Eccellenza operativa. Standardizzazione del'offerta Valore elevato per il denaro speso Qualità elevata Mantenimento degli impegni Comodità di acquisto

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1 Il L'88% delle istituzioni intervistate ha manifestato interesse per il CRM e ha dichiarato di considerare strategici i CRM. Gli obiettivi principali dei CRM sono l'aumento della customer satisfaction, il miglioraramento dei modelli distributivi (redditività) e la modifica dei sistemi CRM. Eccellenza operativa * Livello minimo richiesto L'offerta di nuovi metodi di distribuzione e la creazione di nuovi servizi per la clientela sono considerati fattori di differenziazione. * Offerta di superiority superiorità Standardizzazione del'offerta Valore elevato per il denaro speso Qualità elevata Mantenimento degli impegni Comodità di acquisto * Prodotti/servizi di qualità superiore Concetti innovativi Ridotto time to market Intimità con il cliente "Quello che il cliente vuole " = Prodotti e servizi su misura / consigli e competenza La migliore soluzione possibile Fidelizzazione 1

2 Approcci ai CRM (1/2) Alcune caratteristiche di progetti interamente realizzati Risorse: da 5 a 100 persone Pacchetti software utilizzati: Siebel and Vantive sono quelli più citati (mediamente 800,000 per la licenza e i costi di integrazione) Giorni uomo per sviluppi specifici: fino a

3 Il Tendenza verso un approccio globale e un incremento dei progetti (1/2) I relationship management e gli approcci seguiti tendono a diventare sempre più globali: Il 17% dei progetti completati era basato su un approccio globale, in confronto al 43% dei progetti in corso e al 44% dei progetti allo studio. Progetti con approccio globale: più di un quarto dei progetti globali ha richiesto investimenti superiori ai 3m; i gruppi di progetto possono essere molto numerosi (fino a 200 persone); nel 44% dei casi, un pacchetto software viene scelto come soluzione tecnica (i pacchetti più citati coincidono con i leaders di mercato); realizzazioni ad hoc possono richiedere fino a giorni uomo; il 56% delle attività viene realizzato gradualmente; il tempo richiesto per la realizzazione dei progetti varia da un anno a due anni e mezzo (in fasi successive). Al maturare degli strumenti e dei gruppi di progetto, si registra una crescente tendenza ad adottare approcci globali. 3

4 Approcci ai CRM (2/2) 4

5 Il Tendenza verso un approccio globale ed un aumento dei progetti (2/2) Progetti realizzati separatamente: le soluzioni tecniche sono equamente divise tra il ricorso a pacchetti software e a realizzazioni ad hoc; la maggior parte delle realizzazioni è graduale; i budgets e i piani temporali per la realizzazione variano moltissimo. Progetti in fase di studio: un terzo delle istituzioni non ha ancora scelto la soluzione tecnica da adottare; la metà utilizzerà uno o più pacchetti software specializzati; il 17% opterà per un pacchetto software globale. Tempi di realizzazione: due terzi dei progetti in fase di studio verrà iniziato entro un anno; due terzi dei progetti attualmente in fase di realizzazione sarà in funzione entro 18 mesi. 5

6 Problemi incontrati nei CRM Legenda del grafico: Ascisse: tipo di problemi incontrati nei CRM projects Ordinate: importanza del problema su una scala da 1 a 4 (1 = nessun problema, 4 = problemi seri). Curve: fase del progetto: in fase di studio, in fase di realizzazione, completato Note: Integrazione tra il front e il back offices è il problema maggiore dei CRM (importanza 3 su una scale di 4) per le istituzioni che sono nella fase di realizzazione ed è un problem significativo (importanza 3 su una scala di 4) per le istituzioni che hanno completato i progetti. Tuttavia, non è percepito come un problema importante (importanza 2.29 su una scala di 4) dalle istituzioni che stanno ancora studiando un progetto di CRM. 6

7 Problemi per i CRM Il Per i progetti in fase di studio i problemi più frequenti sono: il cambiamento di cultura aziendale imposto da questi progetti, gli aspetti tecnici dei progetti (scelta della soluzione tecnica, integrazione del front office e del back office, reperimento dei vecchi dati e definizione dell'architettura tecnica). Per i progetti in fase di realizzazione i problemi più frequenti sono: l'integrazione del front e del back office, il reperimento dei vecchi dati, la modifica dei processi. Per i progetti completati i problemi più frequenti sono stati: l'integrazione del front e del back office, il reperimento dei vecchi dati, la mancanza di coinvolgimento da parte degli utilizzatori, la modifica dei processi. I problemi principali si riferiscono a due aspetti: quello tecnico e quello umano. 7

8 Periodi di payback dei CRM 8

9 Il Periodi di payback Un terzo delle istituzioni che stanno implementando uno o più progetti di CRM non è in grado di stimare il periodo di payback; questa percentuale sale al 60% fra le istituzioni che hanno già completato la realizzazione dei CRM. Periodi di payback attesi: un quarto dei progetti richiede da uno a due anni per generare un ritorno sull'investimento, il 18% dei progetti richiede da uno a tre anni, un quarto dei progetti richiede più di tre anni. Periodi di payback effettivi: il 10% dei progetti richiede da uno a due anni per generare un ritorno sull'investimento, il 15% dei progetti richiede da due a tre anni, il 15% dei progetti richiede più di tre anni. Il periodo di payback medio è compreso fra i due e i tre anni. 9

10 Il La gestione della relazione con il cliente (CRM), lo sviluppo del capitale costituito dal cliente e la ridefinizione delle strategie relative a clienti/prodotti/canali sono al centro delle riflessioni strategiche delle istituzioni: molti customerorientation sono al momento in fase di realizzazione, nuovi canali distributivi vengono posti a disposizione della clientela. Prodotti es. prodottii di risparmio Segmenti di clientela es. giovani professionals Canali es. Internett Nei CRM nelle istituzioni finanziarie le aree più sentite sono: l'integrazione dei canali distributivi e la loro connessione ai sistemi esistenti, l'organizzazione delle conoscenze sul cliente, la misurazione dei ritorni sull'investimento dei CRM. La crescente importanza di Internet e dell e-banking. 10

11 Il Contatto Patrick Desmarès Executive Director EFMA Appraisal of customer relationship management projects 11