COMUNICAZIONE DI CRISI

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1 LA Esempi e Tecniche 1

2 LA VICENDA GENERALI - MIDI (1) Primavera 1988: le Assicurazioni Generali di Trieste, presiedute da Enrico Randone, lanciano grandi manovre oltre le Alpi, promettendo alleanza e cooperazione alla Midi (gruppo assicurazioni francese) di Bernard Pagézy Pagézy si oppone attraverso la comunicazione: lancia, su tutti i quotidiani francesi, un appello ai suoi azionisti affinché non lo tradiscano e inoltre moltiplica le dichiarazioni e le interviste alla stampa organizza le proprie difese, fondendosi anche con il gruppo Axa di Claude Bébéar Gli italiani non oppongono alcuna strategia di comunicazione. Non esiste una sapiente regia sulla gestione dell immagine Assicurazioni Generali: compagnia di assicurazioni italiana i cui mercati principali sono l'europa occidentale, l America settentrionale e l Estremo oriente. Il Gruppo Assicurazioni Generali S.p.A., è la più grande compagnia italiana di assicurazioni ed una delle più importanti del mondo. Storia dell'azienda: La Imperial Regia Privilegiata Compagnia di Assicurazioni Generali Austro-Italiche è stata fondata a Trieste il 26 dicembre La presenza in molti mercati è caratteristica iniziale del gruppo, vista sia la vicinanza a Venezia che l'influenza austroungarica. Attualmente il gruppo è presente in 40 Paesi e si colloca ai primi posti in Germania, Francia, Austria, Spagna, Svizzera, Israele ed è fra le prime compagnie straniere in Cina. 2

3 LA VICENDA GENERALI - MIDI (2) Però, il sodalizio tra le 2 francesi si rovescia ed il gruppo Axa si allea con le Generali-Randone a cui però spetta solo il ruolo di comprimario, dietro il nuovo padrone Bébéar CASO DI COMUNICAZIONE DA CRISI: le scalate e le Opa si lanciano e si combattono anche con le interviste, le conferenze stampa, le campagne pubblicitarie e le operazioni di lobbying. Ogni battaglia finanziaria è un autentica prova del fuoco per la comunicazione aziendale. 3

4 STRATEGIE : OFFENSIVA e DIFENSIVA Per un efficace comunicazione di crisi: Strategia offensiva: in Borsa chi attacca per primo ha un vantaggio tecnico ma non necessariamente d immagine: solitamente le simpatie del pubblico vanno alla società aggredita che dal canto suo tende a raccogliere il sostegno dei propri azionisti (ricordando i passati successi) ed imputando allo scalatore-acquirente le peggiori intenzioni la società acquirente deve essere in grado di rispondere prontamente a questi argomenti, deve rassicurare azionisti, dipendenti, sindacati e politici mostrando che l acquisizione andrà a beneficio di tutti per far ciò deve valorizzare la propria storia ed i propri risultati Strategia difensiva: per l azienda scalata è utile drammatizzare i pericoli del suo smembramento e questa tattica è tanto più efficace quando l acquirente è straniero: nonostante tutto, il trucco della multinazionale cattiva fa ancora presa. Anche il fattore tempo gioca a favore della vittima: la società scalata ha bisogno di tempo per chiamare a raccolta tutte le forze disponibili (dipendenti, azionisti, politici) un Opa che si arena nei rinvii è quasi sempre persa dall attaccante. OPA (Offerta Pubblica d Acquisto): metodo con cui una società o un gruppo finanziario può tentare di ottenere il controllo di un'altra società per azioni, particolarmente se quotata in Borsa. Consiste in un'offerta generalizzata di acquistare azioni della società di cui si vuole acquisire il controllo ad un prezzo prefissato (normalmente superiore alla quotazione di Borsa), entro una certa data. L'offerta è condizionata dal fatto che venga accettata da un numero di azionisti rappresentanti una percentuale prestabilita del capitale sociale. In caso contrario essa decade automaticamente. 4

5 LA SCALATA Bisogna tener in considerazione che, durante un Opa, saper gestire la propria immagine è importante, ma raramente è decisivo: il risultato di una scalata, alla fine si misura contando i pacchetti di azioni e non di simpatie. Prima di iniziare un Opa è quindi importante valutare attentamente la potenza degli alleati di un azienda e, naturalmente, la propria disponibilità economica La comunicazione può anche far perdere un Opa, ma non basta a farla vincere (Henri Balbaud) Con tale termine si indica, in ambito economico, l'acquisizione del pacchetto azionario di controllo di una società per azioni da parte di un imprenditore o di un'altra società. Solitamente le scalate avvengono nelle grandi società, in cui l'immenso capitale sociale si traduce nella cosiddetta "polverizzazione dell'azionariato", ossia l' acquisizione di piccole quote azionarie da parte di una miriade di investitori a fini meramente speculativi, senza velleità imprenditoriali. In tali contesti è quindi più agevole "rastrellare" sul mercato mobiliare un consistente pacchetto azionario. 5

6 CLIMA IDEOLOGICO VERSO LE OPA Il clima ideologico generale verso le Opa è assai variabile: Anni 80 era consolidata l opinione che le scalate in Borsa fossero un fattore di vitalità, utile a stimolare la redditività delle aziende Anni 90 clima nettamente più ostile (netto cambiamento di clima soprattutto negli USA a causa del proliferare di titoli spazzatura ). Psicosi delle Opa: il management si rinchiude in un ottica finanziaria di breve periodo trascurando i grandi disegni strategici Oggi l epoca delle acquisizioni e delle fusioni societarie non è affatto finita, però è bene tener presente i vincoli che il clima d opinione fa pesare su chi si lancia in una scalata di Borsa 6

7 IL DISASTRO AMBIENTALE Il naufragio della Exxon Valdex barili di greggio si riversano sulle coste dell Alaska è uno dei più gravi inquinamenti costieri della storia l immagine della compagnia petrolifera Exxon si trasforma completamente Di fronte alla duplice emergenza: disastro ecologico e crisi dell immagine pubblica, le reazioni dell azienda non furono adeguate. Nelle prime ore dopo il naufragio le notizie fornite alla stampa furono incomplete e contraddittorie immagine a metà tra l incompetenza e la reticenza difensiva. Ci fu un vano tentativo di minimizzare le proprie colpe ciò suscitò nell opinione pubblica disistima ed indignazione. In breve, la multinazionale divenne il modello da non seguire nella comunicazione di crisi. In seguito la società tentò di rovesciare l impressione iniziale: furono investiti milioni di dollari per ripulire le coste, furono rimborsate le popolazioni locali e fu messa in moto una formidabile campagna pubblicitaria in cui si assumeva tutte le responsabilità e prometteva il massimo impegno per ridurre i danni della catastrofe non ci fu comunque modo di cancellare nell opinione pubblica, il ricordo di tutti gli errori e le gaffes dei primi messaggi. Nel 1989 la petroliera Exxon Valdex si incaglia di fronte alle coste dell Alaska e versa in mare un milione di barili di petrolio causando una delle peggiori catastrofi ambientali di tutti i tempi. 7

8 IL DISASTRO AMBIENTALE In questo tipo di emergenza, l azienda si gioca la faccia in poche ore! La regola è: dire tutto quello che si sa, e subito La reticenza dell azienda eccita la curiosità dell opinione pubblica e lascia immaginare retroscena ancora più gravi della realtà. Due messaggi fondamentali che il management deve riuscire a trasmettere immediatamente al pubblico sono : la non - indifferenza: l azienda si deve dimostrare coinvolta e preoccupata dall incidente, condividere l interesse di tutti per il problema. Deve mettere a disposizione il più velocemente possibile ogni informazione in suo possesso. la responsabilità sociale: i dirigenti devono cooperare pienamente con le autorità e intraprendere ogni iniziativa appropriata per contribuire alla soluzione del dramma. 8

9 IL DISASTRO AMBIENTALE Aspetto tipico dell informazione sulle crisi ecologiche e sanitarie: per illustrare l accaduto, è necessario valutare le conseguenze e anticipare i possibili rimedi, occorre far ricorso a dati e concetti molto tecnici. Per evitare che le notizie possano essere fraintese dal pubblico l azienda deve organizzare rapidamente un coordinamento tra tecnici e responsabili della comunicazione che devono garantire che l informazione sia allo stesso tempo scientificamente corretta e comprensibile al pubblico. Caratteristiche del portavoce: deve essere unico e autorevole deve prendere istantaneamente decisioni delicate per far fronte con sicurezza a domande impreviste o sviluppi improvvisi della situazione 9

10 L INCIDENTE DI PRODUZIONE Nelle bottiglie di Perrier, la famosa acqua minerale, vengono trovate tracce di benzene (altamente tossico) La società fornisce una spiegazione con una settimana di ritardo e anche questa verrà contraddetta (prima errore umano, poi difetto degli impianti) e una descrizione dell incidente imprecisa. Ciò dà luogo a versioni contrastanti sulla stampa con il risultato che la clientela si allarma per la mancanza di risposte chiare. La contaminazione è sicuramente minima e nessuno rischia di avvelenarsi, ma in America il consumo di acque minerali costose è una moda salutista. 1990: la crisi del benzene mette un freno all'espansione di Perrier che decide il ritiro massiccio delle bottiglie. Delle tracce infime di benzene vengono scoperte da un laboratorio americano in alcune bottiglie di Perrier (solo 13). Gustave Leven, il fondatore dell azienda, decide di ritirare le bottiglie di sei paesi : Stati-Uniti, Canada, Giappone, Germania, Paesi Bassi e Danimarca: 280 milioni di bottiglie vengono distrutte in tutto il mondo. Costo totale: più di un milione di vecchi franchi francesi per un semplice errore umano; all inizio della catena di imbottigliamento, il filtro che doveva pulire le impurità contenute nel gas carbonico della fonte, di solito cambiato ogni sei, otto mesi, non fu cambiato in tempo. Di qui, la presenza di benzene di origine nel prodotto finale. 10

11 L INCIDENTE DI PRODUZIONE La Perrier si è giocata l immagine della purezza assoluta Quando la Perrier si rende conto di aver sbagliato è troppo tardi. Si verificano: un forte calo di vendite un assenza del prodotto dagli scaffali dei supermercati il crollo in borsa La concorrenza: con campagne pubblicitarie miranti a mettere in evidenza l assoluta purezza del proprio prodotto, garantita da severissimi controlli ha rosicchiato alla Perrier fette di mercato rimarcando il dubbio sull affidabilità del suo prodotto Gustave Leven lascia la presidenza del gruppo, che era prima dell incidente, il leader delle marche di acqua minerale mondiale. Nel 1992, la Nestlè prende il controllo della Perrier con un Opa. 11

12 LA La comunicazione di crisi non si gioca solo tra l azienda ed il suo pubblico; il ruolo dell arbitro, non sempre imparziale, spetta ai concorrenti. La probabilità di un incidente di questo tipo si può ridurre, non eliminare Bisogna quindi essere sempre pronti a reagire ed a gestirlo nella maniera migliore Il pubblico dei Paesi industrializzati è sempre più consapevole dei suoi diritti e quindi l azienda che sacrifica la tutela del consumatore in favore dei propri interessi, rischia di pagarne lo scotto. 12

13 L UNITA DI CRISI Ogni azienda è esposta al rischio di una crisi improvvisa Bisogna prepararsi in anticipo ad affrontare l emergenza secondo procedure collaudate Per elaborare il piano di crisi bisogna comprendere gli argomenti che accomunano tutte le crisi: Elemento sorpresa Perdita di controllo sulla privacy aziendale Rischio di carenza di informazione interna Sindrome dell assedio Ciò evita la caduta nell improvvisazione o nel panico Questa è nelle aziende USA una pratica ormai corrente. 13

14 ELEMENTI DELLA Bisogna definire la cellula incaricata di : raccogliere tutte le informazioni definire i messaggi da trasmettere al pubblico Al suo interno si devono trovare tutte le competenze necessarie per la comunicazione di crisi: il direttore delle relazioni esterne il direttore dell ufficio legale i responsabili operativi coinvolti nel caso specifico I membri di questa cellula si devono poter sempre consultare istantaneamente in ogni ora del giorno o della notte e devono avere un rapporto di fiducia totale con i vertici. 14

15 ELEMENTI DELLA Deve essere pronta una lista di interlocutori esterni da avvisare per primi. Devono essere pronti dei comunicati preconfezionati. Tutti gli accorgimenti tecnico logistici per la convocazione immediata di una conferenza stampa Gli strumenti di comunicazione diretta che consentono all azienda di far pervenire i suoi messaggi senza intermediari La società deve anche aver in mano i contatti che le permettano di mettere subito in atto una vasta campagna pubblicitaria 15

16 L UNITA DI CRISI Il portavoce deve essere pronto ad affrontare i mass media rispondendo in maniera completa, precisa e documentata ai tre interrogativi base: - Che cosa è successo? - Perché? - Cosa farà l azienda per risolvere il problema? La cellula di crisi deve sempre esaminare a fondo la posizione della società e la capacità di rispondere a questi quesiti. Un audit dei punti deboli aziendali può individuare in anticipo le possibili aree di crisi; un manuale interno, riservato ai membri della cellula, e contenente le procedure da attuare nella crisi, aiuta a non farsi prendere dal panico; gli esercizi di simulazione aiutano a trovare i dirigenti che hanno più polso e più sesto senso per cavarsela nelle catastrofi ma, come diceva Napoleone, la qualità più importante di un generale è la fortuna. 16

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