primi problemi che ogni impresa affronta è stabilire quali attività svolgere all interno della catena verticale e quali attività lasciare ad altre imprese. È il problema noto come make-or-buy. La soluzione è nello stabilire quali benefici e quali costi comporti il ricorso al mercato. L integrazione verticale è preferita quando il costo sostenuto per organizzare al proprio interno determinate attività è più basso di quello che occorrerebbe sostenere per organizzare un sistema di rapporti con imprese esterne. Strategie d'impresa 3

4 LE STRATEGIE DELL INTEGRAZIONE VERTICALE TIPI DI INTEGRAZIONE VERTICALE L integrazione può essere: Totale: quando l impresa produce tutti gli input necessari per il proprio processo produttivo o quando dispone di tutti gli output necessari per le proprie attività; Parziale: quando compra da fornitori indipendenti parte degli input, oppure quando utilizza per gli output anche imprese indipendenti. Strategie d'impresa 4

5 I vantaggi dell integrazione verticale Con la strategia di integrazione verticale l impresa mira a rafforzare la posizione competitiva del business o dei business in cui già opera. Vari sono i motivi spingono l impressa a questa scelta: Alzare barriere: l integrazione verticale è un mezzo per alzare barriere ai concorrenti che intendano entrare nel mercato o ingrandirsi. Un impresa può in questo modo bloccare l accesso a un fattore scarso di produzione. Ridurre i rischi degli investimenti: l integrazione verticale rende più facili e più sicuri gli investimenti in attività specializzate, con il risultato di migliorare l efficienza. Proteggere la qualità: attraverso l integrazione verticale a monte l impresa può meglio controllare la qualità dei componenti e quindi la qualità del prodotto o del servizio finale. Analogamente, il produttore che integra a valle distribuendo attraverso un impresa di cui ha il controllo può meglio garantire determinati standard di servizi di vendita e post-vendita ai compratori. Strategie d'impresa 5

6 I vantaggi dell integrazione verticale (2) Sopprimere un mercato : con l integrazione verticale l impresa internalizza un mercato in cui un fornitore o un cliente ha un potere tale da agire sul prezzo in misura sensibile. Facilitare la programmazione: attraverso l integrazione verticale è più facile programmare e coordinare, ciò significa avere maggiori capacità di rispondere rapidamente a improvvisi cambiamenti della domanda. Stimolare la domanda: in vari casi imprese che producono materie prime, semilavorati o componenti hanno stimolato la domanda dei loro prodotti attraverso l integrazione verticale. Investire in risorse in eccesso: se il mercato originario è ormai saturo e l impresa dispone di risorse finanziarie, umane e tecnologiche particolarmente specializzate nel settore, il modo più semplice e meno rischioso di utilizzarle può consistere nell integrare a monte oppure a valle, con l obbiettivo di ridurre l incertezza dei mercati, stabilizzare i prezzi e la qualità delle materie prime e dei semilavorati acquisiti e, in definitiva, raggiungere una posizione di maggiore forza nei confronti della concorrenza, dei fornitori e dei clienti. Strategie d'impresa 6

7 Gli svantaggi dell integrazione verticale Come ogni strategia, anche l integrazione verticale ha una serie di svantaggi: Svantaggi di costo: spesso gli stessi componenti o gli stessi servizi prodotti lungo la catena verticale possono essere ottenuti a prezzi più bassi da imprese esterne. Cambiamenti nella tecnologia: se l innovazione tecnologica è rapida, l integrazione verticale può esporre l impresa a forti rischi di obsolescenza, perché la rende meno propensa a cambiare fornitori o distributori per aggiornare le tecnologie. Difficoltà di prevedere la domanda: se la domanda è stabile, l integrazione verticale può essere agevolmente gestita. Quando però la domanda è instabile e non prevedibile, il coordinamento lungo la catena verticale può essere difficile. Reazioni negative dei clienti: l impresa che integra verticalmente a valle entra in concorrenza con i propri clienti, che per rappresaglia possono abbandonarla e farle perdere quote di mercato. Se integra a monte vi sono poche possibilità di rendere i nuovi mercati tra loro indipendenti, quindi cresce il rischio che un calo della domanda in uno stadio si propaghi a tutta la catena Strategie d'impresa verticale. 7

8 Vantaggi interni Vantaggi L integrazione abbassa i costi eliminando i passaggi intermedi, riduce le sovrapposizioni di costi fissi e riduce i costi di accesso alla tecnologia. La maggiore efficacia del coordinamento tra attività di produzione riduce le scorte e gli altri costi. Si riducono i tempi di molte attività come la contrattazione dei prezzi, la comunicazione delle specifiche e la negoziazione dei contratti. Vantaggi competitivi L integrazione che le politiche dei fornitori possano condizionare la politica generale dell impresa. Migliora la ricerca delle opportunità offerte dal mercato e dalle tecnologie. Aumentano le opportunità di differenziare i prodotti. Vi è maggiore capacità di controllo dell ambiente competitivo. Si crea maggiore credibilità per i nuovi prodotti. Coordinando verticalmente le attività si possono creare sinergie. Costi Svantaggi Il coordinamento dell integrazione verticale comporta maggiori costi fissi. Aumenta la capacità produttiva in eccesso. Se l integrazione verticale non è organizzata in modo efficace, non emergono sinergie che compensino i costi di coordinamento. Vulnerabilità dei vantaggi competitivi Si perpetuano i processi obsoleti. Si creano barriere alla mobilità. L impresa è legata a più business, alcuni dei quali potrebbero entrare in crisi. Si perde l accesso alle informazioni ottenibili dai fornitori e dai distributori. I manager possono sopravvalutare i vantaggi dell integrazione, in particolare le sinergie estese. Strategie d'impresa 8

9 Il tramonto di una strategia Fino agli anni Settanta nelle economie europee chiuse allo scambio internazionale era la regola che una grande impresa mirasse a controllare sia le fonti di approvvigionamento di materie prime e di componenti sia in tutto o in parte i canali della distribuzione, in quanto l integrazione verticale dava i vantaggi della stabilità nella programmazione dei volumi di attività nei veri stadi e aumentava il potere di negoziazione verso l esterno. Oggi la scena è cambiata l apertura delle frontiere spezza molte posizioni dominanti e lo sviluppo di imprese specializzate mette sul mercato componenti che hanno qualità migliori e prezzi più bassi rispetto a quelli prodotti lungo la catena verticale. Strategie d'impresa 9

10 Il tramonto di una strategia (2) L integrazione verticale mantiene comunque i suoi principi, ma è applicata soltanto a parti della catena. Le imprese così, ricorrono sempre più a soluzioni alternative per diverse ragioni: A.L integrazione verticale rende più complessa l organizzazione e spinge l impresa in campi nuovi; B.Per realizzare con successo l integrazione verticale occorrono forti risorse finanziarie; C.Le imprese integrate verticalmente sono più vulnerabili alle innovazioni realizzate nei settori contigui. Ossia avendo concentrato le loro risorse su determinate tecnologie o prodotti, non sempre riescono a interpretare tempestivamente il cambiamento che sta avvenendo in settori con i quali hanno in comune tecnologie o clienti; D.Nel realizzare l integrazione verticale, è difficile equilibrare la capacità produttiva dei vari comparti. Strategie d'impresa 10

11 2. Le alternative all integrazione verticale Fin ora abbiamo considerata l integrazione verticale comune una scelta obbligatoria dell impresa, in quanto essa o si rivolge ad altre imprese oppure integra verticalmente e svolge direttamente una certa attività. Ma in realtà esistono una serie di soluzioni alternative: 1. Integrazione parziale; 2. Alleanze strategiche e join venture; 3. Relazioni informali tra compratore e venditore; 4. Relazioni di lungo termine. Strategie d'impresa 11

12 Integrazione parziale Un impresa lungo la propria catena verticale può in parte integrare e in parte acquistare sul mercato, attuando quindi un integrazione parziale. Forma tipica di integrazione parziale è l outsourcing, dove un impresa affida all esterno produzioni che in precedenza face al proprio interno. I vantaggi che tale integrazione porta all impresa sono innanzitutto che può aumentare i volumi degli input o degli output con pochi investimenti rispetto a quanto farebbe con l integrazione verticale; un ulteriore vantaggio sta nel fatto che può usare le informazioni circa i costi e la redditività dei propri canali interni per negoziare contratti con le imprese esterne; infine ulteriore vantaggio risiede nel fatto che può sviluppare capacità interne a monte nella catena verticale per proteggersi contro eventuali fallimenti dei fornitori; Gli svantaggi che invece risiedono nell attuare un integrazione parziale sono nel fatto che ripartire la produzione tra l interno e l esterno può impedire di raggiungere economie di scala e dare origine a problemi di coordinamento, riguardo a specifiche di produzione e tempi di consegna. Strategie d'impresa 12

13 Alleanze strategiche e join venture ALLEANZA STRATEGICA Per alleanza strategica si intende un accordo si cooperazione di lungo termine tra l impresa e uno o più partner. Mantenendo la propria indipendenza, le imprese alleate collaborano in una data attività di ricerca, produzione o distribuzione oppure si scambiano informazioni. Le alleanze possono essere: Orizzontali, quando la collaborazione è tra imprese dello stesso settore; Verticali, quando la collaborazione è compratore. tra un fornitore e un Possono comunque esistere alleanze tra imprese che non appartengono né alla stessa catena verticale né allo stesso settore. Es. American Express-Microsoft: la prima ha conferito il suo know-how nella gestione delle carte Strategie di credito d'impresa e nei viaggi, la seconda 13 il software.

14 Alleanze strategiche e join venture JOIN VENTURE La join venture è un particolare tipo di alleanza strategica nella quale due o più imprese forniscono il capitale di una nuova organizzazione indipendente e ne controllano la gestione. Tale soluzione appare efficace quando si presentano tre condizioni: 1. Per avere successo nello sviluppo di nuovi prodotti; 2. Per ciascuno dei partner sviluppare in proprio le esperienze necessarie comporta costi troppo elevati; 3. Sviluppo di nuovi prodotti, produzione e marketing comportano uno stretto coordinamento tra esperienze in aree diverse. Strategie d'impresa 14

15 Relazioni informali tra compratore e venditore Il sistema industriale giapponese offre alcuni esempi di accordi di collaborazione lungo la catena verticale. In questo paese la catena verticale è organizzata lungo un sistema complesso di relazioni informali che assumono due forme principali. 1. Subfornitori: con i quali le relazioni sono improntate a collaborazioni di lungo periodo e alla delega per attività critiche; 2. Keiretsu: molto simile alla rete di sub fornitori, ma con legami formali tra le varie organizzazioni. Strategie d'impresa 15

16 Relazioni contrattuali Entro certi limiti i vantaggi dell integrazione verticale possono essere ottenuti attraverso accordi con altre imprese senza sostenere costi di organizzazione rilevanti. Contratti di breve: molte imprese stipulano con i loro fornitori contratti di durata inferiore ad un anno, che alla scadenza vengono nuovamente negoziati. Il vantaggio sta nel fatto a costringere i fornitori a tenere i costi bassi. Ma in una situazione di questo genere i fornitori difficilmente investiranno in attività specializzate che possano migliorare la qualità dei componenti. Contratti di lungo termine: sono accordi di cooperazione con i quali un impresa si impegna a fornire beni o servizi a un altra impresa, che a sua volta si impegna a continuare a comprarli dalla prima. Mirando ad abbassare i costi di produzione o a migliorare la qualità. Contratti impliciti: si tratta di accordi non scritti tra le parti per regolare un attività economica, ma che non hanno forza di contratto. Le parti creano così meccanismi alternativi per dare stabilità all accordo e il meccanismo più semplice consiste nello stabilire che il mancato rispetto dei patti comporta per il fornitore la perdita del cliente in futuro. Strategie d'impresa 16

17 Relazioni di lungo periodo Se una delle due imprese che partecipano all accordo deve fare rilevanti investimenti in attività specializzate la cui produzione può essere acquistata soltanto dal partner, sorge il problema di dare stabilità all alleanza strategica, ossia riconoscere garanzie per chi investe. Per ridurre il rischio che il partner receda dall accordo, l impresa può adottare in sostanza le seguenti strategie: 1.Presa di ostaggio: per creare una mutua dipendenza tra i due partner; 2.Impegno credibile: accordo basato su condizioni che rafforzino lo sviluppo di relazioni di lungo termine tra imprese; 3.Mantenere lo stimolo del mercato: introducendo strumenti per stimolare il partner a migliorare costantemente l efficienza. Strategie d'impresa 17

18 3. Le strategie di integrazione orizzontale L integrazione orizzontale è una strategia di sviluppo con la quale le attività di un impresa vengono ampliate attraverso l unione (acquisto o alleanza) con un altra impresa che svolge le stesse attività (in precedenza era una concorrente). Tale strategia risponde alla tendenza di concentrare l attività in un minor numero di imprese, facendo in modo che l impresa resta nel settore/mercato originario, ma acquisisce la possibilità di allargare la quota di mercato e rafforzare la sua posizione rispetto ai rivali. Tale strategia, che a prima vista può sembrare semplice, visto che il management conosce il mercato, può molto spesso fallire per diversi motivi. Però quando riesce può cambiare il panorama della concorrenza e la struttura di interi settori. I motivi che spingono ad effettuare un integrazione orizzontale sono vari, e tra i più importanti è ottenere economie di scala, oppure una strategia di sviluppo in un nuovo mercato o una strategia di difesa dall attacco di un rivale. Strategie d'impresa 18

IL CASO: Hewlett-Packard

IL CASO: Hewlett-Packard IL CASO: Hewlett-Packard Proposta acquisizione Compaq con duplice finalità (Fiorina): 1) conseguimento economie di scala; 2) ingresso nel mercato dei servizi. Pareri sfavorevoli alla fusione (Hewlett e

Dettagli

La scelta dei canali di entrata. Michela Floris micfloris@unica.it

La scelta dei canali di entrata. Michela Floris micfloris@unica.it La scelta dei canali di entrata Michela Floris micfloris@unica.it Una premessa Individuare il canale che, meglio degli altri può essere efficace per la propria attività nei mercati esteri non è semplice

Dettagli

Capitolo sette. Investimenti diretti esteri. Investimenti diretti esteri nell economia mondiale

Capitolo sette. Investimenti diretti esteri. Investimenti diretti esteri nell economia mondiale EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo sette Investimenti diretti esteri Investimenti diretti esteri nell economia mondiale 7-3 Il flusso di IDE è l ammontare di investimenti esteri realizzati in un dato

Dettagli

L analisi dell integrazione verticale

L analisi dell integrazione verticale UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO L analisi dell integrazione verticale ( CAP 13 GRANT ) A cura di: Luca Fraternali Indice Definizione di integrazione verticale Fattori da considerare per effettuare

Dettagli

Competere nei mercati internazionali

Competere nei mercati internazionali Corso di Strategie d impresa A.A. 2009/2010 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani Competere nei mercati internazionali A cura di: Martina Fiordigigli Silvia Gardini Cap. 7, Thompson A., Strickland

Dettagli

Impresa: sistema sociale aperto e dinamico. Impiega risorse differenziate (scarse) per

Impresa: sistema sociale aperto e dinamico. Impiega risorse differenziate (scarse) per Impresa: sistema sociale aperto e dinamico Organizzazione economica (Contenuto economico Attività e Obiettivi) Impiega risorse differenziate (scarse) per svolgere processi di acquisizione, produzione di

Dettagli

Indice. 1. Il marketing -----------------------------------------------------------------------------------------------3

Indice. 1. Il marketing -----------------------------------------------------------------------------------------------3 LEZIONE GESTIONE STRATEGICA DEGLI ACQUISTI DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice 1. Il marketing -----------------------------------------------------------------------------------------------3 1.1. Prima

Dettagli

LE STRATEGIE CORPORATE IN UN IMPRESA MULTIBUSINESS

LE STRATEGIE CORPORATE IN UN IMPRESA MULTIBUSINESS UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTÀ DI ECONOMIA Corso di Laurea Specialistica in Marketing e Comunicazione per le Aziende LE STRATEGIE CORPORATE IN UN IMPRESA MULTIBUSINESS G. Pellicelli

Dettagli

Cap. 12: INTEGRAZIONE VERTICALE

Cap. 12: INTEGRAZIONE VERTICALE : INTEGRAZIONE VERTICALE Facciamo un passo indietro INTEGRAZIONE VERTICALE ORIZZONTALE Si ha integrazione orizzontale quando l impresa espande l attività a prodotti, processi e know-how affini alla filiera

Dettagli

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o

CAPITOLO 11 Innovazione cam i amen o CAPITOLO 11 Innovazione e cambiamento Agenda Ruolo strategico del cambiamento Cambiamento efficace Cambiamento tecnologico Cambiamento di prodotti e servizi i Cambiamento strategico e strutturale Cambiamento

Dettagli

Concorso idee imprenditoriali

Concorso idee imprenditoriali Concorso idee imprenditoriali Ancona, 28 febbraio 2008 Il contenuto del business plan Descrizione dell idea di business descrizione dell idea imprenditoriale; analisi del mercato e della concorrenza; definizione

Dettagli

L analisi Competitiva

L analisi Competitiva L analisi Alessandro De Nisco Università del Sannio COSA E L ANALISI COMPETITIVA? Affinchè l impresa possa svolgere con successo la propria attività, è fondamentale che essa svolga un monitoraggio costante

Dettagli

Corso di Analisi Strategiche. Analisi di Settore. Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N.

Corso di Analisi Strategiche. Analisi di Settore. Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N. Analisi di Settore Prof. V.Maggioni Facoltà di Economia S.U.N. Il settore è il luogo economico delle imprese che esercitano reciprocamente la concorrenza (Guido, 2000). Il confine settoriale è definito

Dettagli

Indice. pagina 2 di 8

Indice. pagina 2 di 8 LEZIONE SOURCING, PROCUREMENT E METODOLOGIE PER L'OTTIMIZZAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE DOTT.SSA ROSAMARIA D AMORE Indice 1 Catena del valore e creazione del valore --------------------------------------------------------------

Dettagli

Area Marketing. Approfondimento

Area Marketing. Approfondimento Area Marketing Approfondimento STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE CONOSCENZE La strategia di espansione internazionale rientra nelle strategie corporate di sviluppo

Dettagli

Belowthebiz idee in rete

Belowthebiz idee in rete Le 5 forze di Porter Nella formulazione di una strategia un passo fondamentale è la definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in cui si opera. Lo schema di riferimento più utilizzato

Dettagli

LE STRATEGIE E LE MODALITA DI INGRESSO

LE STRATEGIE E LE MODALITA DI INGRESSO LE STRATEGIE E LE MODALITA DI INGRESSO Barbara Francioni 1 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DELL INTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE Obiettivi Vincoli e risorse disponibili Specifici mercati verso i quali indirizzare

Dettagli

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa

CAPITOLO 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa CAPITOLO 3 Elementi fondamentali della struttura organizzativa Agenda La struttura organizzativa Le esigenze informative Tipologia di strutture Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura per

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Prof. Fabio Musso Università degli Studi di Urbino Facoltà di Economia fabio.musso@uniurb.it pagina 1 Fasi del processo di sviluppo della strategia di internazionalizzazione

Dettagli

SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE

SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE Riccardo Cappellin OS.E.L.R. - Osservatorio sulle Economie Locali e Regionali Dipartimento di Economia e Istituzioni Università di Roma "Tor Vergata"

Dettagli

La scelta della strategia di marketing

La scelta della strategia di marketing LA SCELTA DELLA STRATEGIA DI L obiettivo che l impresa deve perseguire in questa fase è quello di individuare la strategia di marketing che sia in grado di offrire all impresa il mezzo per realizzare i

Dettagli

Capitolo 13. La distribuzione al dettaglio e all ingrosso. Capitolo 13- slide 1

Capitolo 13. La distribuzione al dettaglio e all ingrosso. Capitolo 13- slide 1 Capitolo 13 La distribuzione al dettaglio e all ingrosso Capitolo 13- slide 1 e all ingrosso Obiettivi di di apprendimento La distribuzione al dettaglio. Le decisioni di marketing dell impresa al dettaglio.

Dettagli

Lezione 4. La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi

Lezione 4. La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi Lezione 4 La struttura orizzontale I network Ambiente esterno e assetti organizzativi 1 IL RAGGRUPPAMENTO ORIZZONTALE Il raggruppamento orizzontale indica che i dipendenti vengono raggruppati intorno ai

Dettagli

Strategie e percorsi alternativi di sviluppo aziendale

Strategie e percorsi alternativi di sviluppo aziendale Lezione 7 Strategie e percorsi alternativi di sviluppo aziendale prof. ssa Clara Bassano Corso di Economia e Gestione delle Imprese A.A. 2005-2006 I percorsi di sviluppo: la formulazione delle strategie

Dettagli

Capitolo quindici. Produzione globale, outsourcing e logistica. Caso di apertura

Capitolo quindici. Produzione globale, outsourcing e logistica. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo quindici Produzione globale, outsourcing e logistica Caso di apertura 15-3 Quando ha introdotto la console video-ludica X-Box, Microsoft dovette decidere se produrre

Dettagli

LA DIFFERENZIAZIONE 1

LA DIFFERENZIAZIONE 1 LA DIFFERENZIAZIONE 1 La differenziazione Condizioni per la differenziazione: -unicità (distintività) -valore per il cliente (meno costi o soddisfazione superiore) -percezione del valore da parte del cliente

Dettagli

- Investimenti nell innovazione di prodotto - Immagine: prodotto di rottura, avventuroso, stile americano

- Investimenti nell innovazione di prodotto - Immagine: prodotto di rottura, avventuroso, stile americano 1918: primo costruttore di motociclette del mondo - Investimenti nell innovazione di prodotto - Immagine: prodotto di rottura, avventuroso, stile americano Anni 50: quota di mercato del 60% Ingresso dei

Dettagli

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali.

Analisi SWOT. L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT L analisi SWOT è un analisi di supporto alle scelte, che risponde ad un esigenza di razionalizzazione dei processi decisionali. Analisi SWOT È stata sviluppata più di 50 anni fa come supporto

Dettagli

Costo fisso Costo variabile Costo totale Costo medio = CT / Q Costo marginale: costo di una unità addizionale di output

Costo fisso Costo variabile Costo totale Costo medio = CT / Q Costo marginale: costo di una unità addizionale di output Vantaggio di costo Un'impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti" Porter Costo fisso

Dettagli

FUSIONI E ACQUISIZIONI

FUSIONI E ACQUISIZIONI FUSIONI E ACQUISIZIONI 1. Fusioni e acquisizioni: concetti introduttivi 2. Il valore del controllo di un impresa 3. La redditività di un acquisizione 4. Alcuni tipi particolari di acquisizioni: LBO, MBO

Dettagli

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento

Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Organizzazione: teoria, progettazione e cambiamento Edizione italiana a cura di G. Soda Capitolo 6 La progettazione della struttura organizzativa: specializzazione e coordinamento Jones, Organizzazione

Dettagli

Le strategie competitive e di crescita. Prof. Giuseppe TARDIVO

Le strategie competitive e di crescita. Prof. Giuseppe TARDIVO Business plan Le strategie competitive e di crescita Prof. Giuseppe TARDIVO Prof. Monica CUGNO CONTENUTI Il vantaggio competitivo Le fonti del vantaggio competitivo La leadership di costo La differenziazione

Dettagli

Le prestazioni della Supply Chain

Le prestazioni della Supply Chain Le prestazioni della Supply Chain L ottenimento dell adattamento strategico e la sua portata Le prestazioni della Supply Chain 1 Linea guida Le strategie Competitiva e della supply chain L ottenimento

Dettagli

INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA

INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Laurea Magistrale in Economia e Gestione aziendale Corso di Strategie d Impresa Prof. Tonino Pencarelli A.A. 2011-2012 INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA A cura

Dettagli

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto

MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto MONITORING PMI capacità di innovazione e dinamiche di sviluppo, bisogni e aspettative delle PMI del Distretto Marco Cantamessa Emilio Paolucci Politecnico di Torino e Istituto Superiore Mario Boella Torino,

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

LE DECISIONI STRATEGICHE DI ACQUISIZIONE- CESSIONE AZIENDALE

LE DECISIONI STRATEGICHE DI ACQUISIZIONE- CESSIONE AZIENDALE LE DECISIONI STRATEGICHE DI ACQUISIZIONE- CESSIONE AZIENDALE Prof. Massimo Saita Direttore Istituto Economia, Amministrazione e Politica Aziendale Università degli Studi di Milano Bicocca Professore ordinario

Dettagli

SCELTA DEI CANALI DISTRIBUTIVI NEI MERCATI ESTERI

SCELTA DEI CANALI DISTRIBUTIVI NEI MERCATI ESTERI SCELTA DEI CANALI DISTRIBUTIVI NEI MERCATI ESTERI Prof. Fabio Musso Università degli Studi di Urbino Facoltà di Economia fabio.musso@uniurb.it L IMPORTANZA DELLA VARIABILE DISTRIBUTIVA È CRESCENTE, SOPRATTUTTO

Dettagli

Seconda Università di Napoli AA. 2012/2013 Facoltà di Economia. ECONOMIA INDUSTRIALE Prof. Roberto Basile (roberto.basile@unina2.

Seconda Università di Napoli AA. 2012/2013 Facoltà di Economia. ECONOMIA INDUSTRIALE Prof. Roberto Basile (roberto.basile@unina2. Seconda Università di Napoli AA. 2012/2013 Facoltà di Economia ECONOMIA INDUSTRIALE Prof. Roberto Basile (roberto.basile@unina2.it) Relazioni verticali Introduzione Vantaggi e svantaggi dell integrazione

Dettagli

Le strategie internazionali

Le strategie internazionali Le strategie internazionali Le strategie internazionali costituiscono alternative di fondo seguite nella costruzione e/o nel rafforzamento del vantaggio competitivo in ambito internazionale (Valdani &

Dettagli

Marketing Internazionale

Marketing Internazionale Marketing Internazionale Facoltà di Economia CdL in Economia e Gestione Aziendale II semestre A.A. 2008-2009 Il posizionamento nei mercati internazionali Posizionamento Dopo aver scelto il segmento l impresa

Dettagli

Domanda e offerta di credito

Domanda e offerta di credito 2/5/2013 Domanda e offerta di credito La situazione registrata nel 2012 in provincia di Nel 2012 si è registrata una contrazione della domanda di credito. Rispetto alla media regionale le imprese modenesi

Dettagli

Introduzione al Marketing II. Marketing e Tecniche di Accesso al Mercato Farmaceutico 1

Introduzione al Marketing II. Marketing e Tecniche di Accesso al Mercato Farmaceutico 1 Introduzione al Marketing II Marketing e Tecniche di Accesso al Mercato Farmaceutico 1 Livelli di Marketing Marketing Strategico Analisi strategica Segmentazione, Targeting, Posizionamento Marketing Tattico

Dettagli

Il sistema logistico integrato

Il sistema logistico integrato Il sistema logistico integrato Che cos è la logistica? Il concetto di logistica è spesso poco chiaro Per logistica, spesso, s intendono soltanto le attività di distribuzione fisica dei prodotti (trasporto

Dettagli

SINTESI DEI RAPPORTI NET CONSULTING SULL USO DELL ICT NELLE 4 MACROAREE NAZIONALI

SINTESI DEI RAPPORTI NET CONSULTING SULL USO DELL ICT NELLE 4 MACROAREE NAZIONALI SINTESI DEI RAPPORTI NET CONSULTING SULL USO DELL ICT NELLE 4 MACROAREE NAZIONALI PREMESSA L importanza crescente delle caratteristiche locali nello spiegare l andamento industriale ed economico del Paese

Dettagli

*/,,17(50(',$5,&200(5&,$/,

*/,,17(50(',$5,&200(5&,$/, */,,17(50(',$5,&200(5&,$/, /$7,32/2*,$'(,&$1$/,',0$5.(7,1*,1,7$/,$ Abbiamo avuto già modo di vedere, più o meno, quali sono le vie che può prendere la commercializzazione dell olio di oliva ed attraverso

Dettagli

Area Marketing. Approfondimento

Area Marketing. Approfondimento Area Marketing Approfondimento ANALISI DEL MERCATO COMPETITIVO ANALISI DEL MERCATO COMPETITIVO CONOSCENZE L AREA STRATEGICA D AFFARI (ASA) IN RAPPORTO ALLE STRATEGIE AZIENDALI Nella definizione del comportamento

Dettagli

Marketing- Unità Didattica 4 L analisi delle forze conìcorrenziali

Marketing- Unità Didattica 4 L analisi delle forze conìcorrenziali ANALISI DELLE FORZE CONCORRENZIALI Un impresa detiene un vantaggio competitivo sui concorrenti quando ha una redditività più elevata (o, a seconda dei casi, quando può conseguire una maggiore quota di

Dettagli

Strategie di impresa, Tattiche operative e Piano di Marketing. Come essere competitivi, affrontare i mercati e i concorrenti

Strategie di impresa, Tattiche operative e Piano di Marketing. Come essere competitivi, affrontare i mercati e i concorrenti MA.VE.CO. Consulting www.maveco-consulting.it Viale Stazione,43-02013 Antrodoco (Rieti) Tel. 0746-578699 e-mail : info@maveco-consulting.it Strategie di impresa, Tattiche operative e Piano di Marketing

Dettagli

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRATEGY AND LOGISTIC NETWORK

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRATEGY AND LOGISTIC NETWORK UNIVERSITÀ POLITECNICA DELLE MARCHE Facoltà di Ingegneria Dipartimento di Ingegneria Informatica, Gestionale e dell Automazione SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRATEGY AND LOGISTIC NETWORK relators: Marcello

Dettagli

Punti dell intervento

Punti dell intervento Punti dell intervento 1. Premessa definitoria 2. Cosa pensa un campione d aziende delle aggregazioni aziendali (ricerca nella Regione Marche) 3. Possibilità/limiti della cooperazione tra aziende 4. Vantaggi

Dettagli

Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale Organizzazione aziendale prof. Barbara Scozzi bscozzi@poliba.it Cos è una organizzazione? Insieme di individui Esistenza obiettivo comune Divisione del lavoro/coordinamento 1 Una organizzazione e... Sistema

Dettagli

Le strategie delle banche retail nel mercato del credito al consumo. STEFANO COSMA Università di Modena e Reggio Emilia - CEFIN

Le strategie delle banche retail nel mercato del credito al consumo. STEFANO COSMA Università di Modena e Reggio Emilia - CEFIN Le strategie delle banche retail nel mercato del credito al consumo STEFANO COSMA Università di Modena e Reggio Emilia - CEFIN Agenda 1. Introduzione 2. Il credito al consumo: alcune riflessioni sull evoluzione

Dettagli

Fasi di crescita. Chiara Casadio

Fasi di crescita. Chiara Casadio Fasi di crescita Chiara Casadio condizioni interne ed esterne Le strategie di crescita possono essere influenzate da condizioni interne ed esterne all impresa. Le condizioni esogene principali possono

Dettagli

Il Marketing Strategico

Il Marketing Strategico Corso di Laurea in Viticoltura ed Enologia Marketing Vitivinicolo A.A. 2014/2015 Il Marketing Strategico Nicola Marinelli nicola.marinelli@unifi.it Cosa vuol dire strategia aziendale? Determinazione dei

Dettagli

PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA. Accordi verticali e pratiche concordate

PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA. Accordi verticali e pratiche concordate PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA Accordi verticali e pratiche concordate SVILUPPO PROGETTO DISTRIBUZIONE SELETTIVA Il progetto nasce da una valutazione strategica circa l esigenza di approfondire la tematica

Dettagli

Via Alberto Nota, 5-10122 Torino - Piazzale Biancamano, 8-20121 Milano - Via Roma, 4-33100 Udine

Via Alberto Nota, 5-10122 Torino - Piazzale Biancamano, 8-20121 Milano - Via Roma, 4-33100 Udine Via Alberto Nota, 5-10122 Torino - Piazzale Biancamano, 8-20121 Milano - Via Roma, 4-33100 Udine Tel. 011/5690291 - Fax 011/5690247 - N verde gratuito 800.300.368 info@knetproject.com - www.knetproject.com

Dettagli

Le barriere all entrata

Le barriere all entrata Le barriere all entrata Derivano da: maggiori i costi minori ricavi della nuova entrante rispetto alle imprese già presenti nel settore Le nuove entranti devono considerare: Condizioni d ingresso: ostacoli

Dettagli

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura

Capitolo 12. La strategia di espansione globale. Caso di apertura EDITORE ULRICO HOEPLI MILANO Capitolo 12 La strategia di espansione globale Caso di apertura 12-3 La Wal-Mart si è rivolta verso altri paesi per tre ragioni - Le opportunità di crescita interna stavano

Dettagli

RICERCA DEI SERIVIZI NELL EVOLUZIONE DELLA SUPPLY CHAIN

RICERCA DEI SERIVIZI NELL EVOLUZIONE DELLA SUPPLY CHAIN RICERCA DEI SERIVIZI NELL EVOLUZIONE DELLA SUPPLY CHAIN Le strategie adottate dalle imprese nel gestire le fasi a monte del processo produttivo sono cambiate seguendo una traiettoria ben precisa. Le tappe

Dettagli

LE DECISIONI DI DISTRIBUZIONE. (cap. 15)

LE DECISIONI DI DISTRIBUZIONE. (cap. 15) LE DECISIONI DI DISTRIBUZIONE (cap. 15) IL RUOLO ECONOMICO DEI CANALI DI DISTRIBUZIONE Un canale di distribuzione può essere definito come una struttura formata da partner interdipendenti che mettono beni

Dettagli

JOINT VENTURE USA - ITALIA

JOINT VENTURE USA - ITALIA JOINT VENTURE USA - ITALIA AZIENDA ITALIANA Sul mercato da 50 anni Progetta e produce prodotti metalmeccanici Leader in Europa nel suo settore AZIENDA AMERICANA Distribuisce merci e fornisce servizi Progetta,

Dettagli

PROGETTO D IMPRESA. Guida alla Compilazione del Business Plan 1

PROGETTO D IMPRESA. Guida alla Compilazione del Business Plan 1 PROGETTO D IMPRESA Guida alla Compilazione del Business Plan 1 1 Il seguente format si ispira al modello di Business Plan proposto dal progetto Mambo del Comune di Bologna. INDICE DEL BUSINESS PLAN 1.

Dettagli

Scenari di mercato e nuove sfide per le agenzie di assicurazione

Scenari di mercato e nuove sfide per le agenzie di assicurazione Scenari di mercato e nuove sfide per le agenzie di assicurazione Enea Dallaglio, Managing Partner IAMA Consulting R004-08 Un mercato in evoluzione Il divieto di esclusiva L eliminazione delle barriere

Dettagli

Le altre forme di mercato

Le altre forme di mercato CL Medicina Veterinaria Anno Accademico 2014-15 Le altre forme di mercato 1 Critiche alla forma di mercato della concorrenza perfetta La forma di mercato della concorrenza perfetta (che è alla base di

Dettagli

28/02/2011. Renato Agati IL MARKETING. Cos'è il marketing? MARKETING =

28/02/2011. Renato Agati IL MARKETING. Cos'è il marketing? MARKETING = Renato Agati IL MARKETING Cos'è il marketing? MARKETING = tutto ciò che fa mercato 1 IL MARKETING Il Marketing è l'attività che costruisce e regola il rapporto tra l'impresa e il mercato La funzione del

Dettagli

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE

LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE LESS IS MORE MODELLO PER LA COMPILAZIONE DEL BUSINESS PLAN PROGETTO D IMPRESA LESS IS MORE INDICE DEL BUSINESS PLAN 1. SINTESI DEL PROGETTO IMPRENDITORIALE 2. LA COMPAGINE IMPRENDITORIALE 3. LA BUSINESS

Dettagli

Confini del business e supply chain management

Confini del business e supply chain management Confini del business e supply chain management Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Eonomia, Società, Politica 1/27 La soddisfazione del cliente e la qualità totale Il cliente e la sua

Dettagli

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico

I.2 L analisi economico-finanziaria: redditività conseguita, redditività attesa e creazione di valore economico Introduzione I.1 Premessa Analizzare la situazione economico-finanziaria di un impresa significa poter affrontare alcune questioni critiche della gestione dell azienda e cioè essere in grado di poter rispondere

Dettagli

Corso di Marketing Industriale

Corso di Marketing Industriale U N I V E R S I T A' D E G L I S T U D I D I B E R G A M O Corso di Marketing Industriale Prof. Ferruccio Piazzoni L analisi di competitività dei segmenti I Mktg-L06 SISTEMA DI SORVEGLIANZA DELLA CONCORRENZA

Dettagli

Le strategie di turnaround

Le strategie di turnaround Strategie d impresa Le strategie di turnaround Capitolo 18 G.Pellicelli PROF.TONINO PENCARELLI PRESENTAZIONE DI GIOACCHINO BUONO Indice Introduzione-Tourneraund Diagnosi Recessione Gestione strategica

Dettagli

APPLICAZIONE N. 4 La scelta delle aree di Competizione Sciarelli, Fondamenti di Economia e Gestione delle imprese, Cedam, u.e.

APPLICAZIONE N. 4 La scelta delle aree di Competizione Sciarelli, Fondamenti di Economia e Gestione delle imprese, Cedam, u.e. APPLICAZIONE N. 4 La scelta delle aree di Competizione Sciarelli, Fondamenti di Economia e Gestione delle imprese, Cedam, u.e. DEFINIZIONE DEL BUSINESS Concetto di settore basato sul criterio dell offerta

Dettagli

PartnerWorld. Straordinarie possibilità di crescita con. IBM Global Financing. Servizi finanziari per i Business Partner IBM. IBM Global Financing

PartnerWorld. Straordinarie possibilità di crescita con. IBM Global Financing. Servizi finanziari per i Business Partner IBM. IBM Global Financing PartnerWorld IBM Global Financing Straordinarie possibilità di crescita con IBM Global Financing Servizi finanziari per i Business Partner IBM ibm.com/partnerworld Accesso diretto a un avanzato servizio

Dettagli

Cina e India cambiano l economia mondiale. Michela Floris micfloris@unica.it

Cina e India cambiano l economia mondiale. Michela Floris micfloris@unica.it Cina e India cambiano l economia mondiale Michela Floris micfloris@unica.it Una premessa L Asia non è nuova a miracoli economici Giappone, Corea del Sud, Cina e India sono protagonisti di una rapida crescita

Dettagli

La gestione delle ristrutturazioni e delle crisi aziendali

La gestione delle ristrutturazioni e delle crisi aziendali La gestione delle ristrutturazioni e delle crisi aziendali Ermanno Dalla Libera Istituto Poster www.performancemonitor.eu 1 Introduzione Che cos è la ristrutturazione? La ristrutturazione, nell ampia accezione

Dettagli

L IMPRESA NELL AMBIENTE

L IMPRESA NELL AMBIENTE L IMPRESA NELL AMBIENTE General environment P Settore e mercati del settore (task environment) D O ORGANIZZAZIONI OVUNQUE E SISTEMI OVUNQUE General environment 2 SETTORE, MERCATI E IMPRESA L ambiente viene

Dettagli

PMI : Conferenza Bologna 2000 Business Symposium. TAVOLA ROTONDA 2 : Partenariati locale, Distretti industriali e Globalizzazione delle PMI

PMI : Conferenza Bologna 2000 Business Symposium. TAVOLA ROTONDA 2 : Partenariati locale, Distretti industriali e Globalizzazione delle PMI PMI : Conferenza Bologna 2000 Business Symposium TAVOLA ROTONDA 2 : Partenariati locale, Distretti industriali e Globalizzazione delle PMI TEMI DI DISCUSSIONE Questa nota è destinata a fornire una base

Dettagli

Innovazione e cambiamento

Innovazione e cambiamento ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Innovazione e cambiamento 2 Contenuti del capitolo Innovare o perire: il ruolo strategico del cambiamento Cambiamento tecnologico Nuovi prodotti e servizi Cambiamenti strategici

Dettagli

ECONOMIA DEI GRUPPI DELLE IMPRESE TURISTICHE

ECONOMIA DEI GRUPPI DELLE IMPRESE TURISTICHE ECONOMIA DEI GRUPPI DELLE IMPRESE TURISTICHE Dott.ssa Francesca Picciaia Università di Perugia Facoltà di Economia LE FORME AGGREGATIVE NELLE IMPRESE TURISTICHE 2 IL CONTESTO DI RIFERIMENTO Globalizzazione

Dettagli

Capacità dell impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi

Capacità dell impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi Capacità dell impresa di ottenere (o ha la possibilità di conseguirla) nel medio-lungo periodo una redditività superiore a quella dei suoi concorrenti. IL VANTAGGIO COMPETITIVO NASCE DA FONTI ESTERNE E/O

Dettagli

TECNICO SUPERIORE DELLA COMMERCIALIZZAZIONE DEI PRODOTTI AGRICOLI ED AGROINDUSTRIALI

TECNICO SUPERIORE DELLA COMMERCIALIZZAZIONE DEI PRODOTTI AGRICOLI ED AGROINDUSTRIALI SETTORE AGRICOLTURA TECNICO SUPERIORE DELLA COMMERCIALIZZAZIONE DEI PRODOTTI AGRICOLI ED AGROINDUSTRIALI STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DELLA COMMERCIALIZZAZIONE

Dettagli

5 L AZIENDA DI PRODUZIONE. 14 ottobre 2005 Ragioneria Generale e Applicata 1

5 L AZIENDA DI PRODUZIONE. 14 ottobre 2005 Ragioneria Generale e Applicata 1 5 L AZIENDA DI PRODUZIONE 14 ottobre 2005 Ragioneria Generale e Applicata 1 Due principali tipologie di aziende Tutte le aziende esercitano attività di acquisizione, produzione ed uso dei beni economici

Dettagli

La politica monetaria ha effetti asimmetrici in realtà economiche non omogenee.

La politica monetaria ha effetti asimmetrici in realtà economiche non omogenee. Lezione 16. Effetti asimmetrici nel meccanismo di trasmissione La politica monetaria ha effetti asimmetrici in realtà economiche non omogenee. Il processo di trasmissione è condizionato da: 1. struttura

Dettagli

Concetto e sistema di Marketing

Concetto e sistema di Marketing Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia Corso di Laurea in INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE ECONOMIA, GESTIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE Prof. Fabio Musso A.A. 2008-09

Dettagli

Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere

Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere Università degli Studi di Roma Tor Vergata Facoltà di Lettere CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE Lezione 4: Le funzioni aziendali Le funzioni aziendali OBIETTIVI DELLA LEZIONE Definire il concetto di funzione

Dettagli

Concetti di marketing turistico

Concetti di marketing turistico Concetti di marketing turistico Introduzione Un impresa, per individuare la linea d azione che ha la maggior probabilità di portare al successo il proprio prodotto, cerca di anticipare i bisogni dei consumatori,

Dettagli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli

Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli Gestione e organizzazione aziendale le strutture organizzative: modelli 4 Facoltà di Economia Sede di Treviglio Giancarlo Traini Maggio 2012 il programma N data giorno ora tema capitolo 1 Introduzione

Dettagli

GESTIONE DELLA CAPACITA

GESTIONE DELLA CAPACITA Capitolo 8 GESTIONE DELLA CAPACITA Quale dovrebbe essere la capacità di base delle operations? (p. 298 e segg.) 1 Nel gestire la capacità l approccio solitamente seguito dalle imprese consiste nel fissare

Dettagli

UNIVERSITÀ TELEMATICA GUGLIELMO MARCONI FACOLTA DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE. Corso di Laurea in Scienze dell Educazione e della Formazione

UNIVERSITÀ TELEMATICA GUGLIELMO MARCONI FACOLTA DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE. Corso di Laurea in Scienze dell Educazione e della Formazione UNIVERSITÀ TELEMATICA GUGLIELMO MARCONI FACOLTA DI SCIENZE DELLA FORMAZIONE Corso di Laurea in Scienze dell Educazione e della Formazione L Outsourcing Relatore Prof.ssa Concetta Mercurio Candidato Mario

Dettagli

TOYOTA. Strategia e politica aziendale A.A. 2012/2013 LAURA CORRIAS

TOYOTA. Strategia e politica aziendale A.A. 2012/2013 LAURA CORRIAS TOYOTA Strategia e politica aziendale A.A. 2012/2013 LAURA CORRIAS 1 1. ANALISI DEL SETTORE 2. TOYOTA 3. LANCIO AYGO 4. CONCLUSIONI 2 INDUSTRIA Più IMPORTANTE PER FATTURATO La rilevanza del settore si

Dettagli

The new outsourcing wave: multisourcing

The new outsourcing wave: multisourcing EVOLUZIONE DEI MODELLI DI OUTSOURCING La pratica dell outsourcing, cioè del trasferire all esterno dell azienda singole attività, processi o infrastrutture è in voga da tempo, e negli anni ha dimostrato

Dettagli

Percorso di formazione continua nell ambito del progetto La strada per domani 2 Modulo qualità e sviluppo

Percorso di formazione continua nell ambito del progetto La strada per domani 2 Modulo qualità e sviluppo 2009-1-FR1-LEO05-0303 Percorso di formazione continua nell ambito del progetto La strada per domani 2 Modulo qualità e sviluppo 1 6 Strategia di sviluppo aziendale OBIETTIVO: verifica della fattibilità

Dettagli

Relazioni collaborative per creare valore (di cui appropriarsi in seguito)

Relazioni collaborative per creare valore (di cui appropriarsi in seguito) Le strategie di collaborazione Relazioni collaborative per creare valore (di cui appropriarsi in seguito) Collaborazione (ad esempio per la Ricerca & Sviluppo) tra imprese sottoposte a forti pressioni

Dettagli

LE CINQUE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

LE CINQUE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE Corso di Strategie d impresa A.A. 2009/2010 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani LE CINQUE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE A cura di: Fausto Chironi, Andrea Panichi Cap. 5, Thompson A., Strickland

Dettagli

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi

Il Marketing Definizione di marketing cinque fasi 1 2 3 Definizione di marketing: il marketing è l arte e la scienza di conquistare, fidelizzare e far crescere clienti che diano profitto. Il processo di marketing può essere sintetizzato in cinque fasi:

Dettagli

Il canale on-line di Coop La spesa che non pesa

Il canale on-line di Coop La spesa che non pesa Il canale on-line di Coop La spesa che non pesa Bologna 19 Febbraio 2003 1 Il mercato Internet Il numero totale degli utenti varia a seconda delle fonti ma è stimabile intorno a 9/10 milioni di persone.

Dettagli

STRATEGIE DI CRESCITA DELLE PUBLIC UTILITIES. Francesca Lecci

STRATEGIE DI CRESCITA DELLE PUBLIC UTILITIES. Francesca Lecci STRATEGIE DI CRESCITA DELLE PUBLIC UTILITIES Francesca Lecci Agenda Le dimensioni del comparto delle public utilities: fabbisogno di crescita Le strategie di crescita Le alleanze strategiche Definizione

Dettagli

Restrizioni verticali e integrazione verticale

Restrizioni verticali e integrazione verticale Restrizioni verticali e integrazione verticale Spesso le imprese operanti in diversi stadi della filiera produttiva (es. produttore-distributore) sottoscrivono contratti finalizzati a 1. ridurre i costi

Dettagli